Comunidadhosteltur.com

Costes vs. Gastos, nuevo paradigma de la Explotación Hotelera

Wed, 01 Feb 2012 19:06:33 +0000

Costes vs. Gastos, nuevo paradigma de la Explotación Hotelera

La lectura del post ¿Revenue management o "bombero turístico"?, Publicado por IsabelInterhobbies el 24 de Enero de 2012, en el que intervengo con los comentarios #3, #5 y #7, y otro más en el que remito a este post, tratando de introducir algunas puntualizaciones sobre lo que considero como errores de planteamiento, en el uso que se hace del Revenue Management y sobre todo en lo que se refiere al uso de técnicas de gestión que impulsadas por la ¡¡¡¿¿¿NECESIDAD???!!! de reducir gastos, terminan convirtiéndose en un aumento de los costes.

En el comentario #8 del post al que hacemos referencia en el párrafo anterior, Isabel introduce un nuevo elemento del cambio que considera necesario la EXTERNALIZACIÓN como elemento muy interesante para reducir determinados costes fijos.

Ya en el post Innovación vs. Costes: el dilema del sector hotelero, Publicado por AnaMariaMB el 10 de Enero de 2012, introducía en mi comentario #3 la diferencia que, para mi forma de ver, existe entre gastos y costes, cuando ante la afirmación de que “La calidad corre el riesgo de ser la gran víctima de la guerra de precios” mostraba mi discrepancia a la idea de que “la calidad cuesta, y hay que invertir en ella” por cuanto la experiencia me ha hecho constatar “que la calidad no cuesta, por el contrario, reporta una ingente cantidad de ahorro, lo que realmente es MUY costosa, es la no calidad.”, por lo que introducía lo que para mi diferencia a los gastos de los costes, escribiendo:

“Considero que podría ser interesante diferenciar entre costes y gastos, considerando como COSTE, aquella cifra que es necesario invertir en cada servicio que se realiza para que este tenga el nivel de calidad inherente a una determinada estrategia, que al estar enfocado al logro de unos determinados objetivos empresariales, no es susceptible de ser reducido, por cuanto implicaría que no se ofrece la calidad prevista en la estrategia de un determinado establecimiento, diferenciándolo de GASTO que es la cifra realmente gastada en la ejecución de ese o esos servicios, y que puede no ajustarse al coste calculado dentro de la estrategia de negocio, en cuyo caso se necesita la reducción de aquellos gastos mal gestionados, que incrementan los costes que la estrategia de negocio adoptada lleva implícitos.

No creo que exista en el sector hotelero el dilema “Innovación vs. Costes”, que muy bien podrían ir de la mano, si la innovación se hace con sentido económico y de oportunidad, y no como capricho de un empresario o directivo, sin valoración del ROI que se pueda esperar de la misma, pienso que el dilema real de este sector es “Costes vs. Gastos”.”

Es posible que en las definiciones anteriores, faltase algo, porque cuando escribo “que puede no ajustarse al coste calculado dentro de la estrategia de negocio, en cuyo caso se necesita la reducción de aquellos gastos mal gestionados, que incrementan los costes que la estrategia de negocio adoptada lleva implícitos.” , le falta hacer mención, que en ese no ajustarse al coste calculado, pudiera darse el efecto contrario, que se gaste menos de lo que la estrategia de negocio hubiese calculado, y que ese ahorro, se convierta en menores ventas al no tener los servicios que se ofrecen a los clientes, el nivel de calidad necesario para merecer su satisfacción, en cuyo caso, ese ahorro termina teniendo un coste en menores ventas y beneficios de la empresa que haga improcedente el ahorro en el gasto.

La idea de EXTERNALIZAR SERVICIOS me preocupa de forma muy especial, precisamente por haberlo probado y valorado, al encontrarme en alguno de los establecimientos que he dirigido con esa fórmula al hacerme cargo de los mismos, y no puedo estar de acuerdo con la forma en que se utiliza en la mayor parte de la hostelería, al considerar que la EXTERNALIZACIÓN, puede llegar a ser uno de los grandes canceres de la industria hotelera, si no está muy bien analizada y programada.

El gran problema es que la falta de formación adecuada de más de un empresario y director de hotel, les llevan a externalizar servicios básicos del establecimiento, desde la limpieza de áreas comunes o de habitaciones, a los de cocina y la restauración, o los servicios de un excelente spa y centro de wellness, cediendo a una empresa externa, parte de los beneficios que debieran aportar esos secciones del hotel, porque no nos engañemos, la cesión de esos servicios a otra empresa, en realidad, se traduce en un reconocimiento, no verbalizado, de que no sabemos gestionar el establecimiento que supuestamente dirigimos, y que la empresa a la que cedemos esa parte de nuestros servicios, lo sabe hacer mejor que nosotros.

La última oración del párrafo anterior, expresa un hecho cierto, la empresa a la que se ceden los servicios, posiblemente lo haga mejor que el que los cede; sin embargo eso no quiere decir que se esté haciendo una buena gestión, lo único que realmente significa, es que quien dirige esa empresa no está debidamente preparado para hacerlo, porque con esa cesión de una parte de los potenciales beneficios de su empresa a terceros, está reduciendo de forma muy importante las posibilidades de competir de la empresa que dirige, y sobre todo, demuestra su falta de capacidad organizativa.

Es posible que muchos digan que es preferible externalizar los servicios que no sepan explotar adecuadamente, y cederlos a una empresa especializada cobrando una renta por esa cesión de instalaciones que representen un ingreso seguro, al tiempo que garanticen un servicio de calidad para los clientes alojados en el establecimiento, lo que podría ser un mal menor, si el querer llevarlos directamente se va a convertir en mal servicio y pérdidas, y contra esa idea tengo mi propio criterio, si no sabes llevar el negocio, busca un buen Director al que puedas interesar en los resultados, o alquílalo con la máxima rentabilidad posible, sabiendo que tienes que ceder una importante proporción de su potencial rentabilidad a quien asuma el riesgo de la explotación, y si no estás dispuesto a hacerlo así, no te metas en una de las actividades más complejas de nuestra economía.

En todos los hoteles con pérdidas de explotación, que he pasado a dirigir y que tenían algunos servicios básicos externalizados, después de analizar la situación de los mismos, he vuelto a recuperar los servicios externalizados, cambiando la organización de los mismos, logrando una importante mejora del servicio y sobre todo una gran reducción de los gastos.

La pretensión de trasladar costes fijos a variables por medio de la externalización, solo cambia la imagen que se tiene del gasto que se realiza, enmascarando la incapacidad del gestor para la organización adecuada del personal, su principal fuente de costes, convirtiéndolos en gran medida en gastos improductivos.

Otra cosa, es la externalización de trabajos que no están relacionados directamente con los servicios que presta esa empresa, como pueden ser algunos trabajos de mantenimiento, contabilidad, confección de las nóminas y altas y bajas del personal, servicios jurídicos, y otros de similares características, sin perjuicio de que personalmente considere que la mayoría de esos trabajos pudieran ser realizados sin coste alguno por el personal en plantilla, si a la hora de su contratación, se hubieran tenido en consideración esas necesidades, definiendo de forma adecuada la selección de personal.

Sé que estas consideraciones no van a contar con el visto bueno de una gran parte de quienes puedan leer este post, posiblemente la preparación de muchos de ellos les haga imposible aceptar el cúmulo de responsabilidades que las mismas representan, como consecuencia de una formación un tanto especializada en un área determinada de la gestión, sin profundizar lo suficiente en la formación generalista que implica una empresa de servicios como el hotel, en la que mucho de su personal, cuenta con una gran cantidad de tiempos muertos, por falta de polivalencia, que hace escasamente productivo su tiempo de servicio, esa falta de polivalencia en puestos de mandos intermedios y directivos, al final, se traduce en un exceso de gastos, provocados por una inadecuada organización del trabajo, que repercute de forma negativa en los costes y, como consecuencia, en la rentabilidad de las empresas en que prestan sus servicios.

Posiblemente no queramos darnos cuenta de que el turismo vive un nuevo paradigma hace ya muchos años, y que en ese nuevo paradigma, la reducción de gastos, nunca va a compensar las bajadas de precio y altas comisiones que en un afán de alcanzar altos niveles de ocupación se ofrecen a ciertos tipos de intermediación, desatendiendo, cuando no maltratando al cliente directo.

Es posible que sea hora de comenzar a pensar, si en ese nuevo paradigma, no se hace necesario, en lugar de bajar los precios, aumentar el gasto en los niveles necesarios para que el coste final, adecúe la relación calidad/precio a niveles que merezcan la aceptación de un número de clientes, suficiente para garantizar la rentabilidad a corto, medio y largo plazo de nuestro turismo.

De poco sirve el Revenue Management sin claros objetivos empresariales

Sun, 29 Jan 2012 19:39:07 +0000

De poco sirve el Revenue Management sin claros objetivos empresariales

Pronto se cumplirán los tres meses desde que Daniel Suárez Ayala publico el post El Revenue Manager y su gestión inicial en un hotel precisamente publicado el 5 de Noviembre de 2011en el que en primer momento solo hubo un comentario #1 CHEMA en esa misma fecha, con respuesta de Daniel #2 HotelworldConsulting dos días después. Dada la importancia que considero tiene el Revenue Management en la comercialización de un hotel, y mi conocida postura crítica a como se utiliza esta extraordinaria herramienta, quise esperar a que hubiese mas “feed back” sobre ese post, por lo que transcurridos 19 días y al ver que no había más participación, el día 24 de noviembre escribí, mi primer comentario en aquel post, que continué con otro al día siguiente ampliando junto con los comentarios del propio Daniel mi visión sobre el tema.

Es una pena que en un asunto de tanto calado como el que representa el uso que se hace en nuestro sector del Revenue Management, no haya más implicación por parte de tantos profesionales hoteleros, especialmente empresarios y directores, como los que sin duda leen estos post y comentarios, sin atreverse a plantear sus puntos de vista sobre esta herramienta, y los casos de éxito o fracaso que conozcan en la aplicación de la misma.

En esta Comunidad hay buenos profesionales tanto del mundo hotelero práctico, como del más teórico de la formación y la consultoría, sin perjuicio de los que aúnan la actividad teórica y práctica, de los que podría aprenderse bastante. En el terreno práctico no sería mala idea seguir los pasos a RafaelMartinez e incluso, contactar con su recientemente creada empresa Imagen Social, o a pitufari Jaime López-Chicheri y su empresa Marketing Surfers, HotelworldConsulting Daniel Suárez Ayala y su empresa Tourism Revolution Ecosystem, merece la pena seguirles tanto en sus post, como comentarios y conocer sus opiniones, seguro que como otros muchos de los que participan en esta Comunidad, os aportarán más de una idea útil para la gestión de vuestra empresa, ideas que como las que yo pueda aportaros, no es tan necesario seguirlas al pie de la letra, como utilizarlas de fuente inspiradora de otras formas hacer, que no sean la copia de obsoletos modelos de comercialización y gestión de nuestros hoteles.

En nuevo intento de ampliar el “feed back” sobre tan controvertida materia, voy a recuperar en este nuevo post, los dos comentarios que escribí en el de Daniel, porque la deriva que tomó, haya en los años ochenta, la comercialización hotelera, copiando las técnicas que se venían practicando por parte de las líneas áreas desde unos años antes en Estados Unidos, sin adaptación alguna a las diferentes características de la hostelería, se ha ido convirtiendo poco a poco en un desvío de la derrota de la nave hotelera, que en lugar de dirigirla hacia un puerto seguro, la hace adentrarse más y más en una tormenta en la que su único destino previsible es el naufragio.

Así qué, después de esta introducción, veamos que escribía hace dos meses en el post de Daniel:

Comentario #3: “He querido esperar a más comentarios sobre este post, al tiempo que iba ampliando mis aportaciones sobre RM a esta Comunidad, en la que hasta el momento tengo publicados 37 post que tratan de forma más o menos directa mi visión del RM y la aplicación que del mismo se hace en la industria hotelera.

Cuando leo sobre RM me da la sensación de que existe una gran cantidad de teoría, basada en muchos casos en planteamientos equivocados, que en lugar de dar solución a los problemas de rentabilidad de nuestros hoteles, agravan su situación al provocar una constante reducción de la rentabilidad que necesitan, como demuestra la situación existente en la mayor parte de la industria hotelera, con rentabilidad y precios, que valorados en moneda constante, resultan en 2011 más bajos que los de 1993 otro año de crisis, en la historia de nuestro turismo.

Por buscar un símil, podríamos decir que es como si quisiésemos hacer una hoguera para calentarnos, y disponiendo de leña seca, la humedeciésemos para encender el fuego, y en lugar de un buen fuego con el que calentarnos, solo conseguimos una gran cantidad de humo que no nos deja ver lo que hacemos mal, ni el futuro al que nos dirigimos.

Mientras el RM y las tarifas dinámicas en las que muchos basan su técnica, tengan como objetivo mejoras de ocupación en establecimientos estandarizados en sus ofertas, siendo fácilmente sustituibles entre sí, no será fácil dar solución a los problemas que hoy viven los hoteles españoles, porque solamente dispondrán de un argumento para vender, hacerlo a precio más bajo que la competencia, y para hacerlo nunca van a reducir los costes lo suficiente para poder compensar la reducción de los precios.

Solamente haciéndose insustituible para un número suficiente de clientes, que generen la rentabilidad deseada, aunque el hotel no tenga una gran ocupación, existirá solución para la actual crisis, y para encontrar esos clientes, el hotel tiene que ser diferente.

Diferenciación para la que no hay fórmula mágica, ni nueva tecnología que la pueda lograr, solo capacidad de adaptación a nuevos tiempos, con viejas fórmulas de atención personal y excelente servicio, porque todo lo que a nivel teórico pueda parecer válido: recopilar datos estadísticos y cuantas variables queramos utilizar de los mismos, establecer patrones históricos de demanda y reserva, no nos van a servir de nada, porque aunque lo digamos y veamos a diario, no queremos asumir que la comercialización hotelera, funciona bajo premisas de un nuevo paradigma, desde hace ya muchos años.

Daniel hay una gran verdad que expresas en este post, “muchas pueden ser las incidencias o contextos diferentes que hagan que el futuro se desarrolle de manera no idéntica a lo sucedido en fechas pretéritas…”, y que para salir de la crisis en que vivimos es necesario “pensar, ponderar y recapacitar profundamente acerca” no tanto de todo el material disponible, sino de cómo vamos a enfocar el futuro, SI QUERIENDO LLENAR HOTELES, AUNQUE SEA PERDIENDO DINERO, o por el contrario QUERIENDO GANAR DINERO, AUNQUE SEA SIN LLENAR LOS HOTELES, siendo para ello necesario que se valoren e identifiquen las necesidades de formación que requieren los empresarios y directivos involucrados en el proceso, porque no habrá solución si éstos no son capaces de definir claros objetivos al resto de la organización.

Comprendo que hay cosas que los que todavía estáis en activo, no podéis decir, con tanta claridad, pero si no somos capaces de asumir cual es el verdadero problema, nunca se encontrará solución a la situación que vive el turismo en España.”

Comentario #6: “Estimado Daniel: Al referirme "a los que estáis en activo" a pesar de mi faceta como formador y consultor, no estaba pensando tanto en el mundo de la consultoría, como en el de la dirección hotelera, con la que me siento más vinculado, aunque no sea más que por el tiempo dedicado a una y otra actividad, y en ésta, hay muy pocos en activo, que se atrevan a ir contra corriente, como he hecho durante toda mi vida, así podemos ver cómo pese a los resultados de los últimos veinte años, aunque podríamos retroceder alguno más, se sigue defendiendo la ocupación por parte de las empresas, sin que sus directores se atrevan a defender otras posturas, perdiendo su trabajo en más de un caso, por seguir las directrices de sus superiores, que en ningún caso asumen su responsabilidad sobre las directrices que dan a sus directores, y si los resultados no son los previstos, nunca es culpa de ellos, si no de los directores que no saben hacer su trabajo.

En el momento en que hacía esa reflexión hacia los que están en activo, después de un punto y aparte, tenía en mente el final del párrafo anterior, en el que escribía "siendo para ello necesario que se valoren e identifiquen las necesidades de formación que requieren los empresarios y directivos involucrados en el proceso, porque no habrá solución si éstos no son capaces de definir claros objetivos al resto de la organización", sin darme cuenta de que iniciaba el párrafo con tu nombre al escribir, "Daniel hay una gran verdad que expresas en este post,...", porque como bien sabes, considero tus post sobre el tema de RM de gran interés, por cuanto al igual que los de Jaime Lopez Chicheri pueden ayudar a mejorar la comprensión del Revenue Management, no por lo que su traducción literal hace pensar a más de uno, como "Gestión de los Ingresos", para darle el valor que entiendo que debiera tener y que defiendo en tantos post y comentarios, como "Gestión de los Resultados".

Como he defendido en más de una ocasión, la teoría es un pilar fundamental de la práctica, pero de nada serviría, si no fuésemos capaces de verificar sus fundamentos mediante su aplicación práctica, responsabilizándonos de los resultados de su aplicación.

Un afectuoso saludo”

Tal y como señala el título de este post, “De poco sirve el Revenue Management sin claros objetivos empresariales”, porque como he señalado en más de una ocasión:

“Si no sabemos a dónde vamos, es posible que lleguemos a otra parte”

La Colección Gestión Hotelera le ofrece garantía de utilidad

Thu, 26 Jan 2012 14:15:27 +0000

La Colección Gestión Hotelera le ofrece garantía de utilidad

No tener la máxima seguridad de que los servicios que ofrecemos a nuestros potenciales clientes, van a satisfacer sus mejores expectativas es un grave error de gestión, y con esa idea he gestionado siempre los hoteles que he dirigido, por lo que con la misma filosofía pongo a disposición del público la Colección Gestión Hotelera que durante el pasado año he comenzado a publicar en la Editorial 2008 Bubok Publishing S.L.

Que nadie compre si no tiene seguridad de que un libro de esa colección pueda serle útil, trato con esta iniciativa de no crear falsas expectativas, para que quien compre un libro de esta colección pueda convertirse en promotor y prescriptor de la misma, al encontrar en los que compre plena satisfacción, al haber podido comprobar antes de la compra el contenido de los mismos.

El pasado 7 de marzo de 2011, presenté en esta Comunidad la Colección Gestión Hotelera de la que he publicado a modo de prueba los cuatro primeros títulos durante el pasado año, a partir de este año quiero ofrecer a todos los miembros de esta Comunidad la garantía de que cualquiera de los libros de la colección pueda serle útil, antes de que decida comprarlo, y para lograr ese objetivo he pensado poner a su disposición el contenido de cada tomo de la colección de forma gratuita, mediante el envío del libro que pueda interesarle en archivo PDF, sin más compromiso que enviarme su opinión sobre el contenido y formato del mismo, si con eso tiene suficiente, no necesitará hacer ningún gasto, y si considera de interés disponer de ese libro impreso, podrá comprarlo con total seguridad de que vale la pena el gasto a realizar.

Hasta el momento están publicados en 2008 Bubok Publishing S.L., los siguientes títulos:

¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión? http://www.bubok.com/libros/196777/Necesitan-los-hoteles-espanoles-un-cambio-del-modelo-de-gestion
Mi Visión del Revenue Management http://www.bubok.com/libros/197233/Mi-vision-del-Revenue-Management
Mi Visión de la Gestión Hotelera http://www.bubok.com/libros/200446/Mi-vision-de-la-Gestion-Hotelera
El Presupuesto en el Ambito Hostelero http://www.bubok.com/libros/200579/El-presupuesto-en-el-ambito-hostelero.

Preparados y pendientes de envío a la Editorial para publicación están los siguientes títulos:

5. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros

6. Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles

7. Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Este último tomo he querido enriquecerlo con mis comentarios en los post que lo integran y los que he escrito en post de otros bloggers relacionados con el tema, dando lugar a un libro con más de 450 páginas, a mi juicio excesiva información para su lectura en el ordenador, quizá no tanto para un libro en papel, por lo que tengo la duda de que modelo de contenido es más interesante, si el que he utilizado en los primeros títulos de la colección, o el de este último. Personalmente me gusta más la primera idea, no obstante tengo mis dudas y me gustaría que me ayudéis a decidir, antes de enviar el libro a la Editorial para su publicación.

Hay otros títulos en preparación con más temas y cursos sobre gestión hotelera, desde la perspectiva inconformista de un profesional, que para sacar adelante establecimientos a cuya dirección accedía estando en algunos casos con fuertes pérdidas y altos niveles de ocupación, situación con la que me he encontrado tanto en los mejores años del “boom” turístico de nuestro país, como durante alguna de las intermitentes crisis que lo han afectado, viéndome obligado a buscar formas diferentes de enfocar la gestión de los hoteles que era llamado a dirigir en aquellas circunstancias, centrando la estrategia de gestión en claros objetivos de rentabilidad, aunque para obtenerla tuviese que renunciar a los altos niveles de ocupación que habían logrado mis antecesores en el cargo.

Las lecciones aprendidas en aquellas circunstancias, me hicieron consciente de que el mejor objetivo, no estaba en la plena ocupación, si no en lograr la rentabilidad necesaria o deseada con la menor ocupación posible, fórmula que me permitiría seguir ganando dinero, una vez obtenido el objetivo de rentabilidad, si obtenía mejor nivel de ocupación en las condiciones establecidas en la estrategia de negocio adoptada.

Con esas premisas he impartido numerosos cursos desde que inicie mi actividad formadora en 1967 como Monitor de Recepción y Administración del primer Hotel Escuela de España inaugurado en Marbella ese mismo año, y que prosigue desde 1969 hasta el año 2002 desde sus puestos como Director de Hotel, orientando didácticamente a sus Jefes de Departamento para con su ayuda, formar al personal de base en los hoteles que pasó a dirigir en Orense, Madrid, Formigal, Menorca o Guardamar de Segura, y como formador en gran cantidad de cursos impartidos para la Asociación Nacional de Directores de Hotel en Madrid, y las delegaciones de La Coruña, Bilbao, Pamplona, Zaragoza y Granada y para los C.D.T.’s de Benidorm, Denia y Torrevieja en la provincia de Alicante.

A partir de este momento, tanto los libros ya publicados, como los preparados y pendientes de publicación y en próximo futuro los que están en preparación, se ponen a disposición de todos los miembros de esta Comunidad Profesional en formato PDF, siendo enviados sin cargo alguno previo pedido, que pueden realizar enviándome un mensaje por este mismo medio.

Solo se enviará un libro por pedido, y el único compromiso que adquiere quien pida un libro, es enviar un comentario sobre el contenido del mismo, para pedir un nuevo título en el que pueda estar interesado.

En http://macsystem.bubok.es/, podrá encontrar los libros que estén publicados, actualizándose a medida que vayan siendo publicados nuevos títulos.

Tratar de terminar con la autocomplacencia, no es por quitarnos méritos

Tue, 24 Jan 2012 14:19:33 +0000

Tratar de terminar con la autocomplacencia, no es por quitarnos méritos

Mi post número 300

Acabo de leer el post número 10000 de esta Comunidad publicado por Lola, no hace mucho rato, y me hace ilusión redondear el número que completa el 3%, con el post número 300 de mi blog en Hosteltur, con esta crítica a la situación actual de nuestro turismo, en un intenso deseo de que podamos despertar de nuestro sueño de liderazgo turístico, si tal liderazgo no se hace extensivo, para que además de número de turistas, lideremos en satisfacción de los mismos, en satisfacción de nuestros empleados, y en la rentabilidad de nuestros establecimientos, para que puedan ser posibles los objetivos anteriores.

La lectura del post Por méritos propios, Publicado por Vivi el 23 de enero de 2012 me había animado a escribir un comentario en el mismo que transcribo a continuación:

“Vivi, me gustaría poder coincidir con tu visión de que al menos una parte de la mejora que haya podido experimentar el turismo en nuestro país este año, se pudiera deber a méritos propios, fuesen éstos del empresariado o de la administración, y reconociendo que existen algunos claros ejemplos de mejor hacer en contados establecimientos y empresas, algunas de reciente creación, por personas ajenas a la industria aportando una nueva visión, con clara mentalidad de enfoque al cliente, y que han sabido diferenciarse de los hábitos y formas de hacer de la mayoría, debo estar más de acuerdo con la imagen que nos ofrece Rafael en su comentario, sin que sea necesario marcar grandes diferencias entre la península y Canarias, salvo las que puedan derivarse de que el turismo aporte mucho mayor porcentaje del PIB en las Islas Canarias que en el resto de España, siendo en ambos casos la actividad que más aporta al mismo.

Me preocupa que nos equivoquemos una vez más, y terminemos como siempre “encantados de habernos conocido” creyendo que si en 2011 han mejorado las cosas, es porque algo estamos haciendo bien, y volvamos a perder una vez más el tren del necesario cambio de las formas de hacer de nuestro turismo, de las que siempre he sido crítico, como pueden demostrar mis post y comentarios, e incluso el propio título de mi blog en esta Comunidad ¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? , o el post Una oportunidad perdida, basado en un artículo que escribí por primera vez el 19 de julio de 2004, y que publique en Turismo 2.0 el 11 de enero de 2009 y en esta comunidad el 16 de Abril del mismo año.

Si una vez más, nos creemos que lo estamos haciendo bien, con un sector turístico más desprofesionalizado que en ningún momento anterior, pese al gran número de escuelas de hostelería y turismo, y universidades impartiendo grados en turismo, a los que no se contrata, ni se les da oportunidad alguna por parte de la mayor parte de nuestro empresariado, que ya empujo al “andamio” a buenos profesionales barmans, camareros, cocineros y empleados de mantenimiento, porque en la construcción ganaban mucho más del doble que en la hostelería, y si bien es cierto que hoy se encuentran sin trabajo la mayoría, la mala organización laboral y los bajos salarios, no les animan a regresar a la que era su profesión una vez han conocido mejores condiciones laborales.

Si una vez más, no aprovechamos la ocasión que la crisis económica y las desgracias ajenas nos deparan, y no nos damos cuenta de que además de los clientes que nos ha proporcionado “la primavera árabe”, puede haber otros muchos más que nos trae la crisis, porque ésta también afecta a nuestros vecinos europeos, y ya se hacen menos viajes a destinos de larga distancia y se aprovechan los vuelos low cost, con los que se viaja más económicamente por toda Europa, es posible que si bien ha habido más entradas de turistas en 2011, es posible que muchos lo hayan hecho en estancias más cortas, y al final el resultado no sea tan espectacular como nos lo quieren vender.

Estimada Vivi, no es por “animo de quitarnos méritos” creo que un mínimo de auto crítica, nos vendría en estos momentos mucho mejor que la complacencia por un año que nos permite seguir dando largas a las necesidades de cambios en la gestión de nuestro turismo, porque los problemas del mismo no son coyunturales, desde hace muchos años son estructurales.

Pienso que no es momento de “ponernos medallas”, más bien pienso que lo que necesitamos es seguir críticos con lo que hasta ahora hemos hecho, y mejorar el servicio que ofrecemos a nuestros clientes, profesionalizando el sector a todos los niveles, desde el empresariado al personal de base, pasando por los directivos y mandos intermedios, olvidándonos del imposible objetivo de llenar hoteles, para pensar en hacerlos rentables, sin que los clientes de nuestro país, se vean obligados a comprarse un apartamento, porque queriendo volver a España, no soportan el mal trato que reciben en muchos establecimientos hoteleros, aunque el precio que cobren sea muy barato.”

Esperemos que las mejoras que para el turismo español puedan derivarse de la crisis y “la primavera árabe” que para el turismo de algunos países del Norte de Africa puede pasar de primavera, para convertirse en prolongado invierno, sirvan de una vez por todas para terminar con nuestra permanente autocomplacencia, ya que poco hemos ganado por méritos propios, cuando seguimos queriendo llenar cada vez mayor número de hoteles, compitiendo en precios con países subdesarrollados o en vías de desarrollo, donde:

Los salarios y costes de construcción no alcanzan ni la tercera parte de los que tenemos en España.
Mantienen niveles de amabilidad hace años desaparecidos de la mayoría de nuestros establecimientos, y en muchos destinos turísticos de sus habitantes.
Todavía no necesitan bajar los precios a niveles no rentables para enfrentarse a nuestro suicida huida hacia adelante.

El problema para nuestro país es, que en una guerra de precios con los países subdesarrollados o en vías de desarrollo, nosotros no podemos ganar, y por otra parte, los clientes que buscan precio, solo son fieles al precio más barato, por lo que ningún establecimiento o país, puede adjudicárselos como sus clientes.

6º FORO de Liderazgo Turístico de Exceltur ¿Será una nueva ocasión perdida?

Sun, 15 Jan 2012 19:35:16 +0000

6º FORO de Liderazgo Turístico de Exceltur ¿Será una nueva ocasión perdida?

La lectura del post publicado por Bloghosteltur el pasado 21 de diciembre de 2011 Lo que Rajoy debería hacer en turismo.... o al menos, lo que debería saber, en el que se incluían las 28 propuestas de D. Manuel Figuerola que pueden descargarse en pdf en el siguiente link http://www.hosteltur.com/web/uploads/Manuel_Figuerola_Hacia_una_verdadera_poltica_turstica_eficiente_diciembre_2011.pdf , impulsándome a escribir un comentario al mismo que transcribo a continuación, ampliando el mismo para terminar de dar vida a este post.

“Habiendo sido profesor de recepción y administración, en el primer hotel escuela abierto en España en 1967, antes de iniciar mi trabajo como Director de Hotel y haber compaginado la dirección en todos los establecimientos con la formación del personal de servicio en los mismos, e impartido numerosos cursos en gran parte de la geografía nacional, he podido contrastar de forma constante la gran diferencia existente entre la formación que se obtiene en la mayor parte de Escuelas de Hostelería y Turismo e incluso a nivel universitario, con las necesidades propias del sector turístico en general y el hotelero en particular.

Preocupado por esa situación y en busca de mejorar mis habilidades didácticas, asistí al Curso del Proyecto Europeo de Formación de Formadores de la Comunidad Económica Europea en el área de Turismo, sin que hasta donde conozco haya habido muchos cambios en cuanto esté relacionado con la formación en el sector turístico, en el que existe una gran dicotomía entre lo que se hace ( dar una formación generalista) y lo que se predica que se debe hacer (preparar especialistas), personalmente y enfocado desde la formación superior, estoy más de acuerdo con lo que se hace, ya que creo que la industria turística necesita para sus puestos directivos, generalistas muy preparados, que puedan estar respaldados por especialistas situados en niveles intermedios.

El gran problema del turismo en España, es la gran oferta hotelera, y sobre todo extra- hotelera, formada por apartamentos turísticos y segundas viviendas compitiendo con una excesiva oferta hotelera, que en la actualidad, hacen que ya no exista una verdadera alta temporada que pueda llenar el parque de plazas en oferta.

Desde el propio sector es prácticamente imposible buscar la solución, y no puede considerarse tan “sorprendente que compañías hoteleras que se encuentran en números rojos desde hace años, no dejen de incrementar la cartera de establecimientos en explotación”, ya que en estos momentos pocas los quieren en alquiler o propiedad, porque precisamente es su cartera de establecimientos en explotación, de la que siempre obtienen un beneficio, al percibir un porcentaje sobre ventas, aunque los resultados de su gestión sean negativos para los inversores a los que mantienen durante años en pérdidas, permitiéndoles sostener operativos sus establecimientos en propiedad o alquiler con los que en muchos casos llevan años perdiendo dinero, sin poder hacer frente a las amortizaciones o alquiler de los mismos, ni actualizar sus instalaciones.

Si bien, no soy amigo del intervencionismo del Estado en la economía empresarial, como he demostrado en el enfoque dado a los dos post, con los que he intervenido en MINISTERIO DE TURISMO, YA, y en los comentarios en post de otros blogers, creo que en el momento actual, vista la poca voluntad o capacidad del empresariado para adaptarse de forma racional al nuevo paradigma que desde hace veinte años vive el turismo en nuestro país, en constante lamentación de que las cosas han cambiado, sin admitir cambiar con ellas, al pretender solucionar un insoluble problema de mayor ocupación, en lugar de trabajar en busca de la solución a sus problemas de rentabilidad, por lo que más que a una toma de contacto con la realidad que les toca vivir, se asemejan a las Lamentaciones de Jeremías, y así podríamos decir:

“Desapareció del Turismo toda su hermosura, sus empresarios y directivos fueron como ciervos que no hallan pasto, y anduvieron sin iniciativas delante del intermediario.”

Situación que muy bien pudiera hacer necesaria una intervención de Rajoy enfocada al logro de una verdadera política turística eficiente, competitiva y permanente, por la que aboga Don Manuel Figuerola.”

Pasadas poco más de tres semanas desde la creación de un nuevo gobierno, han aparecido nuevos post complementando al que se hace referencia al inicio de éste:

Nuevo Ministro de Turismo - José Manuel Soria ¿quién es? Publicado por SilviaRD el 21 de Diciembre de 2011

Nuevo Gobierno: lo que pudo ser y no fue... pero confiemos Publicado por Esther el 22 de Diciembre de 2011

Indiferencia Publicado por manuelfiguerola el 22 de Diciembre de 2011

CARTA A LOS “REYES MAGOS”: MARIANO, JOSÉ MANUEL Y... Publicado por vargas el 27 de Diciembre de 2011

El mandato de Rajoy: "Intentar que el turismo sea el motor de la recuperación" Publicado por Esther el 29 de Diciembre de 2011

El turismo para un nuevo Gobierno en la España del Siglo XXI Publicado por campo_seoane el 29 de Diciembre de 2011

Isabel Borrego... un curriculum vinculado a la CONSTRUCCIÓN Publicado por SilviaRD el 2 de Enero de 2012

Turismo: lo que sabemos del nuevo Gobierno Publicado por Esther el 12 de Enero de 2012

De la lectura de todos ellos, puede desprenderse un cierto sentimiento de decepción de la mayoría de los autores y de quienes han comentado en los mismos, ante las primeras medidas del nuevo ejecutivo, unido al deseo de mantener la esperanza de que pueda terminar por despertarse el interés del mismo ante la actual situación de crisis, de la no hay muchas esperanzas de salir en el corto plazo, y para el que solo parece tener una cierta capacidad de respuesta prácticamente inmediata el turismo, que no debiera ser considerada como la solución definitiva, a los problemas estructurales de nuestra economía, que debiera buscar una menor dependencia del mismo a medio y largo plazo, dada la imposibilidad de mantener el papel de liderazgo que tuvimos en otros momentos, ante la competencia de muchos nuevos destinos en países subdesarrollados y en vías de desarrollo, y los continuos descensos en el coste de los desplazamientos a largas distancias, que pese al aumento de los costes del petróleo, ya no hace tan estratégica nuestra situación geográfica.

En muy pocos días vamos a tener la ocasión de ver algo más claramente, que iniciativas pueden esperarse de nuestros nuevos gobernantes, el 6º FORO de Liderazgo Turístico de Exceltur, al que asistirá D. Mariano Rajoy tiene como temas a debatir en la sesión de apertura EL TURISMO, UN GRAN MOTOR DE DESARROLLO ANTE ESCENARIOS ECONÓMICOS AUN CONVULSOS, y la apertura oficial gira bajo el título EL TURISMO, UNA PRIORIDAD DE GOBIERNO Y LOCOMOTORA DE LA RECUPERACIÓN SOCIOECONÓMICA DE ESPAÑA,

¡¡¡Que buen momento para despejar incógnitas!!!

Sobre el resto de temas a debatir, no albergo grandes esperanzas, a la mayoría de personalidades y ponentes, los conocemos hace años, los representantes del mundo empresarial con discursos de circunstancias, felicitándose de haberse conocido en los años de vacas gordas, y pidiendo más dinero de todos los españoles para hacer promoción en los años buenos y más de éste con aderezo de subvenciones para modernización de su oferta obsoleta, en los años en los que las cosas no son tan boyantes, y si bien es cierto que lideran importantes empresas de nuestro sector, no es menos cierto, que son muchas de esas empresas, las que más daño le hacen con su política de precios, por medio de un mal entendido Revenue Management, que lleva por una parte a la inseguridad del cliente, que una vez ha realizado su reserva, puede encontrarse una semana más tarde con otra mucha más barata para las mismas fechas y en el mismo establecimiento, generando una constante degradación de la rentabilidad, y acompañando a ésta de la calidad del servicio, imposible de mantener con el REVpar que obtienen en sus establecimientos, pese a los precios a veces escandalosos que cobran a un mínimo número de clientes directos y de paso, en fechas en las que han previsto una mejora de su ocupación.

Con respecto a lo que podamos esperar de la mayor parte de las personalidades asistentes, ya el evangelio nos decía “POR SUS HECHOS LOS CONOCEREIS”, así que dejo a juicio de quien esto lea, lo que hasta el momento ha hecho cada una de las que llevan años al frente de responsabilidades políticas o institucionales.

A pesar de todo, me gustaría mantener la esperanza de que algo podrá salir de este 6º FORO que mejore los resultados prácticos de los cinco anteriores, para que pueda pensar que MI ACTUAL PESIMISMO, NO ES EL DE UN OPTIMISTA BIEN INFORMADO, y pueda demostrarse que solamente soy un pobre ignorante, incapaz de comprender los grandes logros de todos ellos, ya que posiblemente eso pudiera significar que las cosas funcionan de maravilla y que a partir de ahora, todavía funcionarán mejor, lo que sería una excelente noticia para todo el pais, aunque pueda sufrir mi autoestima.

Me gustaría que mis dudas, y el fondo crítico que aparece tras ellas, no sea interpretado como un ataque generalizado a empresas e instituciones, porque siéndolo hacía aquellos que representen lo que en este post se señala, quiero manifestar de modo fehaciente mi respeto y admiración por todos aquellos empresarios, representantes de instituciones y cargos políticos que hacen un intachable ejercicio de su actividad empresarial, institucional o política, a pesar de todos los problemas a los que deben enfrentarse.

El turismo para un nuevo Gobierno en la España del Siglo XXI

Thu, 29 Dec 2011 13:10:45 +0000

El turismo para un nuevo Gobierno en la España del Siglo XXI

La lectura del post Turismo, esa rubia despampanante de Joan Gou publicado el día 20 de diciembre de 2011, y los comentarios aparecidos en el mismo, a lo largo del día siguiente, me impulsaron a escribir un comentario, que incluí en aquel post y que forma parte del contenido de éste.

Hoy 29 de diciembre Esther ha publicado el post El mandato de Rajoy: "Intentar que el turismo sea el motor de la recuperación", en el que también he intervenido con el comentario #4, que igualmente incluyo en este post.

Comentario en el post de Joan Gou:

“Joan, según leo tu post, que encuentro sumamente sugerente, entiendo que la despampanante rubia es el sector turístico, y me dejas fuera de juego, cuando en tu comentario #3 JoanGou, le dices a Esther “Los empresarios del sector son la “rubia” no confundir roles….”, y ahí me dejas tan liado como a Esther.

Porque puedo estar de acuerdo contigo en que el sector turístico, ha estado viviendo fuera del reconocimiento social y económico, si en el término sector, consideramos a los trabajadores de la hostelería, agencias de viajes, oficinas de turismo, etc., y muchos de los pequeños empresarios que forman parte del mismo en los múltiples servicios que se integran en ese sector, porque pase lo que pase, y mientras los grandes empresarios no cambien de aptitud, y quieran solucionar sus problemas pidiendo subvenciones y más promoción para buscar nuevos clientes que sustituyan a los millones de insatisfechos del servicio que les ofrecen, ese sector al que yo creía que te referías bajo la imagen de “LA RUBIA” a la que todos intentan (“meter mano”) seguirá cada vez “más jodido” expresión nada coloquial, puesto que es una triste realidad, derivada de la comercialización enfocada a una plena ocupación a cualquier precio, expulsando del mercado a los establecimientos de una y dos estrellas, hostales y pensiones que no pueden competir con los precios que ofertan las cadenas hoteleras en sus hoteles de cuatro y cinco estrellas, al arrastrar a la baja los precios de los de tres, y cuando por otra parte con el crecimiento descontrolado del todo incluido destruyen poco a poco la oferta complementaria, que en muchos destinos turísticos representaba uno de sus mayores atractivos.

No es que la chica sea “complicada” amigo Juan, es que a la pobrecita, no le queda más remedio que prostituirse para seguir mal viviendo, porque UNA PARTE DE LOS GRANDES EMPRESARIOS de ese sector, la meten mano por todos lados, sin permitirle ejercer un trabajo que pudiera depararle un futuro más digno.

Al tiempo de enviaros un deseo de Felices Navidades a todos, me gustaría creer que el nuevo gobierno, tenga la sensibilidad de ver la crítica situación de un sector que hace la aportación más alta al PIB de nuestro país, y que siendo uno de los pocos que puede ayudar con más rapidez a salir de la crisis en que se encuentra inmerso, está tan puteado por la falta de criterio de muchos de sus más importantes representantes, que piden subvenciones y promoción, en lugar de aportar criterios de mejora de sus obsoletas (por mucha nueva tecnología que utilicen) fórmulas de gestión.

No creo que esos empresarios a los que me refiero formen parte, por pequeña que pueda ser, de "LA RUBIA", dejo a juicio de quienes leáis este comentario, decidir cual es su papel en esta Shakesperiana tragicomedia.”

Comentario en el post de Esther:

“Esther, muy oportunas las preguntas y dudas que planteas en el post, y que necesitan rápida respuesta por parte del señor ministro, si de verdad quieren aprovechar la gran capacidad de sinergia que tiene el turismo.

El turismo, si de verdad fuese considerado como motor económico de nuestro país, como Secretaría de Estado, tendría mucho más sentido junto a Economía y Competitividad a las que reforzaría con el efecto de sinergia al que hago referencia en el primer párrafo, que junto a Industria y Energía que necesitarán mucha más atención, que un turismo que ha demostrado por activa y por pasiva, que pese al mal trato que ha recibido a lo largo de nuestra reciente historia, está demostrando que puede vivir sin necesidad de unas ayudas, que siempre han ido dirigidas, más a hacer la foto para satisfacer el ego del político de turno, que a potenciar la calidad de un turismo, que ha terminado convirtiéndose en una “commodity” sin capacidad de competir por otra razón que no sea el precio.

Y mis preguntas son ¿Es eso lo que quieren nuestros empresarios? ¿Seguirán pidiendo ayudas para la promoción de un modelo turístico obsoleto? ¿Decidirán dar respuesta a la pregunta, con la que hace más de dos años y medio titulé mi blog en esta Comunidad?

El título de mi blog como todos sabéis es ¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN?”

Como señala Manuel Colmenero en el comentario #3 “… si el turismo se ha desarrollado como se ha desarrollado es gracias a que los políticos se han alejado de él.”, hecho indiscutiblemente cierto, el problema que debemos plantearnos, es si ese desarrollo, ha sido el más beneficioso para los intereses del país y de cuantos hemos intervenido en el mismo.

Por mi parte, desde el momento en que hace cincuenta y un años ingresé en la Escuela de Hostelería con veinticuatro años de edad y diez de experiencia profesional, me sentí interesado por el análisis de un fenómeno que intuía con un gran potencial de futuro, y desde aquellos momentos empecé a tomar notas y analizar los cambios que el turismo iba introduciendo en nuestras vidas, siete años después al iniciar mi etapa como formador en el Hotel Escuela de Marbella, se incrementa ese interés, comenzando a redactar unidades didácticas, que pude comprobar eran de gran interés para mis alumnos, al tiempo que me permitían profundizar en el conocimiento de una industria que nos iba marcando el ritmo de nuestras vidas, sin que hubiese un gran control de la misma por nuestra parte.

El que la formación en aquel primer Hotel Escuela fuese eminentemente práctica, con la atención al cliente por parte de los alumnos desde el primer día de ingreso como alumnos de aquel centro, me llego a crear tantos problemas, que la necesidad de atender a los mismos, sin que éstos llegasen a tener connotaciones negativas para los clientes, me permitió a lo largo de los casi tres años dedicados a aquella actividad formativa, aprender a tener prevista la posibilidad de que surgiese un problema en cualquier momento. Sin duda, fue una de las etapas más enriquecedoras de mi vida profesional, permitiéndome crear una capacidad de análisis y de previsión, que fueron dando pie al desarrollo de un alto potencial como analista y consultor, faceta esta última que fue la que me permitió acceder a mi primer trabajo como Director de Hotel, en unas condiciones que me permitieron durante todo el tiempo que estuve al frente del mismo, dar mejores resultados de los previstos y poder tomar las decisiones más adecuadas a las circunstancias en constante cambio en que debía desarrollar mi actividad.

Los frecuentes cambios de trabajo, fueron ampliando la capacidad de análisis y de previsión que me permitían ir desarrollando estrategias de gestión cada vez más acertadas, basadas en las previsiones de los cambios de tendencia del mercado, y desarrollando herramientas que me pudieran permitir valorar las implicaciones de los cambios previsibles en dichas estrategias, de forma que pudiera tener previsto cualquier tipo de escenario futuro antes de que el mismo pudiera convertirse en una amenaza.

Todo lo señalado, me hacía ver que los grandes beneficios que generaba el turismo, se estaba convirtiendo en su principal “Talón de Aquiles”, en la práctica, la mayoría no consideraba necesaria la formación para triunfar en aquella nueva actividad en la que todo el mundo se enriquecía, sin más virtud que haber heredado un trozo de tierra en las improductivas tierras de la costa mediterránea, la realidad es que muchos terminaban arruinados, cada vez que había la más mínima crisis, normalmente provocada por problemas económicos en los países emisores del turismo que nos visitaba, llegando a su máximo exponente de lo que significaba la palabra crisis, en los años 73 al 75, en los que la costa española aparecía cubierta con gran número de esqueletos de edificios en construcción, años en los que un gran número de hoteles cambiaron de manos, permitiendo el crecimiento de las cadenas hoteleras existentes y la aparición de otras nuevas, con base en los hoteles que habiendo nacido en los primeros años del boom turístico, se encontraban en aquellos momentos amortizados y sin cargas financieras.

La situación descrita, unida al éxito que había tenido en la gestión de mis primeros establecimientos, y la capacidad como consultor de desarrollar estrategias válidas para cualquier tipo de establecimiento y circunstancia, me fueron facilitando ofertas de trabajo de establecimientos en difícil situación, en la mayoría de casos con altos niveles de ocupación y escasos beneficios o en situación de fuertes pérdidas, que en todos los casos en que previo análisis de su situación, aceptaban mi propuesta de gestión y condiciones, situaba en beneficios en el primer ejercicio en el que me hacía cargo de los mismos, siempre trabajando bajo las premisas que marco en cuanto escribo en esta Comunidad, y que puede desprenderse del título de mi blog en la misma

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN?

Desde inicios de los años setenta, CONSIDERO QUE SI, porque siempre he pensado que nuestro éxito, más que a que haya capacidad y talento de sobras, ha sido debida a las desgracias de otros, Guerras de los Balcanes que durante muchos años impide el desarrollo y con ello la competencia de nuestros más cercanos competidores, Integrismo Islámico que reduce la capacidad de competencia del Norte de África, y cuando aquí nos encontramos en plena caída de nuestro turismo, a los problemas económicos de nuestros competidores europeos, se unen los problemas políticos de nuestros más importantes competidores en el medio oriente y costa africana del mediterráneo.

¿LO VERÁ DE IGUAL FORMA EL NUEVO GOBIERNO?

¿SERÁ CAPAZ EL NUEVO MINISTRO DE INDUSTRIA, ENERGIA Y TURISMO, DE DAR A ESTE ÚLTIMO LA IMPORTANCIA QUE REALMENTE TIENE PARA EL PAÍS?

¿TENDREMOS LA SUERTE DE QUE SE CUMPLA EL DICHO DEL EVANGELIO “LOS ÚLTIMOS SERÁN LOS PRIMEROS” BAJO EL GOBIERNO DE RAJOY?

La verdad es que los primeros pasos no parecen apuntar en ese sentido, pero la esperanza es lo último que se pierde, OJALA se den cuenta a tiempo de lo que el turismo significa para las posibilidades de recuperación de nuestra maltratada economía.

Características de la página web

Wed, 28 Dec 2011 19:41:48 +0000

Nuevo enfoque a la comercialización hotelera.- Características de la página web. TRES

Las características de la página web pueden dar lugar a controversia, por los diferentes puntos de vista que pueden desprenderse de acuerdo a los diferentes intereses que puedan ponerse en juego:

Los del director.
Los del empresario.
Los de la empresa consultora que asesora al empresario, cuando exista ésta.
Los del programador de la página web.

Intereses en muchas ocasiones encontrados entre si, por el diferente punto de vista de las partes en juego, normalmente con escaso conocimiento de las posibilidades reales de lo que se puede hacer y el coste real de hacerlo, por parte de los dos primeros, y en la mayoría de casos, una excesiva valoración de su trabajo por parte de los dos últimos, sin garantías reales de que su trabajo genere la rentabilidad que en el terreno teórico ofrecen.

Con las palabras anteriores, no pretendo demonizar las figuras del consultor y el programador de páginas web, que en muchos casos realizan un buen trabajo, para el desarrollo de una determinada estrategia comercial y de gestión, pero el mismo no es efectivo, porque ha fallado el empresario en la elección del director que tenía que poner en marcha el hotel, o porque en lugar de un DIRECTOR lo que ha pretendido, es que al frente del establecimiento haya UN SI SEÑOR que cumpla sus caprichos.

Uno de los grandes problemas del turismo español, es la escasa vocación de servicio de la mayoría de los empresarios, al ser ésta mas especuladora que de servicio, y de los nuevos directivos, sobradamente titulados universitariamente, pero muy poco preparados para enfrentarse a la realidad de los problemas del día a día de una empresa de servicios, donde lo importante no es el inmueble y su decoración, ni la ubicación del mismo, aunque se ponga en boca de Conrad Hilton fundador de la cadena hotelera de su nombre que los tres factores más importantes para el éxito de un hotel son “ubicación, ubicación y ubicación”, si así fuese, seguramente no existiría Las Vegas.

Para quien esto escribe, los tres factores más importantes para el éxito de un hotel son la diferenciación, la adecuación de la inversión a la estrategia de su puesta en el mercado y la capacidad de que ambas cosas sirvan para dar respuesta a las mejores expectativas del cliente objetivo al que se enfoque su comercialización, y es en esa línea que se tiene que pensar a la hora de diseñar la página web que pueda atraer a los clientes a nuestro establecimiento, en lugar de darles pie a seguir buscando, para terminar dirigidos a las webs de intermediarios o las de otros establecimientos de la competencia.

Así vamos a pasar a definir como debiera ser la web, que quisiera en estos momentos para el hotel que pudiera dirigir, y que no pretendería satisfacer mi ego, ni el del empresario que me hubiera contratado, y menos aún el del consultor que en este caso sería innecesario, porque ese asesoramiento lo hubiese dado yo, y menos aún el del profesional programador, cuya labor debería estar enfocada a conseguir el objetivo que le hubiera marcado, y que iremos definiendo a lo largo de este post, para obtener la respuesta deseada de los potenciales clientes.

En primer lugar plantearía como entiendo que debiera ser la página principal, sobre la que se apoyaría todo el resto de información del establecimiento, estando formada por un recuadro central en el que en cada página se iría desarrollando la información deseada, rodeado de:

a) Cabecera fija con una fotografía panorámica de una buena vista del destino en el que estuviera ubicado el establecimiento, el skyline de un destino urbano, o del mar o la montaña en destino turístico, sobre el que figuraría el logo o avatar del establecimiento en el extremo izquierdo, y superpuesto a la vista del destino, una frase que pudiera representar el paradigma o pensamiento central de la estrategia del establecimiento en el extremo derecho.

b) Pie de página dividido en tres cuerpos, con el objetivo de dedicarlos a promociones puntuales, que puedan ser actualizadas de forma constante de acuerdo a las necesidades del establecimiento, cada uno de los cuales a su vez se dividirá en dos partes, en el tercio izquierdo para una fotografía relacionada con la promoción a publicitar y los dos tercios restantes para publicitar esa promoción. De los tres cuerpos del pie de página

b.1.- El primero a la izquierda, se enfocará a promociones genéricas del hotel.

b.2.- El segundo en la parte central, a las relativas a la oferta gastronómica.

b.3.- El tercero a la derecha, se enfocará a la oferta de servicios especiales.

c.- Cuadro de texto en lateral izquierdo, situado entre cabecera y pie de página, con los links principales y que vamos a definir como de primer nivel:

c.1.- Nombre del hotel, como equivalente al Quién somos de la mayoría de webs.

c.2.- Habitaciones, para presentar la oferta de éstas.

c.3.- Tarifas, para presentar las diferentes tarifas ofertadas por el hotel.

c.4.- Servicios, para presentar la oferta completa de servicios ofertados.

c.5.- Forfaits especiales, para presentar los diferentes forfaits o paquetes de servicios ofertados a precio alzado.

c.6.- Eventos y Salones, para la presentación de este tipo de oferta.

c.7.- Reservas Eventos, en la que por las características especiales de este tipo de reservas, se informa de como proceder para reservar un evento.

c.8.- Restauración, con la información sobre los diferentes restaurantes del hotel y tipo de servicio ofertado en los mismos.

c.9.- Spa y Fitness, en el que se presenta la oferta básica de este departamento.

c.10.- Estancias larga duración, en la que se presenta la oferta específica para estancias de larga duración.

c.11.- Newsletter, en cuadro de texto destinado a procurar información de interés.

d.- Cuadro de texto en lateral derecho, situado entre cabecera y pie de página, con los links secundarios, pero que seguimos definiendo como de primer nivel:

d.1.- Como llegar, en el que se hace una referencia a la ubicación y forma de llegar a la misma.

d.2.- Hotel Tour, donde pueden encontrarse visión gráfica del hotel y sus servicios.

d.3.- Disfrute el destino, con información sobre el destino turístico.

d.4.- Fidelity Club, con información de ventajas para clientes habituales del hotel.

d.5.- Contacto, donde se informa de las formas de ponerse en contacto con el hotel y cualquiera de sus servicios.

d.6.- Atención al cliente, donde se informa de otros medios de atención al cliente para cualquier situación no prevista para ser realizada por medio de la web.

d.7.- Disponibilidad, para informarse de forma inmediata de la disponibilidad de habitaciones para un determinado periodo y número de éstas.

d.8.- Solicitar reservas, que permite dirigirse en cualquier momento de la visita a la web, a la posibilidad de realizar la reserva, diferenciando:

d.8.1.- La reserva de tipo individual.

d.8.2.- La reserva de grupos.

e.- Cuerpo central situado dentro del recuadro formado por los cuatro apartados anteriores, en el que aparecerá toda la información complementaria, a cuyo efecto, en cada una de las páginas a las que se acceda por medio de los links que hemos definido como de primer nivel, podrán aparecer navegadores de segundo y tercer nivel, que permitan navegar con total facilidad, de forma intuitiva, por toda la web, para ampliar la información básica que aparece en cada uno de los links principales.

No siendo un experto programador de páginas web, a la vista de lo encontrado en múltiples páginas analizadas, señalo que es lo que quiero que aparezca en la web de mi establecimiento, dejando abierto el camino a comentarios que puedan mejorar el diseño, desde la perspectiva del Director de Hotel que enfoca su negocio al cliente directo, contando como tal, tanto al cliente directo propiamente dicho como al agente de viajes minorista, al que pretendería convencer para que reservase directamente en mi hotel, y no por medio de comercializadores terceros.

Los puntos de vista del programador o consultor que estuviere asesorando a la propiedad, los consideraría en tanto en cuanto respetasen los principios básicos de lo que quiero, y que fundamentalmente es una descarga rápida de la información, de forma que se pueda navegar con rapidez para acceder a cualquier punto de dicha web, tanto por medio de los links principales, como por los que consideramos de segundo y tercer nivel, siendo responsabilidad del programador la búsqueda de solución, a los problemas técnicos que tal programa pueda presentarle, y mía el lograr que el diseño de la web:

Merezca la atención del cliente objetivo al que se enfoque la estrategia comercial del mismo.
No pueda crear en dicho cliente falsas expectativas que puedan defraudarle al enfrentarle con la realidad.
Consiga que el cliente captado a través de la misma, desde el momento en que acceda al hotel, tenga el sentimiento de que encuentra más de lo que esperaba.
Que su programación permita ser actualizada de forma constante por personal propio, sin dependencia de un servicio externalizado.
Que el coste de la programación de esa Web tenga un rápido ROI, al menos, lo suficientemente rápido, como para que la web, no quede desfasada por los avances tecnológicos, que lo será, antes de haber sido amortizada.

Es en los puntos anteriores donde el Director del Hotel, deberá de defender sus ideas, frente a las otras tres partes interesadas.

a) El empresario que normalmente tendrá como objetivo una web de gran atractivo que reciba muchas visitas y genere un gran número de reservas, sin que de entrada le preocupe si el cliente luego pueda quedar defraudado en las expectativas que la web le hubiere creado, pretendiendo que el que eso no ocurra, forma parte de las funciones del Director. En la formación de ese objetivo, posiblemente habrá contado con la complicidad de los otras dos partes interesadas.

b) La empresa consultora que asesora al empresario, que equivocadamente le habrá convencido de que cuantos más clientes sean atraídos por el atractivo de la web y sus mensajes, más rentabilidad obtendrá de la misma.

c) El programador de la página web más interesado en una presentación atractiva que no genere muchos problemas de programación, y que le permita en el futuro tener bajo su control el mantenimiento y actualización de la misma, que enfrentarse a los problemas de programación que sean precisos para realizarla con un código abierto, que permita la actualización de la misma, por parte del personal del propio hotel.

Del logro de los cinco objetivos del Director, más arriba marcados, va a depender que pueda contar con una web que cumpla con los objetivos de rentabilidad de la empresa, derivados del estudio de viabilidad que haya podido efectuar, porque los caprichos del empresario, por bien intencionados que sean, ya que lógicamente no va a pretender atentar contra sus propios intereses, ni los esfuerzos interesados de las contrapartes, van a estar tan enfocados a las verdaderas necesidades de la gestión, como las que la profesionalidad de un buen DIRECTOR haya podido considerar necesarias para el logro de los objetivos que se haya podido marcar, y que hayan sido aceptados por la propiedad.

Más de uno me considerará un soñador por pensar de esta forma, y que el propietario o la dirección general de una determinada cadena va a permitir al director este tipo de decisiones, y estoy de acuerdo con ellos, que es difícil, si como DIRECTOR no ha sido capaz de marcar su territorio en el momento de su contratación, ya que si no lo hizo en ese momento, nunca le dejarán dirigir su hotel, en el que solamente tendrá como misión, como ya he dicho en alguna otra ocasión, convertirse como se dice en Aragón en “capacico de las ostias” pagando las consecuencias de los errores de los que realmente tomen las decisiones, por no ser capaz de darles los objetivos imposibles que en la mayoría de ocasiones le pedirán.

En el siguiente capítulo vamos a tratar de analizar cómo queremos presentarnos ante el potencial cliente.

Pasa a: Como queremos presentarnos ante los potenciales clientes

Hace muchos años que considero obsoleto el modelo de gestión de nuestro turismo

Sat, 24 Dec 2011 14:56:57 +0000

Hace muchos años que considero obsoleto el modelo de gestión de nuestro turismo

La lectura con unos meses de retraso del post La gestión hotelera que conocemos, empieza a quedarse obsoleta, publicado por ArturoCuenllas el 4 de Agosto de 2011, y el comentario #8 que he publicado en ese post, inspiran el contenido de éste, en el que un alto porcentaje de su contenido, es el mismo que el que aparece en ese comentario, y que aquí voy a resaltar mediante la letra cursiva, ampliando el contenido del mismo, porque si bien estoy de acuerdo con Arturo en que la gestión hotelera pueda quedarse obsoleta, no lo estoy tanto en que “empieza a quedarse obsoleta” por cuanto a mi juicio, posiblemente equivocado, cuanto tantos se empeñan en mantenerse en ese modelo de gestión, se quedo obsoleta hace ya muchos años, como intento demostrar a través de las aportaciones al blog ¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? en el que con 296 post y 1.888 comentarios en el momento de publicación de este post, participo en esta Comunidad, desde el 5 de abril de 2009.

Desde que presente mi dimisión como monitor del antiguo Programa de Promoción Profesional Obrera (PPO) en mi destino como profesor de Recepción y Administración del Hotel Escuela de Marbella en 1969, para ir a dirigir mi primer hotel, en una capital de provincia, me hice consciente de que el modelo de gestión en uso, era ya obsoleto y había que cambiarlo, de tal forma que ya en aquel establecimiento, base mi estrategia de gestión en la competencia con el establecimiento de mayor categoría, un hotel de 1ª A (equivalente al 4 estrellas de la actualidad) inaugurado solamente unos meses antes, despreocupándome de los de categoría inferior, inaugurando un hotel urbano de 1ª B (equivalente al actual tres estrellas), en el que ya hace cuarenta y dos años, adopte una estrategia de diferenciación, analizando los puntos débiles de la competencia que consideré representada por el hotel de mayor categoría y mejorando ligeramente el servicio ofertado por aquel, me posicioné en el mercado con prácticamente sus mismos precios, logrando un resultado muy positivo, con beneficios de explotación desde el primer ejercicio económico.

Cuatro años más tarde en Resort turístico en el que llevo la dirección general de un hotel de cuatro estrellas, otro de tres estrellas y tres de dos estrellas, y en el que en al año anterior a acceder a la dirección de los mismos, han cerrado el ejercicio con pérdidas de más de doce millones de pesetas, haciéndome cargo del complejo a mitad de ejercicio con pérdidas en línea con las del ejercicio precedente, consigo cerrarlo con resultado sin pérdidas, al recuperar durante la segunda parte del año, las pérdidas acumuladas en la primera. En el ejercicio siguiente en el que he podido hacerme cargo de la contratación con los tour operadores, de los dos con mayores cupos, uno holandés y otro inglés, el holandés no acepta los precios que he entendido que deben aplicarse, y el inglés me los acepta con una ligera reducción del cupo que tenían contratado en años anteriores, la reducción de plazas con los tour operadores me permiten enfocar mi oferta al cliente directo y agencias de viaje nacionales, que anteriormente estaban prácticamente imposibilitados de acceder a los hoteles, salvo llamando a última hora para ocupar alguna plaza que no hubiera sido confirmada por los tour operadores, esa estrategia comercial unida a una sensible mejora en la calidad del servicio, especialmente en el área de restauración, nos lleva con una ocupación algo inferior a la del años anterior, a un resultado de doce millones de pesetas y de quince millones al año siguiente.

Quince años más tarde, después de pasar por otros establecimientos con parecidos logros, dejo la dirección de los hoteles que dirijo en Menorca, para hacerme cargo de un hotel de 500 habitaciones en la costa del levante peninsular, que llevaba diez años con ejercicios deficitarios, y que en el ejercicio precedente a hacerme cargo del mismo, había tenido pérdidas 25 millones de pesetas, el primer ejercicio al frente del mismo lo cierro con un superávit de explotación de 47 millones de pesetas, resultados crecientes durante los siguientes ejercicios, que nos permiten iniciar un proceso de restauración y actualización de sus instalaciones, y que se mantuvo en cifras crecientes mientras estuve al frente de aquel establecimiento.

Seis años después, tras un trabajo de consultoría realizado sobre un establecimiento, cuyos propietarios tienen agencia de viajes mayorista y minorista, y que han tenido ese hotel gestionado por importantes cadenas hoteleras de este país, dos años por una que cierra ambos ejercicios con resultado deficitario, y que han sustituido por otra que durante otros ocho años, les ha cerrado todos los años con resultados negativos, les presento un proyecto de gestión diferente, que a mi juicio, pondrá el establecimiento en beneficios desde el primer ejercicio, siempre que aunque se reduzca la ocupación que mayoritariamente realizan por medio de sus propias agencias, con precios muy bajos para garantizar la máxima ocupación, enfoquen la comercialización del establecimiento, con otros precios, al cliente directo y otras agencias de viajes principalmente minoristas, e incluso cediendo pequeños cupos a alguna mayorista, dejando a sus propias agencias trabajando con los mismos precios que las demás, para complementar la ocupación alcanzado con los clientes directos y los otros intermediarios. En un primer momento, no ven con muy buenos ojos, la idea de comercializar SU establecimiento por medio de otras agencias de viajes, pero les hago ver, que lo que realmente están haciendo con SU establecimiento, es perder dinero, al forzar sus precios a la baja, para garantizarse con la venta de sus plazas un beneficio en la agencia de viajes, que se reduce por las pérdidas que van acumulando en el hotel, al tiempo que les convenzo de que para forzar precios a la baja, tienen miles de hoteles en toda España, y que lo que ellos deben hacer es aprovechar sus agencias, para complementar la comercialización de directos y otros intermediarios, sin sentir el agobio de tener que forzar una plena ocupación, para no tener pérdidas. Se convencen de la coherencia de la estrategia planteada con el estudio de viabilidad que les presento, y me convencen para que ponga el nuevo proyecto de gestión en práctica, pasando a sustituir a título personal a la cadena hotelera que ha estado llevando la gestión, los 8 años precedentes. RESULTADO: entrada en beneficios desde el primer ejercicio económico en que me hago cargo del establecimiento, que son crecientes hasta que me jubilo al frente del mismo, nueve años después.

Siempre las estrategias se han adaptado a las circunstancias del momento, y siempre han sido diferentes, aunque hayan mantenido en todos los establecimientos que he dirigido, cuatro principios básicos:

a) Ofertar a la propiedad una rentabilidad mayor de la que tenían, pero menor a la que consideraba que podría alcanzar y suficiente para que aceptasen mi propuesta de gestión.

b) Ofertar un nivel de servicio que me permitiese garantizar la satisfacción del cliente, a nivel suficiente para que considere insustituible mi establecimiento.

c) Garantizar la satisfacción de los empleados, para que estos pudieran garantizar la de los clientes.

d) No admitir interferencias en mi trabajo, mientras los resultados que se obtenían fueran iguales o mejores a los que se hubiesen proyectado y fueron admitidos por la propiedad.

Sentadas las premisas anteriores, comente en el post al que hacemos referencia al inicio de éste:

Arturo, excelente post que me había quedado inadvertido en su momento, y que he podido recuperar por la recopilación de los post más leídos en la Comunidad Hosteltur, es uno de los problemas de la gran cantidad de información que recibimos cada día, y que hace que pasada la novedad del primer momento, esa información, al igual que la gestión hotelera que conocemos quede obsoleta, sin muchas facilidades para recuperarla.

Suscribiría casi punto por punto, cuanto señalas en este post, con ligeras matizaciones de alguno de ellos, porque considero que el cambio se necesita, SI o SI, no es cuestión de ya veremos, o de que podamos esperar a que cambien las cosas y pase la crisis, porque las cosas nunca volverán a ser como eran.

La sobreoferta y desprofesionalización del sector, unido a la aparición de los vuelos “low cost” y las nuevas tecnologías, que los empresarios hoteleros no han sabido aprovechar en debida forma, les han puesto una vez más en manos de los intermediarios, situación que si era habitual en el turismo de sol y playa con los tour operadores, ahora lo es también en los hoteles urbanos por medio de los operadores “on line”, todo tipo de cupones y ofertas promocionales con descuentos del 50, 60 y 70 por ciento sobre un imaginario precio que se notifica a la administración turística y se pretende cobrar en alguna fecha con alto nivel de ocupación, a un cliente de paso o que pretende reservar a última hora, y que quizá al día siguiente o una semana más tarde podrá hospedarse por la mitad de dinero, excelente fórmula comercial para echar a los potenciales clientes dispuestos a pagar lo que razonablemente puedan valer los servicios que reciben.

Como muy bien señalas, la mayoría de los hoteles, en la actualidad son COMMODITY, y en esa situación, solo el precio es un argumento de venta, y en ese terreno siempre habrá hoteles ya amortizados y sin cargas financieras que puedan vender más barato que los demás, y que si son mínimamente inteligentes sabrán mantenerse en el mercado hasta que la obsolescencia les lleve al límite de su vida útil, sin que exista fácil salida para la mayoría, mientras haya directivos, que digan a su personal (ya que con ellos no se puede escribir su equipo) que “NO SE LES PAGA PARA QUE PIENSEN” y empresas que mantengan a esos directivos, y cuyo orgullo les haga más llevadero arruinarse que admitir que necesitan la ayuda y apoyo de sus empleados.

Como bien dices, habrá consultoras y gurús que ofrezcan un método, incluso herramientas que apoyen ese método, pero muy pocos o ninguno, que estén dispuestos a poner su supuesta experiencia y la validez de esas herramientas al servicio de la empresa, en base a un porcentaje sobre la mejora de resultados que se obtengan por medio de ese método y herramientas, personalmente he encontrado en más de uno de los hoteles que he dirigido, manuales operativos y herramientas de un gran coste económico, que no me han servido más que para adornar un anaquel del despacho, por cuanto el director al que me tocaba sustituir no les había podido sacar partido alguno y a mí no me servían para alcanzar los objetivos a los que me había comprometido con la propiedad de aquel establecimiento, al aceptar hacerme cargo del mismo.

De poco sirven los cursos y las charlas impactantes, como se señala en el post, si como me decía hace muy pocas fechas uno de los más reconocidos consultores turísticos de este país, a los directores no se les puede responsabilizar de la situación, porque en la actualidad es una figura que no pinta nada en los hoteles, porque si esa es la realidad, y no son los propios directivos los que puedan involucrarse en la impartición de los cursos y charlas a sus subalternos con la ayuda de sus Jefes de Departamento, seguiremos queriendo navegar en aguas procelosas en una nave sin capitán ni piloto, EN LA QUE SOLO EL ARMADOR DECIDE EL RUMBO, PERO LA DERROTA DE ESA NAVE, QUEDA EN MANOS DE UNA TRIPULACIÓN INEXPERTA, VIENTOS, CORRIENTES Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES DE ESE ARMADOR, SIN NADIE A BORDO PARA HACER LOS NECESARIOS CAMBIOS DE RUMBO QUE PUEDAN HACERNOS ALCANZAR EL OBJETIVO DESEADO y en esa situación es muy posible que muchas de nuestras naves, como paso con la Armad a Invencible se hundan en media de la “tormenta perfecta” en la que se encuentran navegando.

Como dices al final de tu último comentario “hay muchos otras empresas que sin hacer ruido, ni publicidad, lo están logrando...Nos quedamos con ellos.”, yo también lo creo así y conozco pocas pero alguna, que como las meigas en Galicia “haberlas, haylas”, y esperemos que sean la base e inicio de la necesaria recuperación de la primera industria nacional.

Me pregunto ¿Hasta cuándo vamos a continuar por el camino equivocado?, por mi parte he publicado en esta comunidad gran cantidad de post y comentarios, en un vano intento de despertar la preocupación por la deriva de nuestro turismo, y parece ser que todo el mundo se empeña en MANTENELLA Y NO ENMENDALLA para que como en Las Mocedades del Cid, nuestros importantes empresarios y directivos puedan decir como el Conde:

“Procure siempre acertalla el honrado y principal; pero si la acierta mal, defendella y no enmendalla.”

Ruego a cuantos desde posición principal, esto puedan leer, perdonen el atrevimiento de cuantos aunque honrados, no somos principales, y a pesar de ello nos tomamos el atrevimiento de criticar lo que hacen, ya que en el nivel en que ustedes se encuentran,

NUNCA SE EQUIVOCAN, SOLAMENTE, ACIERTAN MAL

La comercialización hotelera y la figura del comercial del hotel.

Sun, 27 Nov 2011 10:48:38 +0000

La comercialización hotelera y la figura del comercial del hotel.

Después de haber escrito TREINTA Y SIETE post relacionados con el Revenue Management y la comercialización hotelera, de los que los SEIS que aparecen a continuación tienen en su título las palabras comercializador, comercialización o comercializar, ver:

El Revenue Manager: ¿Comercializador hotelero o “Espanta Clientes”?, Publicado el 21 de Enero de 2011
Es necesario un cambio de enfoque en la comercialización hotelera, Publicado el 19 de Junio de 2011
Nuevo enfoque a la comercialización hotelera.- Introducción, Publicado el 1 de Julio de 2011
Nuevo enfoque a la comercialización hotelera: Enfoque a la rentabilidad de la comercialización hotelera. UNO, Publicado el 1 de Julio de 2011
Nuevo enfoque a la comercialización hotelera: A la búsqueda del cliente directo. DOS, Publicado el 4 de Julio de 2011
Seguimos sin tener claro como comercializar nuestros hoteles, Publicado el 1 de Agosto de 2011

Con otros TREINTA Y DOS post sobre comercialización no tan relacionados de forma directa con el RM, con los siguientes links y fecha de publicación :

¿Sabemos donde estamos y lo que queremos?, Publicado el 16 de Abril de 2009
Una oportunidad perdida, Publicado el 16 de Abril de 2009
Las Estadísticas, el Turismo y las Lamentaciones del Sector, Publicado el 16 de Abril de 2009
Diferenciación frente a estandarización, Publicado el 16 de Abril de 2009
¿Soluciona la reducción de costes los problemas de gestión?, Publicado el 16 de Abril de 2009
¿Son los problemas del turismo mis problemas?, Publicado el 18 de Abril de 2009
Puntos fuertes de la diferenciación, Publicado el 20 de Abril de 2009
La estacionalidad del sector hotelero, Publicado el 21 de Abril de 2009
Errores de planteamiento en marketing, Publicado el 10 de Mayo de 2009
Amenazas para el modelo turístico, Publicado el 16 de Mayo de 2009
La imagen de Benidorm, Publicado el 3 de Junio de 2009
Clientes de larga estancia para minimizar la estacionalidad, Publicado el 11 de Junio de 2009
Clientes de larga estancia para minimizar la estacionalidad DOS, Publicado el 9 de Septiembre de 2011
Como degradar la imagen de un establecimiento turístico, Publicado el 18 de Julio de 2009
Planteamientos comerciales diferenciados en el sector hotelero , Publicado el 27 de Julio de 2009
¿Es oportuna y positiva la campaña promocional “I Need Spain”?, Publicado el 5 de Marzo de 2010
Hablemos de la elasticidad de la demanda hotelera, Publicado el 31 de Marzo de 2010
Hablemos de comercialización hotelera, Publicado el 17 de Mayo de 2010
Como entiendo la comercialización hotelera en el momento actual, Publicado el 21 de Mayo de 2010
Errores más frecuentes en los proyectos de promoción, comunicación y comercialización hotelera., Publicado el 31 de Mayo de 2010
¿Pueden los avances tecnológicos hacer desaparecer a los representantes hoteleros?, Publicado el 14 de Junio de 2010
¿Nuevas técnicas de Marketing, Revenue Management última generación o tomadura de pelo?, Publicado el 16 de Septiembre de 2010
Comercialización Hotelera, Publicado el 24 de Julio de 2010
¿Qué opinión tienes de la publicidad en la actividad turística?, Publicado el 14 de Junio de 2010
Cambios que pueden convertirse en oportunidad para nuestra hostelería, Publicado el 23 de Septiembre de 2010
Comentemos sobre la lógica de la comercialización hotelera, Publicado el 19 de Octubre de 2010
Lo que aprendí en la jornada “La influencia de Internet en los 7 procesos del viaje” en Benidorm, Publicado el 4 de Noviembre de 2010
¿Hasta cuándo vamos a continuar por el camino equivocado?, Publicado el 27 de Diciembre de 2010
¿Es España un destino turístico barato?, Publicado el 28 de Diciembre de 2010
Un nuevo peligro en el horizonte del turismo en España, Publicado el 28 de Enero de 2011
La diferenciación y el precio estrategias de posicionamiento en el mercado, Publicado el 6 de Febrero de 2011
Nada cambia en el turismo, Publicado el 7 de Abril de 2011

Cuando el pasado 24 de Noviembre José Madrid Madrid con el “nick” albufera publicó su primer post en esta comunidad con el título de La figura del comercial del hotel., pensé que se podía abrir un interesante debate sobre dicha figura, al pensar, quizá erróneamente, que nunca ha estado bien definida en la industria hotelera, al haber querido trasladar lo que dicha figura es en cualquier otra industria al mundo de la hotelería, sin adaptarla a las especiales circunstancias que la transversalidad de esta industria implican.

Para que mi punto de vista sobre la figura del comercial de hotel, pueda ser entendida, he pensado que podría ser necesario informar sobre lo que tengo publicado en relación con la comercialización hotelera, para que pueda distinguirse entre lo que se hace y ha venido haciendo a lo largo de los años, y lo que personalmente entiendo que debiera hacerse para que la figura del comercial de hotel tenga un objetivo práctico en la estructura de éste, sin que con ello pretenda dar a entender que las cosas deban hacerse como las he hecho a lo largo de mi vida activa, ya que nunca ha sido igual la forma en que he realizado la comercialización a lo largo de los años y en los diferentes hoteles que dirigí, si bien, siempre he mantenido la filosofía en la que se ha basado la forma de hacer en cada momento y establecimiento.

Como primer punto a considerar a la hora de comercializar un hotel, deben distinguirse las grandes diferencias que, a causa de la transversalidad a la que hacemos referencia en párrafo anterior, existen entre la industria hotelera y cualquier otro tipo de industria en las tres áreas fundamentales que los diferencian, para poder pensar en la figura del comercial de hotel:

a) PERSONAL

En la industria hotelera el personal es pieza clave, por encima de lo que pueda representar en cualquier otra industria, por:

a.1) Ser el mayor coste de la explotación.

a.2) Estar en constante relación con el cliente.

a.3) Influir de forma decisiva en las experiencias del cliente.

a.4) Poder convertirse en prescriptor de los servicios hoteleros.

b) CLIENTELA

En la industria hotelera la clientela se diferencia de la de cualquier otra industria por:

b.1) Que el consumo del producto hotelero es simultaneo a su uso.

b.2) Que siente sus sentimientos de aceptación o rechazo de forma inmediata.

b.3) Que tiene una intensa relación con el personal durante el uso de los servicios hoteleros.

b.4) Estar fuertemente influenciado por la intensidad de la relación con el personal.

c) PRODUCTO/SERVICIO

Como en los dos puntos anteriores, el producto hotelero se diferencia de cualquier otro producto de la industria, por:

c.1) Que la percepción que el cliente recibe del producto/servicio no es de efectos diferidos.

c.2) Que su disfrute esta unido a la acción de muy diferentes empleados.

c.3) Que la actuación de un empleado puede producir cambios en la percepción del cliente sobre los distintos productos/servicios que recibe.

c.4) Que la multiplicidad de productos/servicios con los que se relaciona el cliente durante su estancia en el hotel, no existe en ninguna otra industria.

La sutileza de las relaciones interpersonales que se producen, durante el uso/consumo del producto/servicio hotelero, entre clientes y personal del establecimiento hotelero, se magnifica debido a que en el hotel, muchos empleados están en relación directa con cada cliente, durante el uso/consumo de sus productos, influyendo tanto en la percepción del producto/servicio que el cliente usa o consume, como en la imagen de la empresa de la que recibe ese servicio/producto, mientras que en la mayoría de otras industrias, el uso/consumo del producto o servicio por parte del clientes se realiza de forma diferida, y por otra parte hay muy pocos empleados en relación directa con un gran número de clientes, siendo muy escasa la influencia de esos empleados sobre la percepción que el cliente pueda recibir sobre el producto, cuando lo utiliza o consume, aunque si puedan influir de forma positiva sobre la imagen de la empresa durante el uso o el consumo del producto.

Del “mix” derivado de todas esas diferencias, debemos deducir una alta capacidad de aprovechamiento comercial de todos y cada uno de los empleados del establecimiento, por medio de la calidad de su servicio, que puede convertirlos en “figura básica del comercial del hotel”, para que por medio de la misma, podamos dar paso a la más importante figura del comercial del hotel, EL CLIENTE SATISFECHO, al no existir en la industria hotelera otra “figura de comercial” realmente válida.

Quisiera que no se mal interpretase la siguiente aseveración que he realizado en muchas ocasiones, y que realizo con el máximo respeto a la figura del comercial de cualquier actividad, incluida la hotelera, sin que sea comprendida en profundidad y con todo el significado que quiero dar a la misma, cuando digo que

UN HOTEL QUE A LOS TRES AÑOS DE SU APERTURA, NECESITA UN DIRECTOR COMERCIAL, ESTA ENSEÑANDO A DEMASIADOS CLIENTES A DONDE NO TIENEN QUE VOLVER

Cuando en un hotel, sus clientes no reciben plena satisfacción, la búsqueda de más clientes por parte de un Director Comercial o de Ventas, Revenue Manager o cualquier otro título que queramos dar a esa figura, solo sirve para ENSEÑAR A MAS CLIENTES A DONDE NO TIENEN QUE VOLVER, lo que antes o después llevará a que no puedan encontrar nuevos clientes, haciendo más y más difícil la labor de esa figura, cuyo único argumento de venta termina siendo el precio, con el problema de que siempre podrá encontrar ofertas más baratas que las suyas, si pretende vender a un precio rentable, salvo que se hagan conscientes de esa realidad y cambien de forma radical sus estrategias, buscando la rentabilidad a través de la plena satisfacción de sus clientes, objetivo imposible de conseguir en un enfoque a la plena ocupación y con hoteles estandarizados en sus ofertas y formas de hacer comerciales, como puede verificarse a través de la lectura de los post referenciados al inicio de éste, y de las series ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Sexta parte, del que el link anterior corresponde al último de sus capítulos y Política de precios y Revenue Management - CINCO de la que el link precedente corresponde al último post publicado de la misma, y de la que hay varios post más pendientes de publicación.

Es patético ver como en muchos establecimientos hoteleros se ha ido reduciendo el personal de base, para ser sustituidos por una inflación de cargos directivos que poco a poco han ido dejando sin contenido y responsabilidad las funciones de los Jefes de Departamento y Mandos Intermedios, dificultando una labor efectiva de éstos, por los compromisos asumidos por directivos sin claro y profundo conocimiento de las limitaciones que pueden tener para determinados servicios, provocando baja calidad de los servicios contratados por los clientes.

Me gustaría dejar como conclusión a este post, que la figura del comercial de hotel, debe estar representada por cada miembro de la plantilla, comenzando en el Director de Hotel y terminando en el último de los botones, pasando por Jefes de Departamento y todo el personal de base, para que por medio de la labor de todos ellos, se convierta AL CLIENTE en el más importante influenciador, prescriptor y promotor del establecimiento, para que sea el cliente la FIGURA MÁS VISIBLE DEL COMERCIAL DEL HOTEL, con la gran ventaja de que en lugar de cobrar por realizar esa función, paga la factura correspondiente a los servicios que le han dado satisfacción, sin perjuicio de la labor que en la mayoría de hoteles, en terreno más funcional debiera depender del Director del Hotel, Jefe de Recepción y Recepcionistas cuya labor en esa función debiera estar mucho más potenciada de lo que lo está en la actualidad, así como la labor que en el terreno de la comercialización de banquetes y todo tipo de eventos, en combinación con los anteriores, debieran realizar el Maître d’Hotel, como primer responsable y el Segundo Maître y Jefes de Sector en ausencia de éste.

Política de precios y Revenue Management - CINCO

Tue, 22 Nov 2011 19:47:11 +0000

Política de precios y Revenue Management - CINCO

Viene de: Política de precios y Revenue Management - CUATRO

Como hemos señalado en el capítulo anterior, vamos a intentar analizar la viabilidad de las prácticas de Revenue Management utilizada por un determinado establecimiento, en un destino turístico de sol y playa, para ello hemos realizado un estudio en fecha 12 de noviembre de 2011, de los precios publicados en la web de la cadena hotelera a la que pertenece el establecimiento, y en las de algunos de los intermediarios “on line” para reserva de una semana en habitación doble (2 pax) del 12 al 19/05/2012.

Ese estudio nos ofrece los siguientes resultados:

1. Web de la Cadena Hotelera:

SA sin precio – A+D 406,00 € (29,00 € p.p.d.) – MP 476,00 € (34,00 € p.p.d.) – PC 546,00 € (39,00 € p.p.d.) – TI 756,00 € (54,00 € p.p.d.).

2. Web del operador on line Lastminute y Booking:

SA sin oferta – A+D 406,00 € (29,00 € p.p.d.) – MP 420,00 € (30,00 € p.p.d.) – PC 434,00 € (31,00 € p.p.d.) – TI 532,00 € (38,00 € p.p.d.).

3. Web del operador on line LowCostHolidays:

SA 380,84 € (27,20 € p.p.d.) – A+D 394,70 € (28,19 € p.p.d.) – MP 407,90 € (29,14 € p.p.d.) – PC 421,77 € (30,13 € p.p.d.) – TI 516,80 € (36,91 € p.p.d.).

4. Web del operador on line Atrapalo:

SA 348,31 € (24,88 € p.p.d.) – A+D 360,78 € (25,77 € p.p.d.) – MP 373,25 € (26,66 € p.p.d.) – PC 385,64 € (27,55 € p.p.d.) – TI 472,75 € (33,77 € p.p.d.).

5. Web del operador on line Rumbo:

SA 340,55 € (24,33 € p.p.d.) – A+D 352,94 € (25,21 € p.p.d.) – MP 364,70 € (26,05 € p.p.d.) – PC 377,09 € (26,94 € p.p.d.) – TI 462,07 € (33,01 € p.p.d.).

6. Web del operador on line LogiTravel:

SA 337,00 € (24,07 € p.p.d.) – A+D 349,00 € (24,93 € p.p.d.) – MP 361,00 € (25,79 € p.p.d.) – PC 373,00 € (26,64 € p.p.d.) – TI 457,00 € (32,64 € p.p.d.).

7. Web del operador on line Expedia:

SA 334,72 € (23,91 € p.p.d.) – A+D 346,91 € (24,78 € p.p.d.) – MP 358,51 € (25,61 € p.p.d.) – PC 370,69 € (26,48 € p.p.d.) – TI 454,22 € (32,44 € p.p.d.).

8. Web del operador on line Hoteles.net:

SA 333,90 € (23,85 € p.p.d.) – A+D 345,87 € (24,71 € p.p.d.) – MP 357,84 € (25,56 € p.p.d.) – PC 369,66 € (26,40 € p.p.d.) – TI 453,18 € (32,37 € p.p.d.).

9. Web del operador on line Reserva 123:

SA 317,52 € (22,68 € p.p.d.) – A+D 328,86 € (23,49 € p.p.d.) – MP 340,20 € (24,30 € p.p.d.) – PC 351,54 € (25,11 € p.p.d.) – TI 430,92 € (30,78 € p.p.d.).

Es curioso comprobar como se repite la metodología de trabajo de nuestros hoteleros, mediante una mala copia de los usos de comercialización de los inicios del turismo en España, pese a los cambios existentes tanto en los medios como en las formas de comercializar, que parece que tiene que estar sujeta a la dependencia de terceros, en cuanto se refiere al turismo vacacional, especialmente el de sol y playa que en los años cincuenta a setenta del pasado siglo se había dejado de forma mayoritaria en manos de los tour operadores extranjeros, a los que a lo largo de los setenta y ochenta se unieron los mayoristas nacionales, para que desde entonces esa dependencia en la comercialización se vaya agravando no solo en el turismo vacacional, para hacerlo también el de negocios y urbano, que van dejando su comercialización en manos de los nuevos operadores “on line” que año tras año consolidan su posición en el mercado, ayudados por la falta de visión de los propios hoteleros, que les abonan cada día más altas comisiones, por realizar una labor para la que cada día disponen de más medios, sin saber sacarlos partido, por empecinarse en ese dicho tan español “de que las cosas siempre se han hecho así”, sin darse cuenta de que ¡¡¡ASI LES SALEN LAS CUENTAS!!!, al querer utilizar viejos métodos, para nuevos tiempos.

Lo más grave es que pese a las constantes lecciones que nos ha ofrecido el transcurso de los años y las recurrentes crisis, no sabemos o no queremos aprender de las mismas, ya que nos empeñamos en echar de nuestros hoteles a los clientes más rentables, LOS DIRECTOS, porque no se puede entender de otra manera que la mayor parte de hoteles, dejen la decisión de sus tarifas en manos de intermediarios, que en lugar de convertirse en colaboradores de la comercialización del establecimiento, pasan a ser sus más importantes competidores, al ofrecerles unas comisiones que no representan el justiprecio de su labor de intermediación, si no, un seguro y rápido camino al deterioro de la cuenta de resultados y la descapitalización de sus empresas.

En el ejemplo que estamos analizando en este post, podemos ver como los potenciales clientes de este determinado establecimiento, van a encontrar sin cortapisa alguna, que la tarifa del hotel es la más cara, para recibir los mismos servicios, y en este caso atendiendo solamente a las ofertas de nueve intermediarios, podemos encontrar:

a) Que la oferta del hotel comparada con la más barata de los intermediarios es:

a.1) En alojamiento y desayuno un 23,46% más cara.

a.2) En media pensión un 39,92% más cara.

a.3) En pensión completa un 55,32 más cara.

a.4) En régimen de todo incluido un 75,44% más cara.

b) Que la oferta más barata de los intermediarios comparada con la del hotel es:

b.1) En alojamiento y desayuno un 19,00% más barata.

b.2) En media pensión un 28,53% más barata.

b.3) En pensión completa un 35,62 más barata.

b.4) En régimen de todo incluido un 43,00% más barata.

Como podemos comprobar dos formas diferentes de ver la misma cosa, pero que según la capacidad de análisis de cada uno, pueden tener diferente impacto psicológico, si se mira desde la perspectiva de lo barata que es la oferta del intermediario, a pesar de lo importante de la rebaja de la misma, de un 19 a un 43 por ciento según régimen, no tiene tanto impacto como si se mira desde la perspectiva de lo cara que es la oferta del hotel, al representar de un 23,46 a un 75,44 por ciento más cara que la del intermediario, si a eso se suma la idea de que el hotel deberá pagar una comisión a ese intermediario, por lo que los ingresos que obtenga serán aún menores, solo queda que el potencial cliente se pregunte, que puede esperar de ese establecimiento y del trato que ya recibe del mismo, antes de utilizar sus servicios, cuando no ofrece a su cliente directo, un precio al menos igual al que le ofrecen los intermediarios.

Profundizando un poco más en el análisis, todavía puede degradarse más la imagen del establecimiento, si nos damos cuenta de que el desayuno, el almuerzo y la cena se valoran en 0,81 € cada uno de ellos, es decir 2,43 € por una pensión alimenticia, no creo que sea necesario pensar en que puedo esperar de las comidas de ese establecimiento, ya que pese a las diferencias de precios de todos los intermediarios y el propio hotel, el servicio que se va a ofrecer a todos los clientes es el mismo.

Si analizo el precio del todo incluido, y comparo la diferencia entre el precio de todo incluido y la pensión completa, veo que la diferencia entre la pensión completa y el todo incluido es de 15,00 € que cobrarán al cliente directo, mientras que si hace la reserva por medio del intermediario más barato la diferencia es de 5,67 € solamente, con lo que todavía resultan más escandalosas las diferencias al representar una rebaja del 62,20% si lo vemos como el descuento que consigo por reservar “on line” por medio del intermediario más barato, o un recargo del 164,55% si lo vemos como el recargo que me hace el hotel por reservar directamente en su web, como puede verse una excelente forma de “tirar piedras contra su propio tejado” de una cadena hotelera con unos 15 establecimientos de tres y cuatro estrellas, alguno de estos últimos con el calificativo de superior.

Visto el análisis anterior, hasta donde se puede idealizar el trabajo de los staff de las cadenas hoteleras, o el de los directores de ventas, revenue managers, y la inflación de cargos directivos de los actuales establecimientos hoteleros, ¿no sería mejor tener un buen director y profesionales capacitados y adaptados para ejercer como jefes de departamento?

Personalmente considero mejor tener un buen Jefe de Recepción, una buena Gobernanta, un buen Maître d´Hotel, un buen Jefe de Bares, un buen Jefe de Cocina, un buen Encargado de Economato y Bodega, un buen Contable General, etc., todos ellos a las órdenes de un buen Director de Hotel, y todos ellos pagados con un salario acorde a su productividad, que un Director General, un Director de Alojamiento, un director de Alimentación y Bebidas, un Director Administrativo, etc., etc., pagados con el título de Director en lugar de estar pagados en moneda contante y sonante, pienso que casi con seguridad sería más efectiva y rentable la vinculación de todos ellos a la empresa.

Desde que accedí a la dirección de hotel hace cuarenta y dos años, siempre he trabajado bajo las previsiones a las que llegaba mediante análisis de parecido calado al reflejado en este post, solo que entonces con muchos menos medios para poder realizarlos, lo que significaba mucho más trabajo, y sobre todo, mucha menos información, así que pienso que a la vista de las conclusiones que puedan desprenderse de este post, más de uno, comprenderá mejor mis críticas al Revenue Management que normalmente se práctica en la hotelería española, al igual que en la mayoría de las grandes cadenas internacionales, incluidas las americanas, e igualmente se entienda lo que Lola trata de transmitir en su post La evolución de los congresos de social media: el fin del debate 2.0, cuando escribe “Community manager: de profesión idealizada, a profesión renegada.” Porque lo que necesitamos son menos títulos y mas capacitación para que como señala Lola “los que trabajamos en esto podemos dedicarnos simplemente a eso, a trabajar.”.

Soy un defensor a ultranza de la Gestión de Resultados, y si eso es lo que entienden que hacen los revenue managers, no tengo problema alguno en admitir la terminología “Revenue Management”, aunque personalmente no me guste, si con ella se refiriesen a la Gestión de Resultados a la que no enfocan su trabajo, en lugar de a la Gestión de Ocupación o incluso la Gestión de Ingresos que realmente realizan, aunque con ese enfoque cada día ganen menos, continuando con las prácticas que se deducen del contenido y los análisis que encontrarán en esta serie de post.

En los siguientes post, vamos a continuar analizando como hacíamos en el capítulo anterior, algunos hoteles más, de los investigados en 1993 por el señor Gallardo, en un intento de que pueda comprenderse que si no se cambia el modelo de comercialización y el uso que se hace del Revenue Management en nuestros hoteles, se está dirigiendo al turismo hacia un precipicio del que le será muy difícil salir, cuando en la actualidad, puede ser la única industria que con su aportación al PIB de este país, todavía podría ayudarnos a salir de la crisis, aportando los medios necesarios para iniciar el cambio de modelo productivo, mediante el desarrollo de las nuevas tecnologías, como a lo largo de los años cincuenta a setenta, ayudo al desarrollo industrial, que nos permitió pasar de ser un país de emigrantes, a ser el destino de una fuerte inmigración a lo largo de los últimos veinte años.

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero NUEVE

Wed, 16 Nov 2011 18:19:39 +0000

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero NUEVE

Durante el último trimestre del año pasado publique la serie de post “Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero” quedando en aquel momento sin publicar el último post de la serie, que publico aquí, con referencia al final de éste a los links de los mocho post que le preceden.

Su correo del 19/04/2005

Estimado Sr. Campo:

Ya me disculpará, pero hoy no estoy especialmente lúcido como para contestarle, y lo que me queda de semana voy a estar muy liado (XXXXXX me ha solicitado que les asesore en unos temas de calidad en producción, y no es "moco de pavo" lo que me han pedido). Como el fin de semana me voy a Barcelona, a descansar con mi novia, tampoco creo que pueda contestarle. No obstante, prometo sacar un ratito para hacerlo la semana que viene.

No sabía que usted conocía al Sr. XXXXXXX, ha sido profesor mío en un módulo del Postgrado (el mundo es un pañuelo). No estuvo mal su módulo, pero digamos que no acabó de gustarme este señor, y no sabría decirle porqué, pero lo que percibí de él no fue una buena sensación. Ojo, pero no estoy dudando de él como profesional, que creo que seguramente será un gran profesional.

Cuídese, y ya hablaremos.

Un abrazo.

Contestación al correo anterior 22/04/2005

Estimado XXXXXX:

Le amplio la información de lo tratado en mi correo del pasado día 19, haciendo un cálculo de la productividad en base a sus propios datos, para lo que voy a utilizar los precios que aparecen en tarifas de Internet para los hoteles de XXXXXXX y unos ingresos por cliente que espero encuentre razonables para un buen restaurante:

XXXXXX Doble 106 € Individual 70 €

YYYYYYYY Doble 56 € y 65 € Individual 38 € y 41 €

ZZZZZZZ Doble 50 € y 55 € Individual 40 € y 45 €

Tengo la teoría de que cualquier establecimiento hotelero, está en precio de mercado en un abanico que puede moverse en un 50% en más o menos del precio medio de los establecimientos con los que tiene que competir, dependiendo la aceptación de su tarifa, de lo que la misma represente en relación calidad/precio, por lo tanto voy a tomar como precio de consideración de una habitación los 70 € de una doble para uso individual correspondiente al Hotel M…….. , y aceptar la posibilidad de que con un gran nivel de servicio y presentación de su establecimiento este pueda llegar a cobrar una media de 100 € por habitación día, aceptando en ambos casos la hipótesis de una ocupación media del 65%, con los siguientes resultados:

70 €. Hab./día * 65% ocupación * 365 días = 16.607,50 €

100 €. Hab./día * 65% ocupación * 365 días = 23.725,00 €

De estos datos podríamos considerar un potencial de producción por alojamiento entre 16.000 y 24.000 € con un resultado bruto que podría calcularse entre el 40% y 50% dependiendo de los gastos fijos que se pudieran generar, con posibilidad de 6.400 a 12.000 € de beneficio bruto por alojamiento.

Veamos lo que se puede esperar de la misma superficie destinada a restauración, con posibilidad de ser un aula, sala de reuniones, comedor privado, etc., considerando solamente su utilización como comedor privado con comidas entre los 24 € y 40 € por persona, y un número de comensales situado en 10 comensales de media por cada vez que se utilice dicho salón, nos daría el siguiente resultado:

10 comensales * 24 € servicio * 2 servicios día * 20% ocupación * 365 días = 35.040 €

10 comensales * 40 € servicio * 2 servicios día * 20% ocupación * 365 días = 58.400 €

Si consideramos la media de estas dos opciones el resultado sería de 46.720 €, con un resultado bruto calculado en la mitad del utilizado para el alojamiento, es decir del 20% al 25% tendríamos un resultado que podría oscilar entre 9.344 € y 11.680 € en el bien entendido de que en este caso, y con el nivel de ocupación señalado de solamente el 20% los gastos fijos se reducirían de forma drástica y con ello el riesgo de la gestión, al tiempo que nos proporcionamos un alto índice de posibilidades de mejora, si ampliamos de forma sensible los niveles de ocupación.

Fijándonos en los índices de ocupación marcados en cada caso, tendremos:

 En el caso de las habitaciones una ocupación media de 4,55 días de hotel completo a la semana.

 Esa superficie dedicada a restauración la hemos dado un nivel de ocupación de:

o 1,40 días por semana ocupada con media de 10 comensales,

Si consideramos que el salón tiene una capacidad superior, el equivalente en niveles de ser ocupado por mayor número de personas, nos representaría

o 1,17 días por semana ocupada por una media de 12 comensales,

o 1,00 día por semana ocupada por una media de 14 comensales,

o 0,88 días por semana en caso de ser ocupado por media de 16 comensales,

lo que nos permite pensar en la posibilidad de que ocupado solamente a lo largo de los fines de semana, esa superficie sería mucho más rentable en uso de restauración que en uso de alojamiento, aun cuando la realidad es que si hay posibilidad de comercializarlo en comidas de empresa, estas se harán normalmente en días laborables.

Ahora podríamos fijarnos en los techos de producción de cada área de negocio, así podemos ver que:

En el caso del alojamiento, dado que hemos considerado una ocupación del 65% solo podremos crecer un 53,85% para lograr el 35% que nos falta para alcanzar el 100%.
En el caso de la restauración, al haber realizado los cálculos sobre la base de un 20% de ocupación, tenemos la posibilidad de crecer un 400% para lograr el 80% que nos falta para alcanzar el 100%.

Todo lo anterior sin haber entrado en la posibilidad de mejoras por aumento de los ingresos por cliente en una u otra de las áreas de negocio.

Lo hasta el momento analizado no significa que haya de destinarse toda la superficie a restaurante, sino que merece la pena pensar que superficies se dedican a cada uso, y especialmente cual es la vocación de la empresa que promueve el negocio, y especialmente si ésta tiene un nivel suficiente de conocimientos para asumir los riesgos que entraña cada opción.

Para tener una idea clara de los riesgos propios de cada opción posible, sería necesario entrar en un profundo análisis de las expectativas de negocio en uno y otro segmento. En el área de restauración debemos considerar, los clientes que se generen a través de las habitaciones, los de paso, los clientes de empresas del área de influencia del establecimiento, así como los banquetes, y muy especialmente el área sobre la que tendremos capacidad de influir, normalmente entre 25 y 30 kilómetros a la redonda del lugar donde esté ubicado el establecimiento, se pueden conseguir clientes en el segmento de banquetes y celebraciones de todo tipo, dependiendo de las ofertas de la competencia, y de la capacidad, comodidad y seguridad del aparcamiento que pueda disponer el establecimiento.

Pensando en los banquetes de bodas, sería muy interesante disponer al menos de una lujosa suite nupcial, para “regalar” a los novios en su noche de bodas, animándoles cuando vienen a informarse sobre las condiciones que se le ofrecen para el banquete, de la importancia de iniciar la "luna de miel" al día siguiente de la boda, a fin de poder hacerlo con la máxima seguridad, especialmente si piensan utilizar el coche en el inicio del viaje, aunque no sea más que para ir a casa a recoger el equipaje y cambiarse de ropa, ya que el retraso no les representa mayor coste, y vale la pena disfrutar del regalo que se les ofrece.

Con respecto al perfil del Jefe de Cocina, considero que lo más importante es tener una idea clara de la estrategia que se va a adoptar en la puesta en marcha y gestión del establecimiento, así como las superficies que se van a dedicar a la restauración, ya que de esos datos, se deberá deducir el nivel de negocio, y en razón de éste, se podrá calcular el coste que pueda tener el personal de cocina, ya que no es solo el Jefe, sino el equipo completo con el que el mismo deba contar, equipo que debe ser adecuado a la estrategia que se adopte, el mundo de los cocineros es el más conflictivo que va a encontrar para sacar adelante el proyecto, especialmente si no tiene unos amplios conocimientos de cocina, que le granjeen el respeto del personal de cocina, incluido el Jefe. He conocido a muy buenos cocineros, que presumen de su cocina, en base al número de empresas que han arruinado haciendo unos maravillosos platos. Por lo que este asunto, si le parece, lo podremos tratar más adelante en mayor profundidad.

Creo que me he extendido demasiado, pero en cualquier caso, es posible que haya tema sobre el que pensar.

Un saludo

Miguel A. Campo Seoane

A continuación podrán encontrar los links a los otros ocho post que completan la serie

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero UNO

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero DOS

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero - TRES

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero - CUATRO

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero CINCO

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero - SEIS

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero - SIETE

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero - OCHO

Cuando los comentarios complementan o representan más que el propio post

Mon, 14 Nov 2011 19:29:13 +0000

Cuando los comentarios complementan o representan más que el propio post

Es una pena comprobar cómo repetimos en muchos post preocupaciones por un determinado tema, sin que al final en ninguno pese a la insistencia sobre lo mismo, se pase de unos pocos comentarios, que en algunos casos complementan ese post, y en otros terminan representando más que el propio post, como consecuencia de aportaciones que terminan de darle sentido, aunque no siempre aporten la solución al problema planteado.

Hace poco más de siete meses y medio, en comentarios al post Cada día entiendo menos como se gestionan algunos hoteles en el siglo XXI escribía en respuesta al comentario #3 villa en el que se decía “Ya me gustaría tener una temporada en mis hoteles a cualquiera de los míticos directores de hoteles de 4 y 5 estrellas de hace 20 años, para que me enseñaran a gestionar los hoteles en la situación actual, con poco personal y clientes mucho más viajeros que comparan hoteles de diferentes países y diferentes categorías, y nos piden explicación porque dos hoteles con el mismo precio ofrecen diferentes prestaciones, y no les vale que les contemos que son de diferente categoría o que están ubicados en lugares diferentes, los clientes comparan precio, precio, y precio.”, y al que respondía en mi comentario #4 escribiendo:

Estimado tocayo, nada teníamos de míticos los directores de hace veinte años, por no tener no teníamos ni los estudios universitarios y masters de muchos de los directores actuales, ni mucho menos las herramientas, potentes ordenadores y hojas de cálculo de las que hoy en día disponen, tampoco de los medios de llegar al cliente, redes sociales, páginas web, motores de reservas propios y ajenos, tantos y tantos medios, que a algunos que todavía tratamos de vivir de cerca, la que ha sido nuestra profesión, os envidiamos, sintiendo sana envidia al pensar en lo que podríamos haber hecho disponiendo de los medios que hoy tenéis a vuestro alcance, el problema es que la mayoría no sepan sacarles partido.

Sin embargo, antes, algunos teníamos una formación hotelera de base, por la que hoy debieran suspirar tantos y tantos a los que se titula como directores, para no pagarles el salario de un DIRECTOR y exigirle responsabilidades como si lo fuesen.

En mi caso, uno más entre los muchos del inicio del boom turístico, cuando hace 42 años, me ofrecieron mi primer puesto como Director de Hotel, tras 19 años en trabajos de base, en los que desde el aprendizaje había sido camarero, barman, cocinero, encargado de cafetería, Maître d'Hotel, main courantier, recepcionista, Jefe de Recepción, encargado de compras, y profesor de recepción y administración en el primer Hotel Escuela que se crea en España en 1967, habiendo desempeñado esos trabajos en Cantabría (mi tierra natal), Madrid, Costa del Sol, Mallorca, Inglaterra e Irlanda.

Lo único que nos diferenciaba es el origen de nuestra formación, ahora en una Universidad pública o privada, acompañada de un Erasmus, antes en la universidad de la calle y las bases de la profesión.

Dices que hoy los clientes comparan precio, precio y precio, y a eso te contestaría con dos preguntas:

Primera.- ¿Les dejamos otro ámbito de comparación?

Segunda.- ¿Con el servicio que das y el precio que cobras, serías cliente de tus establecimientos, para disfrutar de tus propias vacaciones?

Son preguntas que hago en más de una ocasión, y que pocos hoteleros me contestan, y los pocos que lo hacen, se salen por la tangente, diciendo normalmente que para lo que cobran, ofrecen un servicio muy bueno, mejor que el de los hoteles de la competencia, lo que me permite repetirles la pregunta, y terminan contestando "QUE NO, pero que a los hoteles a los que van, pagan mucho más", y podrás comprender que no es esa la respuesta que cabría esperar, de un hotelero en un país que se considera desarrollado, pero que intenta competir con precios del tercer mundo, cuando la construcción del hotel y la posterior mano de obra para su explotación le cuestan tres o cuatro veces más que en estos últimos.

Se sigue en este país con el viejo axioma de "habitación vacía, habitación perdida", hecho cierto si todas las habitaciones se vendiesen al mismo precio, pero el problema es que hoy en día con un mal entendido uso de una extraordinaria herramienta, el "Revenue Management" se le enseña al cliente que en las mismas fechas se puede acceder a un hotel, según cómo y con qué intermediario se haga la reserva, con muy diversos precios en la misma fecha, con lo que una vez, la mayoría, conocen las nuevas reglas del juego, todos terminan entrando por medio de las tarifas más baratas, con lo que la rentabilidad de los hoteles baja en picado, lo mismo que sus servicios que se estandarizan a la baja, pese a que todos hablen de diferenciación, sin que pueda verse en qué consiste la misma.

Bien es cierto que las cosas, ya no son como antes, que todo ha cambiado, y me pregunto si somos capaces de adaptarnos a esos cambios, adquiriendo la capacidad de explotar en debida forma las innumerables armas que se han puesto a nuestra disposición, y que en la mayor parte de casos se utilizan con tan poco éxito, porque pese a su existencia, se está dejando en manos de los operadores "on line" la comercialización de los hoteles, tanto los vacacionales como los urbanos, como antes lo hacían la mayoría de los vacacionales con los "tour operadores", lo que me dice que pese a las muchas lecciones que nos da la vida, a veces las aprovechamos muy poco.

Me llama poderosamente el anuncio televisivo de TRIVAGO, ese que dice más o menos "el mismo hotel, la misma habitación, pero precios diferentes, no te dejes engañar" y así por medio de Trivagos, Bookings, Expedias y similares, se ofrecen descuentos del 30, 40, 50, 60 y 70 por ciento, y luego hasta aspiramos a que el cliente no comparen precio, precio y precio, y vuelvo a preguntar ¡¡¡¡¿LE DAMOS OTRA OPCIÓN?!!!!

Y a la vista de ese anuncio, me pregunto una y otra vez, es que a nuestros hoteleros del Siglo XXI "no les da vergüenza propia" al verlo, porque a mí, "me produce vergüenza ajena", al no estar hoy en día concernido de forma directa.

Al que en comentario #6 villa, entre otras cosas y en referencia a mi último párrafo del comentario anterior me dice: “Creo que antes de decir que te da vergüenza ajena, te recomiendo que lo comentes con los hoteleros integrados en las asociaciones empresariales, que también estamos muy molestos por esta publicidad que no hemos conseguido que la dejen de emitir, puesto que un intermediario puede ofrecer el precio que desee, quitándose parte de su comisión. Pero nos encantaría nos ayudases como profesional a resolver estos intrusismos y que aportases ideas constructivas para evitar estas situaciones.”

Y al que contesto en comentario #7 escribiendo:

Estimado Miguel Angel, estoy totalmente de acuerdo en cuanto señalas en la primera parte de tu último comentario, y no tanto en lo referente a partir de la palabra TRIVAGO, porque hasta en lo de "lo que si ha cambiado mucho son los intermediarios" estoy de acuerdo al cien por cien, es después de TRIVAGO donde no puedo tener el mismo acuerdo, ya que si bien un intermediario puede ofrecer el precio que desee, quitándose parte de su comisión, no tendría esa capacidad si no se subastase el posicionamiento en sus webs, pagando comisiones en muchas casos muy por encima del EBITDA del establecimiento que entra en ese juego.

El poder a esos intermediarios se lo dais vosotros, no digo tu, ya que no conozco tu caso en particular y por tanto como son tus relaciones con esos operadores "on line", pero si no se les diesen comisiones que les permitiesen convertirse en vuestros competidores, sencillamente, no podrían hacer lo que hacen, la fuerza la tenéis vosotros que sois los que disponéis de las camas, si se la dejáis a ellos, hacen bien en aprovecharla, y están demostrando ser lo suficientemente listos, como para no matar la gallina de los huevos de oro, exprimiéndoos, solo lo justo para que no os muráis en el éxito de lograr una alta ocupación, en lugar de una alta rentabilidad, que con esa ya se quedan ellos.

En cuanto a aportar ideas constructivas, creo que en los muchos post y comentarios que llevo aportados en menos de dos años en esta Comunidad, he ofrecido unas cuantas, incluso hasta en como hacer frente a muchas de esas situaciones, incluyendo experiencias personales y ofreciendo herramientas de alto poder de gestión, sin otro coste para empresas o asociaciones, que el coste de desplazamiento y estancia en el lugar en que las mismas hubieren de presentarse, enseñándoles su diseño personalizado.

Pienso que como señalaba quien conmigo comentaba en aquel post, que el tema daba para que se pudiesen aportar ideas constructivas, pero no solo por mi parte, ya que agradeciendo a cuantos participáis en esta Comunidad vuestras aportaciones sean por medio de post o en comentarios a los mismos, me gustaría aprovechar esta ocasión para animar a tantos y tantos profesionales que nos leen y aprovechan o no nuestras aportaciones, para que se animen a generar un mayor “feedback” que las pueda enriquecer, porque como digo en el primer párrafo, “Es una pena comprobar cómo repetimos en muchos post preocupaciones por un determinado tema, sin que al final en ninguno pese a la insistencia sobre lo mismo, se pase de unos pocos comentarios” perdiéndose unos y otros en el olvido, una vez se pasa la novedad de los primeros días de su publicación.

Uno de los mayores problemas de nuestra sociedad moderna, es la súper inflación informativa, que en lugar de mantenernos informados, termina teniéndonos alienados en nuestra incapacidad de sacar partido a toda la información que llega a nuestras manos, o al menos de poder seleccionar aquella que realmente pueda resultarnos útil. Así mismo, disponemos de complejas y poderosas herramientas a las que somos incapaces de sacar partido, hoy en día oigo hablar de CRM (Customer relationship management), a que todos os decís que bien suena en ingles, si escribimos en castellano GRC hasta parece que estanos hablando de algo importante, pero si lo traducimos a nuestro común idioma castellano diciendo (Gestión de las relaciones con los clientes), parece algo tonto, algo de andar por casa, y sin importancia para los negocios, porque estos se hacen mejor, cuando se utilizan términos anglosajones, vamos que los Euros se multiplican por dos, mientras que si utilizamos la lengua de nuestros padres, cada Euro se convierte en una peseta, y esto es una ruina.

El caso es que en la mayoría de hoteles que visito más de una vez, sean de cuatro o cinco estrellas, y no digamos si son de tres, cada vez que llego me piden el D.N.I. porque no encuentran mis datos, pese a los poderosos ordenadores y potentes programas informáticos de que están dotados, e incluso de que tales medios estén utilizados por diplomados en turismo, cuando no por mas recientemente titulados con un grado o master turístico, y me quedo admirado cuando comparo la formación que se supone a quienes me atienden, y los medios de que estos disponen y los comparo con lo que hacían los recepcionistas en el primer hotel que dirigí hace 42 años, con un trozo de cartulina tamaño A5, un bolígrafo y el primer cajón de un archivador metálico, en el que durante los tres años que estuve al frente del mismo, no hubo un solo cliente que tuviese que presentar el D.N.I. por segunda vez, ni un solo caso en el que los recepcionistas no estuviesen al corriente de los gustos especiales, o la posible conflictividad de algún cliente, que visitas nos había realizado, la duración de sus visitas, que habitaciones había ocupado, que servicios utilizaba normalmente y cuál era la media de facturación que realizaba, datos que podía utilizar sin pérdida alguna de tiempo cuando estaba atendiendo una petición de reservas, y había poca disponibilidad, a fin de poder atender de forma preferente las reservas solicitadas por los clientes más asiduos en primer lugar y los de mayor productividad a renglón seguido.

Hechos que me confirman la realidad de que son otros tiempos, de que hay más medios, de que incluso se puede suponer hay más preparación, pero me cabe la duda de si a todo ello le acompaña mayor profesionalidad, cuando a los clientes lo único que según dicen la mayoría de los hoteleros solamente les preocupa PRECIO, PRECIO y PRECIO, y son incapaces de lograr el mínimo número de clientes que pueden necesitar para hacer rentable su establecimiento, porque aunque parece que es algo que solamente ocurre ahora, yo vengo oyendo las mismas lamentaciones desde mis inicios en la dirección, hace 42 años, y siempre he encontrado una estrategia para solucionar el problema del hotel que me contrataba, y que por casualidad ya padecían la misma enfermedad, los clientes solo buscaban precio, según los directores a los que me tocaba sustituir habían convencido a los dueños que pretendían que el director les llenase el hotel, y que para poder satisfacerles no encontraban otro camino que bajar los precios, y con ellos las prestaciones ofertadas, con lo que al cliente, ante la mediocridad de las prestaciones que normalmente se le ofrecían no le quedaba más elemento de referencia que el precio.

En estos momentos estoy publicando una serie de post titulada Política de precios y Revenue Management del que ya están publicados:

1. Política de precios y Revenue Management - UNO

2. Política de precios y Revenue Management - DOS

3. Política de precios y Revenue Management - TRES

4. Política de precios y Revenue Management - CUATRO

En el siguiente post de esa serie, podrá encontrar el análisis de los precios de un establecimiento de cuatro estrellas en un importante destino turístico de nuestro país, y en ese post podrá encontrar el siguiente párrafo:

“Profundizando un poco más en el análisis, todavía puede degradarse más la imagen del establecimiento, si nos damos cuenta de que el desayuno, el almuerzo y la cena se valoran en 0,81 € cada uno de ellos, es decir 2,43 € por una pensión alimenticia, no creo que sea necesario pensar en que puedo esperar de las comidas de ese establecimiento, ya que pese a las diferencias de precios de todos los intermediarios y el propio hotel, el servicio que se va a ofrecer a todos los clientes es el mismo.”

Primicia de ese nuevo post, que pienso puede ser de interés a cuantos hoteleros piensan que a los clientes de hoy solamente les preocupa PRECIO, PRECIO y PRECIO, para que puedan pensar si les dejan alguna otra alternativa.

Política de precios y Revenue Management - CUATRO

Sat, 26 Nov 2011 20:06:17 +0000

Política de precios y Revenue Management - CUATRO

Viene de: Política de precios y Revenue Management - TRES

El autor del artículo en el que basamos esta serie de post es D. Fernando Gallardo, que lo publicó en la sección VIAJES del periódico EL PAIS el domingo 26 de septiembre de 1993, como podréis verificar hace algo más de dieciocho años, sin embargo cualquiera, podría pensar que ese artículo había sido escrito a lo largo de los últimos meses de este mismo año.

Termina ese artículo el señor Gallardo con una especie de separata bajo el título Caos de tarifas en que muestra unos ejemplos de tarifas en hoteles de distintas localidades españolas, en los que pasada ya la locura y sin razón que en cuanto a expectativas de los fastos del 92, se habían creado en España, todavía podía detectarse hasta que punto NOS HÁBIAMOS PASADO DE ROSCA, sin que todavía hubiese un claro sentido de donde estábamos, ni siquiera hacia dónde íbamos.

Lo grave del problema, no es que hace dieciocho años, cuando ya había transcurrido un año desde la finalización de los fastos de la Olimpiada en Barcelona y la EXPO de Sevilla, los hoteleros no se hubiesen percatado de la situación, parándose por un momento para analizarla, lo verdaderamente grave es que no hayan aprendido de aquella lección de economía básica, pese a que la crisis de entonces, fue seguida de la del 2002 que solo fue un aviso de la que vino a continuación en 2007, agravándose a lo largo de 2008 a 2010, sin salir de ella en 2011, salvo que siguiendo sin saber por dónde sopla el aire, confundan el aumento del turismo extranjero, debido en gran parte a la situación política de los países del norte de África, y no a que por nuestra parte, “hayamos hecho los deberes”, y consideremos como hacía el Gobierno cuando en marzo de 2009 se habían alcanzado los 3.605.402 desempleados, y con un aumento del paro en ese mes de “solo 123.543 personas” que era el menor de los seis meses anteriores, atribuía el que “solo hubiese ese incremento del paro” a una cierta “estabilidad”, dando pie a que en mayo de ese mismo año, nos hablasen de “brotes verdes en nuestra economía” asegurando que nunca llegaríamos a los cuatro millones de parados.

Nadie ha sido capaz de anticiparse a lo que se veía venir, porque nadie lo quería ver, cuando fuese por motivos propios o ajenos, las crisis que nos afectaban de forma recurrente cada diez años, en los sesenta, setenta y ochenta, adquieren mayor rapidez durante los años noventa y primera década del nuevo siglo, para vivir una crisis detrás de otra con intervalos de cinco años. Pienso que esa nueva cadencia, no refleja la existencia de más periodos de crisis, sino que nuestro turismo, se encuentra inmerso en una crisis sistémica desde prácticamente mediados de los años setenta, en que los hoteles, a la dependencia de los tour operadores para comercializarse, unen una equivocada práctica de técnicas de Revenue Management, al pretender trasladar las fórmulas de RM diseñadas para la aviación comercial, al ámbito hotelero sin adaptación de las mismas a éste, como consecuencia de la “manifiesta incapacidad empresarial a la hora de fijar los precios conforme a su estructura de costes.”, que señalaba Fernando Gallardo en su artículo.

Puede ser importante que para dar fe de tal situación, podamos ver cómo han evolucionado los precios, en alguno de los hoteles analizados por el señor Gallardo, entre el momento en que en 1993 hace su investigación, y los datos que obtengo por medio de Internet de precios en los mismos hoteles, sobre los que él hizo su investigación, en este caso suponiendo una reserva para el día 16 de noviembre de 2011, y misma fecha de diciembre en el caso de uno de los hoteles, en que no tenía plazas disponibles para la misma fecha de los demás hoteles.

A los efectos de los cálculos que vamos a realizar a continuación, debemos considerar que el IPC de septiembre 1993 a septiembre de 2011, ha tenido un incremento según el INE del 69,2%.

PRIMER HOTEL ANALIZADO:

Al Andalus Palace **** de Sevilla

Este hotel según la investigación del señor Gallardo, tenía en 1993:

Precio oficial de 22.500 pesetas, equivalente a 135,23 €, cifra que indexada a septiembre de 2011, sería de 228,81 €, que comparada con los 194,00 € que se declaran en 2011, representaría que el precio actual es un 15,21% más bajo que en 1993.
La oferta inicial era entonces de 18.000 pesetas, equivalente a 108,18 €, cifra que indexada a septiembre de 2011, sería de 183,04 €, que comparada con:
- La oferta de precio más alta del propio hotel, Booking, LateRooms, lastminute y Venere.com es de 71,00 € en 2011, representa que la oferta actual es un 61,21% más baja que la de 1993.
- La oferta por medio de Rumbo de 70,68 € en 2011, representa una oferta que es un 61,38% más baja que la de 1993.
- La oferta por medio de Agora de 66,00 € en 2011, representa una oferta que es un 63,94€ más baja que la de 1993.
- La oferta por medio de EasyToBook de 65,00 € en 2011, representa una oferta que es un 64,49% más baja que la de 1993.
La siguiente oferta de 1993 que se obtenía 4 días más tarde por 10.500 pesetas, equivalentes a 63,11 €, cifra que indexada a septiembre de 2011, sería de 106,78 €, que comparada con las ofertas de 2011, representan:
- Frente a la oferta de precio más alta del propio hotel, Booking, LateRooms, lastminute y Venere.com de 71,00 € en 2011, representa que la oferta actual es un 33,50% más baja que la de 1993.
- Frente a la oferta por medio de Rumbo de 70,68 € en 2011, representa una oferta que es un 33,81% más baja que la de 1993.
- Frente a la oferta por medio de Agora de 66,00 € en 2011, representa una oferta que es un 38,19€ más baja que la de 1993.
- Frente a la oferta por medio de EasyToBook de 65,00 € en 2011, representa una oferta que es un 39,13% más baja que la de 1993.
Con la oferta de 1993 más baja durante campañas publicitarias con precio de 8.000 pesetas, equivalente a 48,08 €, cifra que indexada a septiembre de 2011, sería de 81,35 €, comparada con las ofertas de 2011, representan:
- Frente a la oferta de precio más alta del propio hotel, Booking, LateRooms, lastminute y Venere.com es de 71,00 € en 2011, representa que la oferta actual es un 12,72% más baja que la de 1993.
- Frente a la oferta por medio de Rumbo de 70,68 € en 2011, representa una oferta que es un 13,12% más baja que la de 1993.
- Frente a la oferta por medio de Agora de 66,00 € en 2011, representa una oferta que es un 18,87€ más baja que la de 1993.
- Frente a la oferta por medio de EasyToBook de 65,00 € en 2011, representa una oferta que es un 20,10% más baja que la de 1993.

SEGUNDO HOTEL ANALIZADO:

Alcora **** de Sevilla

Este hotel según la investigación del señor Gallardo, tenía en 1993:

Precio oficial de 20.000 pesetas, equivalente a 120,22 €, cifra que indexada a septiembre de 2011, sería de 203,41 €, que comparada con los 108,00 € que se declaran en 2011, representaría que el precio actual es un 46,91% más bajo que en 1993.
La oferta inicial era entonces de 14.000 pesetas, equivalente a 84,14 €, cifra que indexada a septiembre de 2011, sería de 142,36 €, que comparada con:
- La oferta de precio más alta del propio hotel de 60,19 € en 2011, representa que la oferta actual es un 57,72% más baja que la de 1993.
- La oferta no retornable de precio más bajo del propio hotel de 57,18 € en 2011, representa que la oferta actual es un 59,83% más baja que la de 1993.
- Las ofertas por medio de Hoteles.com, Expedia, eDreams, Booking y lastminute a 52,00 € en 2011, representa que esta oferta es un 63,47% más baja que la de 1993.
- La oferta por medio de Rumbo de 50,35 € en 2011, representa una oferta que es un 64,63% más baja que la de 1993.
- La oferta por medio de Venere.com de 48,00 € en 2011, representa una oferta que es un 66,28% más baja que la de 1993.

Analizados estos dos establecimientos de Sevilla, cabe preguntarse ¿Que deducciones se podrían obtener en negociación directa para tarifas de empresa y si, se mantenían sobrepasada la mitad del año 1993, en la locura colectiva o el ensueño que para algunos pudo representar la Expo?

Nos podríamos preguntar como hacía Fernando Gallardo en su artículo, al referirse al caos tarifario, y con mayor razón si comparamos los precios de 2011 con los que el analizaba en 1993, si lo que representan los precios de hoy es una ganga, o lo que representaban los de entonces era una estafa, porque no es muy fácil asumir que el desbarajuste que representan las actuales tarifas, que pueden cambiar según el intermediario que oferte en cada momento, ya que en el análisis que yo mismo he realizado, cuando hice una primera búsqueda de precios de unos diez hoteles, dos días después, en algunas webs analizadas, incluidas las de los propios hoteles o las de su central de reservas en el caso de los de cadena, habían cambiado los precios de alguno de los establecimientos analizados, ayuden a mejorar la comercialización de esos establecimientos.

Como Director de Hotel considero que si los datos que se manejan en este post, son la consecuencia del uso que se hace de las nuevas tecnologías y de lo que el esnobismo de unos, y la falta de capacidad de adaptación de la mayoría, a los cambios que se han producido en la sociedad actual, dejándose engañar por falsos espejismos, entre los que destacaría el que se desprende del criterio con el que se utiliza una herramienta diseñada en otro momento y para otra industria, sin que por lo que puede verificarse, la mayoría de quienes la usan hayan sido capaces de adaptarla a las necesidades de la hostelería.

Me refiero al mal llamado Revenue Management, que utilizado de forma preferente sobre los precios, mediante lo que han venido a definir algunos, como tarifas dinámicas, que si teóricamente pudieron tener algún viso de ser útiles en un mercado de demanda, la práctica ha demostrado que solo conducen a que los clientes asuman el riesgo de esperar a que bajen los precios, según vayan acercándose las fechas de ocupación, sin que les importe mucho el hotel al que puedan ir, si pueden conseguir un precio más bajo, con la consecuencia de que una vez conocidas las reglas del juego, la mayoría de los clientes que reservan los hoteles que usan esa herramienta, lo hacen por medio de las tarifas más bajas, con deterioro progresivo de la cuenta de resultados, aunque obtengan altos niveles de ocupación.

Si a algún lector de este post le resulta razonable lo que señalo en el párrafo anterior, en que lo sitúo en un mercado de demanda, pueden suponer a donde nos llevaría en la actual situación de un mercado de oferta, y que quizá debiéramos definir con más propiedad como un mercado de sobre oferta, en el que salvo fechas muy concretas, todos los hoteles tendrán disponibilidad de plazas.

En el próximo capítulo de esta serie, antes de continuar con el análisis de los precios de algunos hoteles analizados por el señor Gallardo en 1993, y por medio de lo que tengan publicado en Internet en estos momentos, vamos a terminar de razonar sobre la viabilidad de mantener la estrategia que normalmente viene utilizándose por medio de eso que llaman Revenue Management, y donde entre otras prácticas, implementan el uso de lo que denominan como tarifas dinámicas.

Pasa a: Política de precios y Revenue Management - CINCO

¿Estabilidad o movilidad?

Wed, 09 Nov 2011 14:42:01 +0000

¿Estabilidad o movilidad?

Esta mañana he encontrado en el apartado de formación el post Mantenerse en el puesto, clave para un buen curriculum, publicado el 3 de marzo de 2011, haciendo referencia al I Foro de acceso al mundo laboral y promoción interna en el sector hotelero, y ante su lectura me he hecho la pregunta con la que titulo este post ¿Estabilidad o movilidad? Porque esa es la cuestión ante la que tienen que enfrentarse las nuevas generaciones de futuros profesionales del sector turístico en general y hostelero en particular, al enfrentarse a una industria sin claros objetivos de a a dónde va, ni estrategia que pudiera respaldar dichos objetivos, si existiesen.

Con cierto retraso sobre el momento de su publicación le he echado un vistazo, quedándome sorprendido por el contenido del mismo, ante la gran diferencia de las conclusiones de dicho post con las que pueden desprenderse, del post Movilidad y polivalencia dos virtudes de un buen profesional del turismo , Publicado el 28 de Mayo de 2011, al que traslado mi duda de que Mantenerse en el puesto, clave para un buen curriculum, sea un hecho cierto, pienso que no es cierto, ni siquiera en el caso de haber tenido la suerte de entrar en una buena empresa, que la aseveración con la que se titula ese post se ajuste a la realidad, no digamos cual sería mi opinión en el caso de estar trabajando en una empresa sin claros objetivos, en las que la forma de ir saliendo adelante se apoya en una descarada y abusiva explotación del personal que trabaja en la misma, por desgracia, mucho más abundantes estas últimas que las primeras, pese a todas las teorías actualmente de moda sobre la gestión de los recursos humanos y el aseguramiento de la calidad, conceptos de los que se habla mucho y se practican poco, como consecuencia de la falta de preparación de muchos empresarios y directivos, para hacerlos frente.

Comprendo y admito que puede haber gustos para todo, y estando de acuerdo con el punto donde Jose Contreras (JCI) al tratar de la selección de personal dice: “para retener el talento hay que intentar potenciarlo” y donde señala refiriéndose a la selección de directivos, que éstos “deben tratar de consolidar la formación y la experiencia” de modo que en los procesos de selección ya se decantan prioritariamente por personas que han permanecido cierto tiempo en el mismo puesto, sin embargo no estoy de acuerdo con el mismo, cuando continua diciendo “Si alguien ha cambiado de empresa cada año, por muy buenas referencias que tenga, no convencerá.”.

Puede ser cierto que para modernas empresas de selección, sea válida su aseveración, cuando necesitan seleccionar a alguien para cubrir puestos de trabajo del estilo del que aparece en la oferta de trabajo a la que se hace referencia en el post TRATEMOS DE OFERTAS DE TRABAJO publicado el 24 de abril de 2009, para empresas que saben lo que quieren, pero no lo que necesitan, al no tener claros objetivos, ni estrategia que pudiera conducir al logro de los mismos, y por otra parte, si es interesante que un trabajador haya permanecido cierto tiempo en el mismo puesto, ¿qué problema existe en que ese puesto lo haya practicado en diferentes empresas?, porque si hacemos caso al párrafo “Si alguien ha cambiado de empresa cada año, por muy buenas referencias que tenga, no convencerá.”, podría pensarse que un trabajador debe permanecer durante más de un año, en una misma empresa, aunque estén abusando de él, no aprenda nada bueno o haya obtenido en esa empresa el conocimiento que le interesaba adquirir de la misma.

Me pregunto, si no sería más importante adquirir la experiencia inicial en cortos periodos de prácticas en diversas empresas, en las que pueda ir complementando su formación, con distintas visiones del puesto de trabajo que este ocupando, especialmente en el caso de aquellos trabajadores con aspiraciones a lograr con el tiempo, puestos de cierto nivel, como jefes de departamento o cargos directivos, a los que parece que debieran ir dirigidos los consejos prácticos que les puedan ofrecer en una jornada organizada por la Escuela Superior de Hostelería de Sevilla, si esos consejos vienen del director de una agencia especializada en la selección de directivos.

Por otra parte, no se entiende tan fácilmente, como se podría compaginar la estabilidad de un trabajador en una empresa, especialmente en el caso de los que salen de las Escuelas de Hostelería y/o Turismo, incluso de la universidad sea en grado de Técnicos o Diplomados en Empresas y Actividades Turísticas, Diplomados en Turismo o con el nuevo Grado en Turismo, cuando en la mayoría de las empresas durante el periodo de prácticas obligatorias, que en muchos de los casos no tienen la calidad de tales en la formación del estudiante/trabajador, al que se utiliza en lugar de para formarle, para que ocupe un puesto de trabajo con un bajo salario, cuando no sin salario alguno, y que una vez terminadas esas prácticas, en la mayoría de casos a lo más que pueden aspirar, es a que les hagan contratos de tres o seis meses, sin muchas expectativas de que los mismos sean renovados por buenos que sean su comportamiento y la calidad del trabajo que hayan desarrollado.

A mayor abundamiento, qué futuro le puede esperar a un trabajador con un curriculum de gran estabilidad, con experiencia de trabajo en una determinada empresa, que a los cuarenta años tenga que proceder a la búsqueda de trabajo, porque esa empresa cambia de propietarios, cierra por suspensión de pagos, quiebra, o simplemente porque el empresario o sus sucesores quieren dar a la empresa un nuevo estilo, remodelando el establecimiento y rejuveneciendo a la plantilla, sustituyendo al personal con mucha antigüedad en la empresa, con personal más joven, moldeable, y porque no decirlo, también más fácil de ser explotado, cuando ese empleado que ha sido fiel a esa empresa durante muchos años, sin experiencia en otros estilos y formas de hacer las cosas, se encuentre de repente con una indemnización de mayor o menor volumen y escasas oportunidades de encontrar un nuevo empleo. En el caso señalado, la estabilidad y fidelidad de ese trabajador a la empresa a la que ha dedicado los mejores años de su vida profesional ¿va a ser un valor añadido que le facilite un nuevo empleo, o por el contrario serán un hándicap más para poder lograrlo?

Política de precios y Revenue Management - TRES

Wed, 28 Dec 2011 08:33:51 +0000

Política de precios y Revenue Management - TRES

Viene de: Política de precios y Revenue Management - DOS

Si le ha interesado el contenido de los post anteriores, podemos seguir analizando lo que se escribe en el artículo al que se hace referencia en los mismos, continuando con otras interesantes aportaciones del autor de ese artículo:

“Renta de situación llaman a esto los economistas para explicar por qué los precios se multiplican por dos, y hasta por tres, cuando existe demanda de alojamiento; por ejemplo, durante los sanfermines pamplonicas o la feria de Abril en Sevilla. Un argumento tan audaz como el que impunemente usan algunos hoteles de ciudad para justificar sus exorbitantes precios: el coste del suelo. …………………..Y también a pesar de que el concepto expresado en la factura hace referencia a un servicio de alojamiento y nunca a un título de propiedad inmobiliaria.

Precisamente, el efecto de las rebajas en boga se ha hecho notar más en el hasta ahora boyante turismo de negocios.

El desafío actual de la industria hotelera no radica solamente en lograr una mayor racionalidad en su política tarifaria, sino también en la relación calidad-precio de unos establecimientos sometidos a un obsoleto sistema de clasificación que considera todavía el espacio de las habitaciones y el equipamiento general –número y tamaño de los aseos, electrodomésticos, zonas comunes, etcétera- como las variables a tener en cuenta. La administración turística se limita a hacer cumplir la normativa vigente,….”.

Como podemos verificar, en este artículo se hace referencia a “exorbitantes precios” por un lado, y al “efecto de las rebajas en boga” por otro, para en párrafo a continuación señalar como “desafío actual de la industria hotelera ……. lograr una mayor racionalidad en su política tarifaria y en la relación calidad-precio”, ideas que por mi parte comparto al cien por cien.

La política de precios, como se señala en la última parte de la transcripción que en el segundo post de esta serie se hace del artículo al que hacemos referencia, cuando se señala “….. incapacidad empresarial a la hora de fijar los precios conforme a su estructura de costes”, refleja claramente una situación que dice muy poco a favor de nuestro empresariado, y es una realidad de la industria hotelera que he encontrado en una gran mayoría de los hoteles que he analizado a lo largo de más de cuarenta años de dedicación a la formación, consultoría y dirección de empresas hoteleras, que normalmente necesitan esperar a la finalización del ejercicio económico para conocer sus resultados, sin que haya una verdadera previsión de los mismos, basada en una correcta gestión presupuestaria, al apoyarse solamente en el histórico disponible, en más de un caso, calculando un determinado porcentaje de aumento de los ingresos, irracionalmente acompañado de una absurda reducción de los gastos, en lugar de hacerlo en objetivos basados en el conocimiento de los gastos fijos, tanto de estructura como de explotación, y en los gastos variables basados en una estrategia adecuada a la obtención de los objetivos marcados en esa estrategia.

En el sentido de lo señalado en el párrafo anterior, recuerdo una pequeña cadena hotelera, en la que su Director General, por cierto un prestigioso economista, aunque posiblemente no tan prestigiado profesional hotelero, había dado a los Directores de sus hoteles las siguientes directrices para hacer el presupuesto de un determinado año: Tomando los datos de ventas y gastos mes a mes del ejercicio en curso, preparar un presupuesto para el ejercicio siguiente con incremento de un 8% de las ventas, y reducción de un 5% de los gastos.

Si suponemos en uno de aquellos hoteles en los años setenta, una venta de ciento cincuenta millones de pesetas (150.000.000 ptas.) con un gasto de ciento cinco millones de pesetas (105.000.000 ptas.) y resultado bruto antes de amortizaciones e impuestos de cuarenta y cinco millones de pesetas (45.000.000 ptas.) representando un 30% sobre ventas, sin encomendarse a “dios ni al diablo” ni haber analizado una estrategia que pudiera permitir el logro de tales objetivos, aquel gran directivo, responsabilizaba al Director de ese establecimiento a que le preparase un presupuesto con ventas de ciento sesenta y dos millones de pesetas (162.000.000 ptas.) y gastos de noventa y nueve millones setecientas cincuenta mil pesetas (99.750.000 ptas.), para lograr un beneficio de sesenta y dos millones doscientos cincuenta mil pesetas (62.250.000 ptas.) que representaban el 38,43€ sobre ventas, y un incremento del 28,09% sobre los beneficios del ejercicio precedente.

Como podrá comprenderse objetivos muchos más fáciles de exigir por parte de la Dirección General que de cumplir por parte del Director del establecimiento, especialmente en una época donde los precios que concedía el Ministerio de Información y Turismo, solían tener incrementos muy por debajo de la inflación, y en aquel establecimiento los gastos estaban muy controlados, sin pocos resquicios para reducir los gastos sin afectar de forma muy seria a la calidad del servicio.

Como se señala en el artículo referenciado, en gran número de hoteles “….deben acudir a la socorrida ley de la oferta y la demanda….”, lo que en principio no tendría porque considerarse negativo, es una práctica normal que se utiliza marcando precios diferentes según temporadas, de acuerdo con la previsión de la demanda que normalmente cabe esperar en diferentes periodos, práctica admitida de forma generalizada por todo tipo de clientes, y que siempre ha implicado la necesidad de un estudio muy complejo de marcación de precios adaptados a captar el interés de clientes con capacidad de viajar fuera de la temporada alta, por medio de una diferenciación de precios, que pueda permitir niveles de ocupación que con el diferencial entre el precio de venta de cada temporada y los costes variables, pueda garantizar un nivel de ocupación suficiente para poder hacer frente a los costes fijos de las diferentes temporadas que podamos analizar en busca del precio de venta adecuado.

En el párrafo anterior decimos “que siempre ha implicado la necesidad de un estudio muy complejo de marcación de precios ….”, lo que no significa que siempre se haya hecho, ya que la situación de comercialización de nuestros hoteles, especialmente los turísticos de sol y playa, no se ha caracterizado por su capacidad de negociación, estando normalmente sometidos a la decisión unilateral del tour operador de turno, que marcaba los precios a los que consideraba que podría alcanzar altos niveles de ocupación, no tanto de los hoteles, como de los aviones en los que trasladaba a sus clientes, por lo que al hotelero, no le quedaba otro recurso que el de ir adaptando la calidad del servicio de su establecimiento al precio que recibía de los tour operadores, sin que en la mayoría de los casos, se hayan capacitado para adquirir el conocimiento real de su estructura de costes, ya que como indica el autor del artículo referenciado cuando escribe “Las organizaciones de consumidores, por su lado, previenen ante la falta de credibilidad que provoca una constante fluctuación de precios” , y lo achaca con bastante razón a que “En el fondo subyace una manifiesta incapacidad empresarial a la hora de fijar los precios conforme a su estructura de costes ….”.

En algún otro post, he señalado que en la mayoría de nuestra empresas, necesitan esperar a final del ejercicio para conocer sus resultados, pero que no saben, ni cuando, ni como, ni donde obtienen esos resultados, porque en esta industria no se ha considerado necesario capacitarse para conocer la estructura de costes, ni para el análisis de los sistemas de organización y control, dado que a pesar de la dependencia, en cuanto a precios, de los tour operadores, mientras durante varias décadas se mantuvo el mercado de demanda, los beneficios eran suficientes, y cuando la oferta cada vez mayor, se ha unido a un periodo de crisis de más o menos calado, y los beneficios han ido cayendo en picado un año tras otro, la culpa se ha echado a las crisis, y como dice el conde en las Mocedades del Cid, de Guillen de Castro: “Procure siempre acertalla el honrado y principal; pero si la acierta mal, defendella y no enmendalla”, ya que nuestros grandes empresarios e importantes directivos, como gente PRINCIPAL nunca falla, y si lo hace alguna vez, no es que falle, solamente aciertan mal, y como las cosas siempre se han hecho así, y de esa forma han ganado mucho dinero durante muchos años, como vamos a pretender, los que no somos grandes empresarios o importantes directivos, decirles como tienen que hacer las cosas.

El problema es que esos grandes empresarios e importantes directivos, con sus actuaciones condicionan la capacidad de hacer del resto de los empresarios y directivos, que no siendo tan principales e importantes, tampoco han sido capaces de asumir que desde mediados de los años setenta, en nuestro país, se inicia un cambio de paradigma en el ámbito del turismo, impulsado a nivel mundial por la primera crisis del petróleo, y que se potencia a nivel nacional como consecuencia de los cambios políticos que acontecen en España.

Mientras nuestros empresarios y directivos no asuman el cambio de paradigma, no existirá solución para los problemas del turismo en el futuro que nos espera, en el que no será suficiente con teorizar, ni van a servir nuevas herramientas o nuevas tecnologías, si no se aprende a adaptarse a los cambios y se pretende seguir haciendo las cosas como se han hecho siempre, el problema es que haciendo las mismas cosas, no se van a obtener resultados distintos, y desde inicios de los años ochenta en que empieza a utilizarse lo que denominan Revenue Management, han querido utilizar una excelente herramienta, sin adaptarla a las necesidades de una industria para la que no había sido creada, ni al cambio de paradigma que vivía esa industria.

En la actual situación de crisis, puede ser interesante fijarnos en otro párrafo del artículo sobre el que venimos apoyando esta serie de post, en el que dice “… por lo que habitualmente deben acudir a la socorrida ley de la oferta y la demanda, o lo que es igual a subir y bajar los precios según la demanda de plazas o los pagos que deben afrontar en los días inmediatos.”, no solo le preocupa al articulista que los precios se ajusten de acuerdo a la ley de la oferta y la demanda, es que también van a depender de lo agobiada que se encuentre la empresa para hacer frente a pagos inmediatos, estando dispuestos a vender su alma al diablo, si eso les permite salvar el bache de cada día, con el problema de que el bache de hoy, se convierta en un socavón mañana, y para ello utilicen de forma equivocada el Revenue Management.

Cuando tratamos del Revenue Management hotelero, tenemos que considerar muchas más alternativas que las derivadas del uso de tarifas de precios dinámicas, para centrarnos en una visión mucho más compleja, lo que puede hacer interesante leer el post El Revenue Manager y su gestión inicial en un hotel realizado por HotelworldConsulting, y en el mismo el comentario #1 CHEMA, donde escribe “Hay demasiadas estrategias de Revenue a corto plazo, demasiados vendedores de humo y demasiados hoteleros necesitados” refiriéndose a la formación que debieran tener los profesionales encargados de la gestión del Revenue Management de un hotel a que hace referencia al final del post referenciado Daniel.

Dada la falta de “feed back” existente, pese a lo actual de los párrafos que hemos entresacado de un artículo de mucha mayor extensión, en el que periodista autor del mismo muestra más interés por la situación del turismo de nuestro país que muchos profesionales del sector, en el próximo capítulo de la serie vamos a identificar al autor de dicho artículo, el periódico en el que el mismo ha sido publicado, así como la fecha de publicación, y analizaremos los datos emanados de la investigación que sobre los precios hoteleros ha realizado el articulista, y que acompaña al artículo bajo el título de “Caos de tarifas”.

Pasa a: Política de precios y Revenue Management - CUATRO