Juan Sobejano Comunidadhosteltur.com

Travel Open Apps. Innovación en distribución turística

juansobejano@gmail.com — Wed, 06 Jul 2011 09:20:44 +0000

La Comunitat Valenciana está desarrollando un proyecto que supone un salto en la capacidad de distribución y creación del producto turístico. Dicho proyecto es un CRS con todo el producto turístico de la Comunitat que es gestionado con los PMS propios de las empresas o por los que son provistos por la Generalitat y que distribuye el producto tanto a canales propios (webs, CMS) como a intermediarios (OTAs, TTOO…)

Lo relevante de este proyecto es que incluye todo el producto turístico, y no sólo el hotelero como hasta ahora han hecho otros proyectos similares, lo que mejora la capacidad de distribución de todo el sector y tiene un componente estratégico que no tenían otros al mejorar la capacidad de creación de producto.

Como revela la siguiente imagen publicada en el blog del proyecto, Travel Open Apps tiene efectos tanto en la propuesta de valor como en la distribución y en el ahorro de costes.

En la propuesta de valor porque, como he dicho, aumenta la capacidad de creación de producto. Aunque dicha creación sigue siendo iniciativa de los propios agentes, la dinámica de reposicionar todo el producto en un CRS central permite una mejor gestión del mismo y la funcionalidad de crear webs propias con mucha facilidad también permite una mayor capacidad de comunicación de la oferta.

El acceso a canales de distribución es evidente, pues los principales operadores ya se han conectado o están en fase de negociación, lo que aumenta las posibilidades de acceso a esos canales.

La reducción de costes también es clara, porque la utilización de los PMS (propios o cedidos por Travel Open Apps) y la conexión de los operadores mejoran la gestión reduciendo costes operativos y administrativos con los cambios de tarifas y otras acciones de gestión.

A partir de aquí se desarrollan otras ventajas para los usuarios de Travel Open Apps, como la gestión de la propia marca, mayor eficiencia en la gestión de contenidos o el uso de la inteligencia colectiva en el desarrollo del proyecto.

No es, como se ve, sólo un proyecto tecnológico y de mejora de las herramientas de gestión, sino que también y sobre todo es un proyecto donde la parte estratégica es fundamental. Y ahí está el desafío, porque esto va a obligar a los agentes del sector a mejorar su formación y capacitación para sacar el máximo partido a Travel Open Apps.

La Agencia Valenciana de Turismo ha habilitado varios canales para estar informados del proyecto: su página web con su blog, su cuenta de Twitter y su página en Facebook. Es interesante visitarlas y seguirlas para estar informado de un proyecto que ya está llamando la atención desde fuera de España.

Mejor no tener Twitter que tenerlo mal gestionado. El ejemplo Spanair

juansobejano@gmail.com — Mon, 04 Apr 2011 16:25:58 +0000

¿Conocéis alguna gran empresa que no tenga Twitter? Sobre todo si se trata de empresas que venden sus productos o servicios al cliente final no hay prácticamente ninguna que no tenga su cuenta de Twitter para, se supone, conversar con sus clientes. No es que sea una moda, es que Twitter es un magnífico canal para este tipo de cosas. Los clientes tienen la opción de conversar con la marca, resolver sus dudas o incluso plantear sus quejas para que esa marca se la gestione a través del canal. Es rápido, con unos costes muy asumibles y con la ventaja de que toda buena gestión suele ser transmitida casi en directo, lo que aumenta el valor del canal y de la gestión que se hace del mismo. Porque es fundamental tener presente que la clave no está tanto en el canal como en nuestra forma de gestionarlo.

Si no tenemos clara la naturaleza del lugar donde estamos, si no sabemos qué función podemos desarrollar en él y si no sabemos cómo sacarle el máximo partido nos puede ocurrir cosas como la que le ha pasado a Spanair recientemente. Sin llegar a ser una crisis de reputación, Spanair ha demostrado que no ha entendido qué canal está utilizando ni las virtudes de éste. Comento el caso.

Recientemente una amiga tenía una gestión que hacer con un billete que había comprado a Spanair (cancelarlo, cambiarlo…) Cuando lo intenta le informan que tiene que llamar a un 807. Como saben este tipo de líneas tienen una tarifación especial mucho más caras que las normales y las empresas las suelen utilizar con una doble función: disuadir a los usuarios de la queja y tener una fuente de ingresos atípica. No sé si el gobierno iba a evitar esto con la nueva legislación que tiene pensado aprobar en breve, pero lo que está claro es que todavía no se ha hecho.

El caso es que al ver que tenía que llamar a un 807 mi amiga decidió utilizar el canal Twittert. Spanair tiene allí una cuenta, @Spanair, con la que en teoría interactúa con los usuarios. Sin embargo es interesante revisar su time line: tweets muy espaciados, generalmente promocionales, con muy poca interacción con los usuarios y “en horas de oficina”. Digo esto último porque mi amiga trató, como digo, ponerse en contacto un viernes con ellos. Tras mucho intentarlo y hacer un poco de ruido junto con sus amigos consiguió que Spanair se pusiera en contacto con ella en abierto. Luego parecía que Spanair iba a solucionarle el problema pues la llaman tras una espera de dos horas del Call Center.

Al final, viendo que no lo hacían mi amiga mandó otro DM a Spanair el viernes a última hora. Estuvo todo el fin de semana sin respuesta y con el timeline de Spanair paralizado (como todo el mundo sabe no se viaja en fin de semana, y menos en domingo, que hay que ir a misa). Al final, tras insistir el lunes de nuevo se limitaron a pasarle las condiciones de Spanair que le decían que tenía que llamar al 807, como tuvo que hacer mi amiga.

Esta gestión de una simple queja y analizando el timeline de Spanair y su forma de entender la relación con los clientes muestra varias cosas. Los clientes son un medio para ganar dinero, no un fin en sí mismos, no el objetivo fundamental de su modelo de negocio (al menos eso es lo que reflejan en su gestión del canal). Son capaces de hacer perder el tiempo al cliente sin ningún reparo, tardando en responder a una consulta tres días y porque ese cliente insiste. Desconocen la naturaleza del canal y piensan que es un canal de comunicación más, que se cierra cuando ellos no están y no interactúan, lo que me lleva a sospechar que también desconocen qué es una crisis de reputación y cómo ésta puede impactarles estando ellos ausentes.

En definitiva, si para muestra vale un botón y este es un ejemplo de cómo gestionan su relación con los clientes aconsejo a los señores de Spanair que cierren urgentemente sus cuentas en Twitter y no pongan más en peligro su imagen. Y si apuestan por el canal y quieren sacarle todo el partido, que reorienten su estrategia y su gestión porque no parece que lo estén haciendo muy bien

El Impact Of Relationship (IOR) y su dimensión estratégica

juansobejano@gmail.com — Wed, 30 Mar 2011 07:30:03 +0000

Estamos asistiendo últimamente a un aumento de la necesidad de cuantificar nuestra presencia en las redes sociales. Abundan las entrevistas, artículos y afirmaciones en esta dirección como elemento aparentemente fundamental para hacer visible el valor de nuestra estrategia y nuestras acciones en los medios sociales. El recuerdo del ROI (Return On Investment) es poderoso y, a pesar de ser fundamentalmente una forma de medición offline, supone una forma realmente interesante de valorar el resultado de nuestras acciones.

Sin embargo el ROI es, como decimos, sobre todo una herramienta que recoge muy bien nuestras acciones offline, pero no llega a abarcar todas las dimensiones de las acciones y, sobre todo, construcción de nuestras presencias online, ya sea de marca o personal. Para ello aparece como un elemento mucho más completo, además de complementario y en nada contrario al ROI, el IOR, del que ya ha hablado en varias ocasiones su creadora, Johana Cavalcanti.

El IOR es básicamente un sistema de medición de nuestra presencia en los medios sociales que tiene en cuenta la participación que ha generado nuestra presencia, su influencia, la autoridad construida y el tráfico generado. Cada uno de estos elementos tiene una valoración absolutamente individual que depende de la campaña, estrategia, segmento al que se dirige y objetivos de la marca. Es decir, aplicamos una medición interna e histórica que nos sirve en cuanto que somos capaces de ver su evolución, pero que no pone en relación dos marcas distintas. Al igual que no hay dos estrategias de presencia en medios sociales iguales, no hay dos maneras de medirlas iguales.

El IOR tiene dos elementos que le hacen fundamental como herramienta para los medios sociales: la segmentación de la medición y la importancia que da al elemento subjetivo. Desde el punto de vista de esto último, el hecho de valorar la subjetividad lo hace especialmente útil e interesante para los medios sociales. Como sabemos los medios sociales son por su naturaleza un entorno en el que las opiniones, la conversación y en general la subjetividad tiene mucho peso. Obviar eso es amputar una parte fundamental de nuestra presencia, quitarle gran parte de nuestro sentido. El hecho de que el IOR tenga en cuenta elementos como la influencia o la autoridad hacen que esta herramienta tenga un valor especial.

Pero además tienen la virtud de segmentar la medición. No estamos ofreciendo un resultado numérico integral e impenetrable, sino que ya desde el inicio tratamos de segmentar nuestra medición para así poder encontrar las causas del valor o de los errores que cometemos. Si somos capaces de comprender y analizar si estamos generando participación en nuestras plataformas (interacción directa), influencia sobre los contenidos que otros generan (proyección de nuestra marca), autoridad por la calidad de nuestra presencia (capacidad de prescripción) y tráfico a nuestras plataformas (capacidad de atracción) sabremos cuál de estos elementos tiene un comportamiento más errático y por tanto necesariamente revisable en cuanto a su estrategia y gestión.

La integración del IOR en nuestro análisis estratégico nos va a dar una visión segmentada y llena de información de la presencia de nuestra marca. El IOR nos permite ver la evolución que los distintos componentes de valor de nuestra presencia tienen en nuestra construcción de marca, la capacidad que estamos teniendo para generar valor y dónde estamos fallando en nuestra ejecución.

Niveles de implantación del social media en la empresa

juansobejano@gmail.com — Wed, 23 Mar 2011 13:20:08 +0000

Creo sinceramente que estamos en un momento crítico para las empresas, no sólo por el momento de crisis en el que vivimos, sino también por comprobar si somos o no capaces de plantar las bases desde las que firmemente asentar nuestras empresas cuando salgamos de esta crisis. Y el peligro está sobre todo en las PYMES. Su capacidad de innovación, de acaparar recursos o de implantar estrategias excelentes se ve muy mermada por la falta de formación o por el temor a cambiar lo que tradicionalmente se ha hecho, aunque no funcione. Como siempre digo, la generalización es injusta y hay muchas PYMES que están en la vanguardia de la innovación y de la excelencia, pero suelen ser de sectores muy concretos que por su propia naturaleza lo piden, lamentablemente el sector turístico no es uno de ellos.

Una de las herramientas fundamentales que pueden ayudar a las PYMES a mejorar sus recursos son los medios sociales, pero claro, bien utilizados. Estamos viendo ahora cómo las empresas se están limitando a poner su imagen en la Red, en muchos casos con la única razón de justificarse, de “no ser menos que otros”. Evidentemente esta es una estrategia errónea, pero más abundante de lo que pudiéramos desear. Convendría medir nuestra presencia, saber cómo lo estamos haciendo y dónde debemos corregir nuestras acciones. Para ello mi amiga Johana Cavalcanti y un servidor vamos a publicar en breve un libro en el que mostraremos cómo medir nuestra presencia en los medios sociales. De este libro hablaré próximamente, pero si hay alguien interesado que me escriba personalmente a juansobejano@gmail.com y encantado le responderé a cualquier duda.

Pero de lo que hablamos en este artículo no es de la fase de medición, sino del análisis previo que nos permite conocer qué nivel de implantación tengo yo, como empresa y/o como marca, en los medios sociales. Me ha resultado muy interesante el artículo de Laurel Papworth al respecto. Muestro las frases que incluye Laurel y adjunto mis comentarios.

Fase cero: ¿Y eso qué e lo que é?

La empresa no es que sea 1.0, es que ni siquiera ha empezado a andar. Para ella todo lo que tiene que ver con Internet le es ajeno, y es incapaz de comprender que los clientes pueden estar en otros lugares aparte de los canales habituales. Hablarle al empresario de viralidad, Facebook o Twitter le marea porque le suena a chino.

Es candidata a tener una crisis de reputación silenciosa, aquella que ocurre sin que la empresa se entere porque no está en la Red. Hablan de ella pero no lo sabe. Está en Tripadvisor si es un hotel pero no tiene ni idea.

Fase 1: Primeros pasitos

Bueno, ya sabemos qué es eso de Facebook, Twitter o Youtube. Son el demonio!!! Prohibido entrar en esos sitios en horas de trabajo. El trabajo es para trabajar, lo otros son tonterías. Además, los clientes no tienen tiempo para perderlo en esas tonterías. El conocimiento existe, pero el rechazo es frontal. Hay miedo a reconocer que estamos perdiendo el poder de nuestra marca, que nuestra empresa está en boca de todos sin que seamos capaces de controlarlo. Tenemos las orejeras puestas y nos obstinamos, como buenas mulas, a continuar gestionando nuestras empresas como antes. Esto de Internet y los medios sociales son al fin y al cabo una moda. Y si no ya me encargo yo de presionar para que lo sean.

No se comprende la verdadera naturaleza de los medios sociales, y no es que se desconozcan, es que se niega su evidencia. Otra empresa con todos los números para tener una crisis de reputación silenciosa porque aunque empieza a ver qué se dice por ahí de ella no lo hace adecuadamente y, desde luego, no responde a los comentarios de los usuarios.

Fase 2: Monitorizando y espiando

La empresa comprende que es bueno al menos saber qué dicen de nosotros. Comienza a monitorizar su presencia en la Red. Puede tener ya algo creado (una página, un blog, una fanpage…) pero suelen tener una gestión deficiente, generalmente externa y con una estrategia poco clara. A la empresa lo que de verdad le importa es saber qué dicen de ella, pero no comprende la naturaleza de los medios sociales y la importancia de la generación de contenidos relevantes. Escuchan y conocen pero no saben cómo reaccionar.

Si han comenzado a trabajar con una empresa externa lo más seguro es que no entiendan la cantidad de métricas que ésta les manda. De momento no son capaces de hacer nada más.

Fase 3: El socialmedia es un canal emisor

Ya se ha aceptado la importancia de estar en los medios sociales, pero no se ha comprendido todavía la naturaleza de los mismos. Se utilizan como se utilizan los mass media. Son un canal de emisión de nuestro mensaje como marca, no se consiente la respuesta del cliente. Esa actitud de prepotencia puede pasar factura a través de la crisis de reputación de nota de prensa, la que viene cuando se utilizan los medios sociales sólo como emisores.

Corremos el riesgo de parecer soberbios, antipáticos y sobre todo ser incapaces de aceptar las críticas, y lo que es peor, demostrarlo. Somos nuestros peores agentes de marketing, porque no somos capaces de crear contenidos relevantes y carecemos de capacidad y conocimiento para interactuar con nuestros clientes.

Fase 4: Venga ese video viral guapo

Comenzamos a desarrollar una cierta estrategia para medios sociales, pero todavía no tiene en cuenta al usuario. Hemos visto acciones virales y queremos una como esas. Los medios sociales nos ayudan a distribuir nuestros contenidos, que queremos que se viralicen. Para ello nuestro community manager, o el externo que nos ayuda, se encarga de distribuir contenidos, más trabajados que en la fase anterior pero que todavía no son capaces de poner en movimiento entornos de conversación con los usuarios, porque eso puede ser contraproducente para nuestra empresa.

Fase 5: ¿Y si montamos una campaña de socialmedia?

Ya comenzamos a comprender la importancia del usuario, aunque todavía no somos capaces de darle todo el protagonismo. Montamos campañas en los distintos entornos sociales y necesitamos que esos usuarios nos ayuden a viralizarlas. Tratamos de comprender su comportamiento, qué les gusta, qué les atrae. Buscamos contenidos que consideren interesantes. Ya no nos miramos el ombligo, aunque tampoco hemos llegado a desarrollar todo nuestro potencial en los medios sociales.

Hay conversaciones y la empresa deja a los usuarios que hablen, pero siempre se trata de llevar la conversación a los temas que interesan a las empresas. Corremos el riesgo de una crisis de reputación autoinflingida, es decir, por equivocarnos en el segmento al que nos dirigimos o el mensaje que enviamos, aunque tengamos una presencia fuerte en los medios sociales.

Los usuarios siguen siendo receptores, aunque algo más activos. Métricamente la cantidad sigue siendo relevante, a veces por encima de la calidad (3.000 followers, 5.000 fans…), y se convierten en indicadores de éxito, en ocasiones sin tener en cuenta el origen o la interacción con esos followers o fans. Seguimos sin terminar de comprender la naturaleza de los medios sociales.

Fase 6: ¿Y si dejo que los usuarios tengan voz y voto?

Ya estamos en una fase avanzada. La empresa conoce los medios sociales, su naturaleza y todo el poder que puede sacar de él, sólo es cuestión de tiempo que llegue a la fase 7. La conversación ya es natural, forma parte de la relación del cliente con la empresa, y aquel comprueba como ésta empresa lo escucha. Las acciones de promoción, las estrategias y la comunicación tienen muy en cuenta los gustos de los clientes y usuarios.

Los entornos creados por la empresa comienzan a ser clientecéntricos, por y para los clientes, pero todavía se nota algo de “todo para el pueblo pero sin el pueblo”. Hay que dar un paso más.

Fase 7: Todo el poder para el usuario

Aquí el usuario forma parte de la gestión de la empresa, aunque él no lo sepa. La importancia del cliente es vital en toda la estrategia global de la empresa. Participa en la creación del mensaje, de las acciones, de los productos, de la innovación. La empresa ha sabido crear los entornos adecuados para que el cliente interactúe y de información y valor a la empresa y a todas sus estrategias.

No hay doble sentido, hay honestidad, sinceridad y el convencimiento de que de verdad el cliente es importante para la empresa más allá de gastar su dinero en sus productos.

Todas estas fases son las ideales, las que desearíamos que siguieran nuestras empresas. Muchas, la mayoría, se quedan por el camino y no alcanzan ni siquiera el nivel 3, pero si somos capaces de al menos tratar de alcanzar el último nivel encontraremos muchísimo valor en nuestra relación con nuestros clientes y usuarios. Pero para eso debemos estar dispuestos a cambiar estrategias y a ceder buena parte de nuestro poder actual. Y eso no es fácil.

En torno a Travel Open Apps

juansobejano@gmail.com — Thu, 17 Mar 2011 08:36:00 +0000

Para quien no lo conozca Travel Open Apps es un proyecto de la Agencia Valenciana de Turismo y el Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas (INVAT.TUR)que fundamentalmente consiste en un CRS con TODA la oferta turística de la Comunidad Valenciana a la que tienen acceso los agentes turísticos de la Comunidad y que la pueden comercializar de dos formas: o bien directamente o a través de otros intermediarios online (OTAs, consolidadores…) El proyecto, de gran envergadura y muy ambicioso, pretende conseguir que todos esos agentes sean creadores de producto, pues la herramienta permite infinitas combinaciones de la oferta que se encuentra en el CRS, y comercializadores de la oferta que sean capaces de crear.

Dicho así la primera reacción es pensar que lo que pretende el proyecto es evitar intermediarios y que es un disparo a la línea de flotación de las agencias de viaje, pues permite mejorar la capacidad de comercialización de los proveedores (hoteles, campings, restaurantes…) en detrimento de los intermediarios tradicionales (AAVV básicamente). De hecho ésta ha sido una de las objeciones, o la principal, que han puesto las AAVV sobre la mesa. Desde mi punto de vista la cosa es mucho más compleja y ofrece más posibilidades que las que estrictamente se derivan de la mera comercialización.

El proyecto es fundamentalmente un proyecto estratégico. Aunque la tecnología es fundamental, pues se trata de encontrar un modelo que conecte los CRMs propios de los actores con el CRS y con los canales de difusión y distribución, y por lo tanto ha de tener una arquitectura que combine la solidez con la flexibilidad, lo que de verdad va a dar valor al proyecto será la capacidad de sus miembros de generar y distribuir producto en base a los deseos de los clientes. Es decir, es posiblemente la mejor herramienta que va a existir para acercar la idea de crear productos adaptados a los gustos individuales de los clientes a la realidad, para hacer reales los deseos de experiencias únicas y particulares de los viajeros.

A pesar de estas posibilidades las quejas u objeciones de algunos actores, e incluso de profesionales de fuera de la Comunidad, han sido muy claras y generalmente en una dirección: lo que pretende el proyecto es evitar la intermediación y obviar a las AAVV, siendo éste un proyecto hecho a medida de los hoteleros. Es cierto que Travel Open Apps puede aumentar las posibilidades de venta directa, pero también lo es que esa venta directa ya se está produciendo y que los medios sociales están ayudando mucho en esa dirección. Ya hay hoteles que de un modo u otro ya venden directamente en torno al 50% de su oferta y que su objetivo es seguir aumentando ese porcentaje. Pero también lo es que parte de la culpa de esto es del canal tradicional que no ha sabido dotarse de valor para el proveedor adaptándose a los nuevos entornos que se están creando en torno al cliente.

Los canales tradicionales tienen fundamentalmente dos estrategias para mantenerse e incluso aumentar cuota de mercado: ofrecer valor al cliente u ofrecer valor al proveedor. Y con Travel Open Apps tienen la posibilidad de desarrollar esta doble estrategia. La posibilidad de dotar de valor al cliente es clara, han de partir de la creación de un producto lo más cercano a los gustos del viajero, de ser capaces de movilizar todo el producto del que disponen (¡todo el de la Comunidad Valenciana!) para encontrar las mejores combinaciones y enfocarse a los mejores segmentos. A esto han de añadir su capacidad de gestión, su importante función de asesoría y aseguramiento del producto y su valor como acceso directo a los mercados y segmentos emisores.

Pero por otro lado, la posibilidad de ser relevantes para los proveedores es también un hecho. Nadie como los canales tradicionales conoce los destinos tan a fondo. De igual modo también tienen una clara oportunidad de especialización en mercados emisores, adecuando el producto y su valor de canal a ese segmento al que nadie como ellos llega.

Pero los proveedores (hoteles fundamentalmente) tampoco pueden esperar que su oferta se ponga en el mercado de manera directa gracias a Travel Open Apps. Sería iluso pro su parte pretender obviar el valor de los canales tradicionales y de las AAVV. El valor que han tenido éstas para los destinos es evidente, y lo seguirán teniendo por sí mismas y más si se saben adaptar al nuevo entorno que se está generando.

Como decimos, Travel Open Apps es mucho más que una nueva forma de comercialización y distribución. Es una forma de movilizar a todo el producto de la Comunidad Valenciana en pos de lo que se supone que todos buscamos, la satisfacción de nuestros visitantes. Que algunos agentes aumenten su capacidad de comercialización y distribución no significan que otros la pierdan. Pero parece claro que estamos en una nueva fase de las relaciones con nuestros clientes, tanto desde el punto de vista de la comercialización como desde la perspectiva del producto, y todos los agentes han de ajustar sus expectativas y sus posiciones dentro de la cadena de valor. Los cambios de estrategia son necesarios, la asunción de nuevas funciones y formas de gestión también, tanto para unos como para otros, pero todos tienen su valor y su función en el nuevo escenario que ofrece Travel Open Apps.

Branded Content, la estrategia de los contenidos

juansobejano@gmail.com — Wed, 16 Mar 2011 09:30:16 +0000

Cuando parece ser que ya se considera cada vez más relevante para las empresas su presencia en los medios sociales, se comienza a notar una evidente falta de profundidad, diferenciación y valor en dicha presencia. La estrategia tan extendida de cortar y pegar lo que otros hacen, como si lo que ha tenido éxito para otros lo vaya a tener para nosotros, no hace sino clonar presencias y, en cierto modo, seguir las estrategias que siguen las marcas en los mass media.

Ante esto, parece urgente diferenciarse y desarrollar una presencia con un valor único para el usuario y posible cliente. Ser relevante debería ser un objetivo clave y sobre el que pivotaran todas nuestras acciones en medios sociales. Para ello el diseño de los contenidos es fundamental y una apuesta por el valor clave.

Cuando hablamos de contenidos no nos estamos sólo refiriendo a un tipo determinado. No hablamos de artículos o imágenes o videos, sino que estamos hablando de todas las acciones que nos permiten crear material visible y potencialmente relevante. Desarrollar esos contenidos en forma de Branded Conten, de contenidos vinculados a una marca, nos permitirá acercar esa marca a nuestros potenciales clientes.

Pero para que ello sea efectivo hemos de racionalizar adecuadamente nuestra estrategia y no crear contenidos que luego no interesen a nuestros clientes. Es necesario que nos preguntemos qué gusta a nuestro segmento, qué plataformas le son más amigables o cómodas, qué posibilidad hay de que compartan ese contenido y, lo que es fundamental, no esperar un retorno inmediato, y menos monetario.

Ésto es lo más difícil de asimilar, la necesidad de dedicar recursos a una serie de acciones que no tienen un retorno inmediato. Sin embargo el valor que tiene para las empresas y marcas es evidente por el hecho de conseguir una clara relevancia en unos entornos en los que los clientes se mueven cada vez en mayor número.

La clave de una estrategia adecuada de Branded Content está en nuestra capacidad de mejorar de algún modo la experiencia vital del posible cliente sin que éste tenga que realizar ningún desembolso. Estamos hablando de encontrar la forma de que el usuario encuentre útil, interesante, divertido o entretenido el utilizar nuestro espacio, como en el caso del Bus Stop Derby de Yahoo, que en la marquesina de una parada de bus ha implantado un sistema de juegos que hace que se organicen competiciones por toda la ciudad entre barrios.

No se trata por tanto de ver qué estrategia nos es más beneficiosa a nosotros como marca, sino la que es más atractiva al usuario.

A partir de ahí los contenidos han de ser pensados antes de ser creados a partir siempre de una estrategia clara y no dejarnos llevar por lo que otros han hecho o por lo más fácil.

De la distribución del producto a la distribución del valor

juansobejano@gmail.com — Fri, 11 Mar 2011 09:55:54 +0000

El marketing tradicional tiene en sus tradicionales 4 Ps (Producto, Precio, Posicionamiento, Promoción) no sólo una herramienta fundamental de desarrollo y análisis de sus estrategias, sino también una evidente declaración de intenciones. La centralidad del Producto sobre todo el proceso es más que evidente, y relega en muchos casos al cliente a un papel muy secundario, de mero receptor de mensajes y productos.

Los medios sociales han enseñado que esos clientes buscan su lugar bajo el sol y, lo que es más importante, son fundamentales para las empresas más allá de ser simples consumidores y fuente de ingresos.

El posicionamiento, place o distribución del marketing tradicional ha de encontrar una nueva forma de aportar valor a la empresa integrando a los clientes en su dinámica. Ya no podemos hablar sólo de distribuir productos, también debemos hablar de distribuir valor.

Aunque a primera vista la utilización de los clientes y los medios sociales para la distribución de valor pueda parecer más acorde con la promoción, lo cierto es que asumiendo como estrategia de distribución esa distribución cambiamos nuestro enfoque de propuesta de valor y los clientes entran a formar parte de una estrategia distinta dentro de la empresa.

Distribuir valor supone dotar a ese valor de una virtualidad distinta que si lo enfocamos como materia prima de la promoción. El valor ya no es sólo un atributo del producto, sino que tiene entidad por sí mismo, es distribuible y puede generar en torno a él una serie de acciones entre las que puede estar la promoción.

Si conceptualizamos al valor como elemento de promoción el core de nuestra empresa aumenta y mejora a ojos del mercado. Somos entonces capaces de, partiendo de ese valor, es decir, sublimándolo de los productos que distribuimos, generar una propuesta más rica de linea de productos o servicios y transmitir un mensaje más rico de nuestra oferta.

Los clientes no pueden distribuir productos en los medios sociales, pero sí valor. El cambio de enfoque supone también comprender la importancia y la singularidad de los medios sociales como plataformas de marketing y comunicación.

Parece lógico desarrollar un cambio o al menos una evolución de estrategias si nuestra relación con nuestro clientes se desarrolla en los medios sociales.

Plan de Marketing Turístico de Benidorm

juansobejano@gmail.com — Thu, 03 Mar 2011 09:24:16 +0000

Se acaba de constituir oficialmente la Fundación Turismo de Benidorm, con la misión de trabajar por la mejora de la imagen y el desarrollo del marketing y la promoción del destino. Fruto de estos objetivos se publica el Plan de Marketing Turístico de Benidorm.

Reconozco que me ha sorprendido muy gratamente el realismo con el que se ha hecho el plan. El conocimiento de las propias debilidades, incluso dándoles más importancia que a las evidentes fortalezas que tiene el destino, creo que son una magnífica base y punto de partida sobre el que construir el futuro de Benidorm. Sospecho que el acierto de este enfoque es obra del gerente de la fundación, Moisés Jorge Naranjo.

Es fundamental trabajar sobre planes de marketing globales para el destino y no como hasta ahora, que las distintas asociaciones han hecho la “guerra por su cuenta” y han solapado en ocasiones campañas de otros actores.

También se necesita un mensaje claro, direccionado, no contradictorio con lo que hacemos en el destino y que aporte valor en la dirección que buscamos, es decir, que ayude a superar la dependencia del turismo de bajo gasto por otro que tenga como factor de decisión el producto y no el precio.

Pero sin duda, para que esto tenga efecto, no basta con trabajar sólo en el marketing, es fundamental que trabajemos el producto, desde el destino hasta los bares, restaurantes, hoteles y toda la oferta complementaria.

Benidorm es y ha sido un destino de éxito, que lo siga siendo depende de nuestra capacidad de visión y de ahuyentar los fantasmas del partidismo y la segmentación.

El desconcierto de las empresas ante el consumidor en la Red

juansobejano@gmail.com — Thu, 17 Feb 2011 11:24:21 +0000

No parece haber hoy en día dos entes más alejados que la empresa y el consumidor cuando ambos están en la Red o más concretamente en los medios sociales. La perspectiva que toman ambos es tan distinta que parecen estar en mundos distintos. Esto se nota sobre todo en la extrañeza que parece atrapar a las empresas cuando observan comportamientos no esperados por parte de esos consumidores y usuarios de la Red que les desconciertan y les obliga a cambiar planes y estrategias.

Estamos ante una “barrera de visión”, una forma de percibir el entorno de manera deficiente y absolutamente miope. Evidentemente las cosas están cambiando y hay empresas que ya están acertando en la visión y en la gestión de sus relaciones con esos usuarios, pero todavía queda un largo camino por recorrer.

Aunque la verdad es que ya llevamos mucho tiempo en ruta. En 1994 John Perry Barlow publicó un magnífico trabajo, Vender Vino sin Botellas, en el que ya daba las claves de muchos de los comportamientos que se están desarrollando actualmente. La capacidad de las redes sociales de dotar de valor a lo que antes parecía no tenerlo está desconcertando a muchas empresas. Cuando los usuarios declaran que lo importante de una botella de vino es el vino y no la botella, están pidiendo nuevas formas de acceder a ese vino evitando lo superfluo. En realidad lo que el consumidor está pidiendo es que la empresa se centre en el auténtico valor del producto y evite rodeos o desenfoques.

Manuel Castells también publicó en la década de los 90 su obra clásica La Era de la Información. La Sociedad Red, en la que dotaba de categoría académica a las redes como herramientas de gestión y de aporte de valor no ya sólo para los usuarios, sino también para la sociedad.

Lo que vienen a decir estos autores, y que después ha demostrado la realidad, es que estamos en una economía de la abundancia, un entorno en el que el valor es mucho más difícil de percibir por la cantidad de impactos que recibe el usuario/consumidor cada día. Una economía en la que la información y el conocimiento han cambiado de enfoque de valor y sólo lo tienen en cuanto son usados, y esto quiere decir que son importantes para el que los usa. ¿Por qué he de ver un anuncio de coches si no quiero comprarme uno? ¿Por qué he de “tragarme” un magnífico reportaje sobre el Caribe si yo lo que quiero es pasar unos días en la nieve? Los nuevos dispositivos, las nuevas formas y herramientas de comunicación cambian los comportamientos porque dan más opciones de elección y de segmentación al usuario.

Y sin embargo pensamos que el consumidor va a seguir con sus mismos comportamientos pasivos, con la aceptación de nuestros mensajes y de nuestro control del entorno en el que se mueven. Luego, cuando el consumidor reacciona ante nuestras intenciones intrusitas, nos extrañamos y, en una actitud voluntarista y totalmente irreal, proclamamos que esto es una etapa que pasará.

La verdad es que Internet ha venido para quedarse, y las redes sociales también. Con todo lo bueno y malo que eso tiene. Posiblemente evolucionen y se transformen, pero será una transformación que partirá de la construcción sobre lo que ya hay hecho. Y más nos vale que lo asumamos si queremos que nuestras empresas sean capaces de competir en este entorno cambiante y descentralizado.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/cobalt/2412242297/

El lienzo de Osterwalder y los medios sociales. Intersecciones razonadas

juansobejano@gmail.com — Mon, 14 Feb 2011 09:51:37 +0000

Ya hablamos hace poco de la importancia de desarrollar estrategias de negocio con las que pudiéramos diseñar adecuadas líneas de acción en torno a nuestras empresas. Dijimos también que el lienzo de Osterwalder es una interesante herramienta para este fin. Como dijo Javier Megias en una entrevista, el lienzo es una magnífica herramienta para el análisis estratégico, aunque más débil para el desarrollo táctico.

A esta reflexión he de añadir que vengo observando cómo estamos desarrollando un uso de las redes sociales muy deficiente, fundamentalmente basado en crear una presencia en ellas y como mucho promover acciones de comunicación o marketing por lo general muy mejorables, no tanto por culpa de los profesionales del marketing como por lo que los propietarios de las empresas posicionadas consideran que son sus necesidades. Por el contrario, creo que las redes sociales son una herramienta muy potente para otros muchos menesteres, como la innovación o el desarrollo estratégico, que no se desarrolla lo suficiente.

Dicho esto, creo que es perfectamente factible encontrar las líneas de intersección entre redes sociales y lienzo de Osterwalder para mejorar el análisis estratégico de nuestras empresas, pero para ello tal vez sea interesante cambiar la dirección del análisis del lienzo, desde una dinámica centrífuga como ha sido hasta ahora a otra centrípeta.

Una aclaración antes de seguir. Como todo lo escrito en este blog, este artículo es el resultado de reflexiones puramente personales y, por esa razón, tal vez erróneas. Mi capacidad para decir tonterías es mítica y reconocida mundialmente, por lo que no hay en este artículo más intención que iniciar desde el error una línea de debate en el que los lectores transiten hacia el conocimiento. Sigamos entonces.

Digo por tanto que hasta ahora he notado que el análisis del lienzo de Osterwalder suele seguir una dinámica de dentro hacia fuera, partiendo de nuestra oferta de valor hacia las demás casillas, siendo por tanto ésta la que determina la línea de pensamiento.

Sin embargo sería interesante realizar el ejercicio contrario y utilizar el lienzo como una especie de blog de notas que permitiera partir de las casillas antes finales y ahora iniciales y que nos llevaran a la central, a la propuesta de valor de nuestro proyecto o empresa. Conseguiríamos así una serie de datos previos que nos reforzarían esa propuesta de valor. Y para ello pueden ser interesantes las redes sociales.

Dejamos de momento las casillas correspondientes a los costes y fuentes de ingresos por no ser tan claramente influidos por las redes sociales y nos centraremos en las demás.

Partimos de una serie de clientes y una serie de partners que hemos de tener más o menos definidos. Nuestro segmento objetivo puede posteriormente sufrir cambios, como nuestros colaboradores externos, pero es conveniente partir de una base de trabajo que nos permita desarrollar aunque sea intelectualmente una reflexión en torno a la propuesta de valor. Una vez definidos ambos podemos trabajar con ellos.

Básicamente los medios sociales nos permiten dos funciones: comunicación y obtención de información. No quiere decir que ambas funciones no se solapen, pero es interesante distinguirlas para potenciar y mostrar sus particularidades a la hora de analizarlas. Cuando utilizamos los medios sociales y las redes que en ellos se crean para comunicarnos y estudiar a nuestros segmentos objetivos, se manifiestan los canales por los que éstos se relacionan más fácilmente con nosotros, fundamentalmente como canales de comunicación, aunque la información que podamos obtener también nos pueden dar claves en cuanto a los mejores canales de distribución para ese segmento.

Del mismo modo también nuestra conversación en los medios sociales nos va a permitir tener más información sobre qué tipo de relaciones cliente/producto van a encontrar más atractivas y de mayor valor, permitiendo tener por tanto más claves para la creación de una propuesta de valor central.

Por tanto, el análisis centrípeto que parte del segmento de clientes nos dará información sobre sus preferencias y aquellos elementos a los que ese segmento va a otorgar más valor como partes de una relación en la que se sientan adecuadamente compensados por la misma. Con eso tendremos la base para construir una propuesta de valor desde la perspectiva del cliente.

Pero evidentemente es necesario crear esa propuesta y siempre existen limitaciones para crearla tal y como desearía el cliente, Para ello debemos analizar de qué medios disponemos y cómo integrarlos en nuestras dinámicas de gestión internas. Partiremos para ello ahora de la casilla de partners para este análisis.

Una vez conocemos cuáles son o pueden ser nuestros partners conviene centrarse en encontrar nuestras potenciales actividades y recursos clave. Recordemos que ya tenemos los datos obtenidos del análisis centrípeto de la casilla de clientes, por lo que debemos tener ya una idea aproximada sobre qué tipo de servicio o producto queremos construir. En los medios sociales podemos encontrar información sobre dinámicas de creación de servicios y productos, innovación, capacidades de posibles partners o tipos de partners, etc… De modo que nos permita saber qué tipo de recursos externos podemos encontrar para crear nuestra propuesta de valor. Por ejemplo, si somos una agencia receptiva y queremos agregar a un hotel determinado para nuestra cartera de oferta, será interesante saber qué dicen los clientes de ese hotel, qué opinión les merece y cómo lo califican en lugares como Tripasdvisor, más allá de la información que el propio hotel nos pueda aportar. Así conseguiremos afianzar nuestras actividades y recursos clave en aras de consolidar nuestra propuesta de valor.

El objetivo, evidentemente, es encontrar una propuesta de valor sólida y ganadora que resulte al cliente, atractiva e irresistible. Una vez configurada esta propuesta de valor es interesante desarrollar un análisis centrífugo que parta de la misma propuesta central y que analice si de verdad hemos acertado y si hay que hacer algún ajuste en la misma. El hecho de haber desarrollado el primer análisis centrípeto no impide, en absoluto, ejecutar el centrífugo.

Todo lo dicho no quiere decir que los medios sociales sean la mejor herramienta para los que construir estos análisis, pero sí que son una ayuda fundamental para ello por varias razones: porque son relativamente fáciles de gestionar, porque son un entorno en el que los clientes están, porque estos clientes están agrupados de forma natural y porque existen herramientas que facilitan las acciones de análisis.

Por tanto, comencemos a ver a los medios sociales como algo más que un lugar donde se está y donde nuestra empresa o destino ha de estar “porque todos están” y empecemos a sacar partido de ellos enriqueciendo nuestros análisis y nuestra capacidad de hacerlos.