Comentarios que ha realizado (1964)

Dado que mi punto de vista sobre el Revenue Management que se pr谩ctica por la mayor parte de nuestra hosteler铆a, es sobradamente conocido de los usuarios de esta Comunidad, me gustar铆a se帽alar que el R M no debiera ser nunca, una herramienta enfocada al logro de una mayor ocupaci贸n, mediante la incentivaci贸n por medio del precio de la habitaci贸n, ni siquiera como oferta puntual de car谩cter temporal, si no es generalizada para todos los clientes, ...

Dado que mi punto de vista sobre el Revenue Management que se pr谩ctica por la mayor parte de nuestra hosteler铆a, es sobradamente conocido de los usuarios de esta Comunidad, me gustar铆a se帽alar que el R M no debiera ser nunca, una herramienta enfocada al logro de una mayor ocupaci贸n, mediante la incentivaci贸n por medio del precio de la habitaci贸n, ni siquiera como oferta puntual de car谩cter temporal, si no es generalizada para todos los clientes, no es muy inteligente comercialmente hablando que en el mismo hotel, el mismo d铆a, con los mismos servicios y similar duraci贸n de la estancia, haya clientes que hayan pagado precios muy diferentes, cumpliendo la negativa imagen que para los intereses de las empresas hoteleras y de aviaci贸n, presentan los anuncios de Trivago y Kayak que podemos ver con harta frecuencia en la televisi贸n, con l贸gico buen resultado para los anunciantes, que con la ayuda de las empresas que realizan los servicios asumiendo el riesgo de su puesta en el mercado, les dicen a nuestros potenciales clientes, no se les ocurra reservar directamente en el hotel o la compa帽铆a de aviaci贸n, ya que con nuestra mediaci贸n pueden obtener los mismos servicios con mucho menos coste.
Considero que un RM inteligente, debe estar basado en l铆neas de cross y up selling, mediante la diferenciaci贸n del precio a pagar, basado en la venta de paquetes (forfaits) publicitados de forma transparente y con exigencia contractual a los intermediarios del mantenimiento de la paridad de precios, no permitiendo que la comisi贸n que se les pague por sus servicios, les convierta en competidores en lugar de ser nuestros colaboradores.
Las ofertas podr谩n estar basadas en:
1) La inclusi贸n de servicios que aumenten la rentabilidad de cada cliente que los utilice, permitiendo que este pueda ver que obtiene un beneficio, al darle el valor de lo que costar铆a ese paquete en servicios sueltos.
2) La duraci贸n de la reserva, unida al forfait de servicios, pudiendo partir de forfaits d铆a, fin de semana, cinco d铆as, semanales, mensuales.
3) La reserva de larga estancia en baja temporada, en destinos de la pen铆nsula o Islas Baleares de octubre a mayo, podr铆a establecerse con descuentos sobre el forfait mensual, de un 5% para la segunda mensualidad, un 10% para la tercera, 15% para la cuarta, 20% para la quinta, 25% para los meses sexto a octavo.
La oferta planteada para reservas de larga estancia, en hoteles con spa que debiera incluir servicio m茅dico, y una adecuada y variada oferta gastron贸mica, alejada de la actual rutina de los buffets de la mayor parte de hoteles tur铆sticos de tres a cinco estrellas, podr铆a dar respuesta a objetivos de desestacionalizaci贸n en muchos establecimientos tur铆sticos, con mucha m谩s rentabilidad que la que actualmente tienen con sus estrategias de RM basado en descuentos sobre el precio de la habitaci贸n, cuyo 煤nica raz贸n de ser se basa en antelaci贸n de la reserva o el nivel de ocupaci贸n existente en el momento de realizarla, y cuya 煤nica objetivaci贸n ha sido como se帽ala Daniel, causada por la falta de confianza en su producto, incorrecta evaluaci贸n, 鈥渕iedo鈥�, irresponsabilidad, y compendiando todo ello, el no estar capacitados para hacerlo mejor.

Natalia, excelente post, y Felipe no menos bueno tu comentario, que demuestra una forma clara para que un pa铆s no tenga que pagar tantos subsidios de desempleo, que personalmente considero que en el nuestro debieran desaparecer, para ser sustituidos por un subsidio de empleo, que pagando algo m谩s a todo el que no tenga otra opci贸n laboral, le tenga ocupado, sea en trabajos sociales, o institucionales, desde la limpieza de bosques y repoblaci贸n forestal, a ...

Natalia, excelente post, y Felipe no menos bueno tu comentario, que demuestra una forma clara para que un pa铆s no tenga que pagar tantos subsidios de desempleo, que personalmente considero que en el nuestro debieran desaparecer, para ser sustituidos por un subsidio de empleo, que pagando algo m谩s a todo el que no tenga otra opci贸n laboral, le tenga ocupado, sea en trabajos sociales, o institucionales, desde la limpieza de bosques y repoblaci贸n forestal, a cualquier tipo de actividad de utilidad publica, como pudiera ser la limpieza y adecentamiento de ciudades y pueblos, cada vez m谩s descuidados, la atenci贸n a mayorers sin recursos, etc., con lo que de alguna manera desaparecer铆a la tendencia a no aceptar trabajos, porque se gana m谩s trabajando en el paro (como no hace mucho dec铆a uno en la televisi贸n) y haciendo un par de chapuzas.
Con algo parecido a eso y que se cumplan las leyes contra la corrupci贸n, persiguiendo a todos los corruptos y haci茅ndoles devolver lo que hayan choriceado, sin meterlos en la carcel, porque eso nos costar铆a m谩s teniendo que darles de comer con cargo al presupuesto, considero m谩s importante que trabajen y se les deduzca de sus ingresos una parte para hacer frente a sus responsabilidades econ贸micas, por la parte que no se pueda hacer que devuelvan.

La estrategia a la que se hace menci贸n en el comentario anterior, me creo algunos problemas iniciales, al impulsarla en los inicios de la aparici贸n de los programas del 鈥淚nserso鈥� (Instituto Nacional de Servicios Sociales), que posteriormente pasa a sustituir la 鈥渘鈥� de Nacional, por una 鈥渕鈥� de Mayores, para denominarse Instituto de Mayores y Servicios Sociales. Esos problemas iniciales eran consecuencia de las quejas de alguno de los clientes del Inserso, que dicen sentirse ...

La estrategia a la que se hace menci贸n en el comentario anterior, me creo algunos problemas iniciales, al impulsarla en los inicios de la aparici贸n de los programas del 鈥淚nserso鈥� (Instituto Nacional de Servicios Sociales), que posteriormente pasa a sustituir la 鈥渘鈥� de Nacional, por una 鈥渕鈥� de Mayores, para denominarse Instituto de Mayores y Servicios Sociales.
Esos problemas iniciales eran consecuencia de las quejas de alguno de los clientes del Inserso, que dicen sentirse discriminados, por la diferenciaci贸n de servicios que ven en el hotel, situaci贸n que logr茅 solucionar con rapidez al estar todas las tarifas publicitadas de forma clara y transparente, con la informaci贸n de los servicios que se inclu铆an en cada una de ellas, dando posibilidad a todo tipo de cliente para elegir la tarifa deseada, y argumentado a los m谩s reacios a aceptar la situaci贸n con el siguiente ejemplo 鈥淪i usted va a un gran almac茅n y se acerca al mostrador de las camisas, y le ofrecen cuatro camisas, con precios de 20,00 - 30,00 - 40,00 y 50,00 鈧�, espera que le den la misma camisa por 20 que por 50 鈧� (debe entenderse que en aquella 茅poca las cifras eran otras y expresadas en pesetas), y si va al restaurante y come a la carta, piensa que le van a cobrar lo mismo por un bistec, que por un solomillo鈥�, normalmente no era necesario dedicar mucho tiempo para que el cliente quedase totalmente convencido, y cuando tuve la primera queja del Inserso, la misma quedo inmediatamente archivada, al verificar los inspectores que visitaron el hotel, que no exist铆a discriminaci贸n alguna hacia sus clientes, dado que en el hotel hab铆a otros clientes tanto de agencias de viajes como directos, que ten铆an exactamente los mismos servicios que los suyos, y que el establecimiento publicitaba de forma clara y transparente la existencia de las distintas tarifas y sus contenidos.
En definitiva, la idea clara de que por pagar menos el cliente no pod铆a recibir menos servicios, condicionando una imagen negativa del hotel, me hizo buscar soluci贸n a que los menores precios que abonaba el Inserso, no pudiesen rebajar los niveles de calidad del establecimiento que dirig铆a, manteniendo el est谩ndar de servicio anterior en la tarifa turista, creando con las nuevas tarifas servicios de establecimientos de mayor categor铆a, con mayor valor a帽adido y mayor rentabilidad, marcando cupos para cada tipo de tarifa, a los que inicialmente daba un 70 - 80 por ciento a la tarifa m谩s econ贸mica, un 15 鈥� 20 por ciento a la tarifa intermedia y un 5 鈥� 10 por ciento a la tarifa m谩s alta, con objetivo en que la tarifa m谩s baja, fuera cediendo cupo a las otras dos, buscando un objetivo de que esa tarifa no superase el 50% de la oferta a los cinco a帽os, permitiendo desde el primer momento dejar plazas suficientes para que con los posibles clientes de cualquiera de las tarifas m谩s altas, se pudiese mantener la rentabilidad deseada.

Juan Antonio, es cierto que puede parecer que el contenido del debate a juicio de alguno, puede haberse alejado del contenido inicial del post, con temas como la formaci贸n o la externalizaci贸n, derivados de los consejos a Javier, sin embargo atendiendo al t铆tulo del post DIRECTOR DE HOTEL: NUEVAS NECESIDADES PARA UN NUEVO PARADIGMA DE INCERTIMBRE Y MAYOR COMPLEJIDAD, considero que cada vez est谩 m谩s centrado, en lo que realmente necesita el Director de Hotel ...

Juan Antonio, es cierto que puede parecer que el contenido del debate a juicio de alguno, puede haberse alejado del contenido inicial del post, con temas como la formaci贸n o la externalizaci贸n, derivados de los consejos a Javier, sin embargo atendiendo al t铆tulo del post DIRECTOR DE HOTEL: NUEVAS NECESIDADES PARA UN NUEVO PARADIGMA DE INCERTIMBRE Y MAYOR COMPLEJIDAD, considero que cada vez est谩 m谩s centrado, en lo que realmente necesita el Director de Hotel del momento actual y del futuro, no porque las necesidades sean nuevas, sino porque nunca estuvieron adecuadamente atendidas en el terreno de la formaci贸n, que si bien ha sido generalista, no ha sido lo suficientemente polivalente, al haber querido formar especialistas en la gesti贸n, sin suficientes conocimientos de lo que se iba a ver obligado a gestionar.
Arturo, acabas de trasladar a este post, una idea que debe ser b谩sica para los directores que han de gestionar en ese 鈥渘uevo paradigma de incertidumbre y mayor complejidad鈥�, porque cuando escribes 鈥淎hora bien, este precio, por supuesto no conlleva menos servicios, sino los mismos, o, incluso mayores鈥�, coincidimos una vez m谩s en lo que es importante, precios m谩s bajos, NO PUEDEN SIGNIFICAR en ning煤n caso, MENOS O PEORES SERVICIOS, por el contrario, los servicios que se preste a clientes a los que se atiende con precios m谩s bajos, han de tener la misma o mejor calidad, que los de aquellos que mas paguen, siendo uno de los problemas m谩s complicados a los que se enfrenta el Director del Hotel, para convencer a sus empleados de que el cliente al que deben prestar m谩s atenci贸n es el cliente que paga menos.
Siempre me cost贸 mucho, convencer a quienes trabajaban conmigo, en ese sentido, hasta que encontr茅 la forma de trasladarles el mensaje de forma que lo entendiesen, dici茅ndoles que 鈥渟i con un cliente perd铆a dinero, no pod铆a perder, adem谩s el prestigio, por lo que la raz贸n de tenerlo no puede ser otra, que convertirlo en promotor del establecimiento, y para ello debe llevarse la mejor imagen del mismo鈥�.
Ahora bien, desde el principio de mi vida profesional como Director de Hotel, la idea de que el cliente que paga menos, ten铆a derecho a recibir igual servicio, nunca signific贸 en mi forma de enfocar la gesti贸n del hotel que dirig铆a, qu茅 ese servicio, debiera tener el mismo contenido, idea que ya en los inicios de los a帽os setenta me llevo a la creaci贸n de los forfaits de servicio, ampliando la oferta cl谩sica de aquellos a帽os, de alojamiento con o sin desayuno, media pensi贸n y pensi贸n completa, mediante forfaits con contenidos diferenciados seg煤n precio, y en la segunda mitad de la misma d茅cada, ante los problemas que se crearon despu茅s de la crisis del petr贸leo, al coincidir pr谩cticamente con los inicios de la apertura hacia la libertad de precios, con el inicio de la estrategia de diversificaci贸n de tarifas con servicios diferenciados para cada una de ellas, iniciando el proceso con dos tarifas (turista y preferente en hotel tur铆stico, y turista y ejecutivo en hotel urbano de negocios), ampli谩ndola en las d茅cadas siguientes con una tercera tarifa, al mismo tiempo que iba ampliando el cl谩sico formato de temporada alta y baja, a comercializar con hasta cuatro temporadas (baja, media baja, media alta y alta), en todos los casos con tarifas y temporadas transparentes e iguales para todos los clientes, trasladando a 茅stos, imagen de seriedad y la seguridad de que no iban a encontrar precios diferentes en ninguna circunstancia.
A partir de que se iniciasen los programas de vacaciones del Inserso, que dado los bajos precios con los que contrata las plazas hoteleras, impulsa algunos operadores tanto nacionales como internacionales a presionar la contrataci贸n de sus precios a la baja, para obtener los mismos precios a los que contrata el Inserso, la necesidad de mantener la rentabilidad bajo control, hace que fuese perfeccionando la anterior estrategia, como explico en nuevo comentario.

Magdalena, que pena que tengas raz贸n.

Falta un "NO" en el final del pen煤ltimo p谩rrafo, que debiera decir "no se quede en un duelo entre Arturo y yo"

Carlos, bienvenido al debate que ha generado este magn铆fico post de Arturo, en el que ser铆a sumamente gratificante, ampliar la perspectiva con nuevas intervenciones y puntos de vista, porque considero que hoy en d铆a, 茅ste es el asunto m谩s importante al que se enfrenta la actividad tur铆stica, y dentro de 茅sta de forma muy especial la hotelera, creo que no est谩 suficientemente valorada la importancia que para el futuro de todos, tiene la figura del ...

Carlos, bienvenido al debate que ha generado este magn铆fico post de Arturo, en el que ser铆a sumamente gratificante, ampliar la perspectiva con nuevas intervenciones y puntos de vista, porque considero que hoy en d铆a, 茅ste es el asunto m谩s importante al que se enfrenta la actividad tur铆stica, y dentro de 茅sta de forma muy especial la hotelera, creo que no est谩 suficientemente valorada la importancia que para el futuro de todos, tiene la figura del Director de Hotel, en ese nuevo paradigma al que nos enfrenta Arturo en este post, figura de la que dependen los cambios que han de desarrollarse en el 谩mbito del turismo del Siglo XXI, en el que los jovenes que en la actualidad se preparan para dirigir el futuro de esta actividad, han de vivir al paso que van las cosas no menos de tres cambios de paradigma, por lo que debe prepararseles para esos cambios, no ense帽谩ndoles lo que tienen que hacer, que seguramente habr谩 de hacerse de otra manera, sino que deben aprender a pensar, a analizar, a adquirir habilidades de anticipaci贸n, y a opinar, aunque se equivoquen, porque les har谩 menos da帽o, equivocarse al expresar una opini贸n, que al tomar una decisi贸n.
Me gustar铆a ver m谩s participaci贸n de directores en activo, y sobre todo de jovenes en formaci贸n, que expresen sus dudas, y que hagan que el contenido de este post, se quede en un duelo entre Arturo y yo.
Ser铆a un placer, que este post se pueda convertir en uno de los mas leidos y comentados de 2012, creo que lo que trata se lo merece.

Creeis todos, que el futuro del turismo va a venir por parte de m谩s decuentos, tengan la figura que tengan, sin arreglar antes los problemas estructurales del sector. 驴Hasta donde la visi贸n cortoplacista de la mayor铆a, va a seguir degradando la imagen del turismo? Si bien es cierto que nos hemos especializado en un turismo de masas, no puede ser hora de que se pase por parte de los responsables del mismo a estudiar cambios ...

Creeis todos, que el futuro del turismo va a venir por parte de m谩s decuentos, tengan la figura que tengan, sin arreglar antes los problemas estructurales del sector.
驴Hasta donde la visi贸n cortoplacista de la mayor铆a, va a seguir degradando la imagen del turismo?
Si bien es cierto que nos hemos especializado en un turismo de masas, no puede ser hora de que se pase por parte de los responsables del mismo a estudiar cambios en la gesti贸n y comercializaci贸n del turismo, vista la deriva que ha tomado en los 煤ltimos a帽os, para que sin despreciar lo que se tiene, que bueno o malo, es de lo que disponemos en el momento actual, permita ir haciendo un cambio de rumbo, hacia un modelo de mayor rentabilidad.

Estimado Arturo, quiz谩 nuestros desencuentros en el matiz y no en el fondo de los asuntos que tratamos, se basa en una apreciaci贸n distorsionada por la preocupaci贸n que existe en la mayor铆a de empresarios y directores por lograr sus objetivos mediante un enfoque excesivamente enfocado a la ocupaci贸n, en lugar de hacerlo a las necesidades que tiene su empresa, lo que hace que al leer mis post o comentarios, se interprete algo que no digo ...

Estimado Arturo, quiz谩 nuestros desencuentros en el matiz y no en el fondo de los asuntos que tratamos, se basa en una apreciaci贸n distorsionada por la preocupaci贸n que existe en la mayor铆a de empresarios y directores por lograr sus objetivos mediante un enfoque excesivamente enfocado a la ocupaci贸n, en lugar de hacerlo a las necesidades que tiene su empresa, lo que hace que al leer mis post o comentarios, se interprete algo que no digo en los mismos.

Escribes en el comentario #31 鈥淓l caso es que tu planteamiento, siempre da por hecho esa ocupaci贸n sostenible鈥�, te pedir铆a que pongas tu atenci贸n, en la palabra 鈥渟ostenible鈥�, que creo no vas a encontrar en ninguno de mis comentarios en este post, y creo que ser谩 muy dif铆cil encontrarla en cualquier otro post o comentario que haya escrito en esta Comunidad, en la que trato mayoritariamente asuntos relacionados con la gesti贸n hotelera en la gran complejidad de aspectos a los que tiene que enfrentarse.

Cuando trato asuntos en los que la ocupaci贸n es importante, no pienso en una ocupaci贸n 鈥渟ostenible鈥�, porque mi pensamiento est谩 ocupado por otro concepto para m铆 m谩s importante, mi pensamiento est谩 totalmente ocupado en encontrar cual es la OCUPACI脫N NECESARIA dentro de una estrategia de diferenciaci贸n, QUE NO HAGA PRECISO COMPETIR EN PRECIOS permiti茅ndome alcanzar LA OCUPACI脫N MINIMA NECESARIA para lograr mis objetivos de rentabilidad, lo que siempre he podido lograr, al haber desarrollado herramientas presupuestarias que me permiten analizar, tantos escenarios como puedan ser necesarios, hasta dar con la estrategia adecuada, y siempre con el precio medio necesario.

Podr铆amos seguir debatiendo que es lo que se hace bien o mal en la estrategia comercial de nuestros hoteles, cuya comercializaci贸n estuvo condicionada hasta mediados de los a帽os setenta, por la intervenci贸n de los precios impuesta por el Ministerio de Turismo, subordinando toda la estrategia de gesti贸n, a la reducci贸n constante de los gastos para mantener los 铆ndices de rentabilidad, y dado que tanto las Escuelas de Hosteler铆a como las de Turismo nacen en aquella 茅poca, toda la ense帽anza de gesti贸n se enfocaba a buscar la m谩xima ocupaci贸n posible que permitiese cuadrar los n煤meros, creando un enfoque a la ocupaci贸n, al no encontrar un camino para hacerlo a la rentabilidad, y as铆 ha seguido haci茅ndose hasta la actualidad, porque la mayor铆a de nuestros maestros, empresarios y directores, una vez se inicio el proceso de cambio en la pol铆tica de precios, dando libertad a las empresas, no han encontrado el camino a la rentabilidad, siguiendo con una mentalidad de reducci贸n de gastos, porque tienen asumido como se expresa en el 煤ltimo o p谩rrafo del comentario #30 de Javier, el ejemplo que les pon铆a el profesor de Estrategia empresarial, en el que supongo que es suficientemente expresiva la frase 鈥溾�enemos una situaci贸n que no deja margen de maniobra y debemos ser estrictos a la hora de reducir los costes 鈥︹��, sin plantearse, si un aumento del coste en 3,00 鈧�, podr铆a permitir que un n煤mero suficiente de clientes, estuviese dispuesto a pagar 10,00 鈧� m谩s por estancia, lo que nos dar铆a una mejora de rentabilidad de 7,00 鈧� por cliente, rentabilidad que si pretendi茅semos obtener con la misma cifra en reducci贸n de costes, pod铆a hacer menos atractiva nuestra oferta, pudiendo llegar a perder parte de los clientes que ya ten铆amos, con resultado negativo de ocupaci贸n que podr铆a hacer necesario bajar los precios en una cifra a煤n mayor, con lo que se entrar铆a en la espiral de degradaci贸n de rentabilidad y calidad de servicio que vive la mayor parte de la hosteler铆a espa帽ola.

Como ya he ofrecido en otras ocasiones, una presentaci贸n de las herramientas de gesti贸n presupuestaria a las que hago menci贸n en p谩rrafo anterior, est谩n puestas a disposici贸n de empresas, asociaciones empresariales o centros de formaci贸n tur铆stica, sin otro coste que los gastos de desplazamiento y estancia en el lugar en que las mismas deban ser presentadas.

La oferta anterior si a alguien le puede interesar, pretende demostrar como el uso de herramientas adecuadas, puede permitir solucionar los problemas del corto plazo, porque como se帽alas en tu 煤ltimo comentario, el largo plazo 鈥渟e hace m谩s dif铆cil aun teniendo las cosas claras鈥� y es ah铆, donde al contrario que tu, creo que tenemos el mayor acuerdo, porque yo no tengo claro como podr茅 solucionar problemas a largo plazo que no conozco, sin embargo, de lo que si estoy seguro, es que mi capacidad de adaptaci贸n, unido al an谩lisis de tendencias y el uso de las herramientas adecuadas, me van a permitir definir, en su momento, la estrategia m谩s adecuada para solucionar el problema que se presente en el futuro, como me permiti贸 hacerlo en el pasado, porque si hay algo que tenga claro, es que un gestor debe tener capacidad de adaptaci贸n, y estar en permanente alerta analizando las tendencias del mercado, para que los problemas no le cojan desprevenido.

Estimado Arturo, como puedes ver, estamos mucho m谩s de acuerdo de lo que a veces pueda parecer, ya que dado que no ha habido tiempo para que escribas el 煤ltimo comentario despu茅s de que haya aparecido el inmediato anterior mio, da la casualidad que ambos en el 煤ltimo p谩rrafo de nuestros respectivos comentarios hemos externalizado al Director, aunque cada uno le hayamos dado diferente sentido, en un caso en tono mas burlesco que en el ...

Estimado Arturo, como puedes ver, estamos mucho m谩s de acuerdo de lo que a veces pueda parecer, ya que dado que no ha habido tiempo para que escribas el 煤ltimo comentario despu茅s de que haya aparecido el inmediato anterior mio, da la casualidad que ambos en el 煤ltimo p谩rrafo de nuestros respectivos comentarios hemos externalizado al Director, aunque cada uno le hayamos dado diferente sentido, en un caso en tono mas burlesco que en el otro.
Creo que has leido, lo suficiente de mis aportaciones a esta Comunidad, como para saber que quien 茅sto escribe, no tiene la varita m谩gica, para lograr ocupaciones del 70%-80% de promedio anual, ya que en muchas ocasiones he se帽alado que aquellos hoteles que alcanzan un 75% de ocupaci贸n media, no gestionan bien sus establecimientos, porque estan cobrando menos de lo que el mercado estar铆a dispuesto a pagar.
Siempre he defendido que una buena labor de gesti贸n, no se basa en el nivel de ocupaci贸n, sino en poder garantizar la rentabilidad necesaria o deseada (si es mayor que la necesaria) con la menor ocupaci贸n posible, por cuanto ese objetivo, le puede permitir mejorar los resultados de su empresa.
En las dos comentarios de este post en los que he utilizado porcentajes, 茅stos han sido entre el 60% y el 80%, y si bien no defiendo altos niveles de ocupaci贸n, es bien cierto que los porcentajes los utilizo con bastante facilidad, lo que me habr铆a permitido, presentar los c谩lculos desde el 10% al 100%, al fin y al cabo el papel lo aguanta todo, y la pantalla del ordenador tambien, espero que si as铆 lo hubiese hecho, no lo hubieses interpretado como de que me gustar铆a dar a entender a cualquiera que me lea, que si no logra hacer un 90%-100% de promedio anual, y a帽o tras a帽o, no se entera鈥�
Espero que podamos seguir discrepando en los matices, ya que dificilmente lo vamos a hacer en el fondo, con el respeto y cortesia propios de profesionales hoteleros, porque hasta el momento la 煤nica varita m谩gica que he podido utilizar, en mas de un establecimiento, para poder hacerlo rentable, ha sido reducir los niveles de ocupaci贸n que encontraba en los hoteles que pasaba a dirigir, y recuperar servicios que hab铆an sido externalizados por los directores a los que hab铆a tenido que sustituir.

Enhorabuena Mar, espero que todo vaya igual de bien
Un abrazo

La gesti贸n hotelera es de una gran complejidad, lo que hace que por muy preparados que puedan estar sus gestores, siempre habr谩 lagunas en los conocimientos de 茅stos, que si no son capaces de reconocer, pueden incidir de forma muy negativa en sus cuentas de resultados, y el problema, pese a lo que opinen muchos empresarios y un buen n煤mero de mis colegas Directores de Hotel, es que no existen determinados servicios que sea recomendable ...

La gesti贸n hotelera es de una gran complejidad, lo que hace que por muy preparados que puedan estar sus gestores, siempre habr谩 lagunas en los conocimientos de 茅stos, que si no son capaces de reconocer, pueden incidir de forma muy negativa en sus cuentas de resultados, y el problema, pese a lo que opinen muchos empresarios y un buen n煤mero de mis colegas Directores de Hotel, es que no existen determinados servicios que sea recomendable externalizar, por lo que a mi juicio, solamente debe externalizarse, aquel servicio, sea cual sea, que alguien de fuera, pueda hacer de forma m谩s rentable que nosotros mismos, sin disminuir la calidad de las prestaciones que deben darse a los clientes, lo que ocurre en muy pocas ocasiones.
Por otra parte, la idea de externalizar un servicio debiera estar basada en un estudio muy profundo de los pros y los contras de su realizaci贸n, y sobre todo en el reconocimiento de que, al menos esa parte de la gesti贸n, hay alguien que sabe hacerlo mejor que nosotros.
Las ideas anteriores nos deben hacer muy conscientes, de cual debe ser nuestro nivel de preparaci贸n para aceptar la Direcci贸n de un hotel, porque considero que administrar dinero ajeno y poder garantizar la seguridad del trabajo de los empleados de un determinado establecimiento, no puede depender de que a alguien le den una oportunidad para demostrar que vale, sino de que alguien que vale, se convierta en la oportunidad de un empresario para sacar su empresa adelante.
As铆, es normal que el primer servicio que se externalice, sea la Direcci贸n e incluso la gesti贸n total del Hotel, cuando el empresario por dedicarse a otras actividades o por no considerarse adecuadamente preparado para ejercer el puesto de Director de Hotel, contrata a uno externo, o a una empresa que le gestione su establecimiento, el problema es que a veces no acierta en la elecci贸n, y tiene que seguir cediendo a terceros, parcela tras parcela de la gesti贸n, y con ellas parte de los beneficios.

Gracias Jes煤s y Arturo, por las nuevas intervenciones, que dan pi茅 a seguir tratando el tema al que b谩sicamente se ajusta el t铆tulo del post, porque aunque parezca que en los 煤ltimos comentarios nos estamos saliendo del gui贸n, derivando a otros temas ajenas, no creo que sea as铆, aunque mi comentario #22, se ha centrado en la lavander铆a, lo hace en un intento de demostrar, que tambi茅n en la lavander铆a tiene que tener un cierto ...

Gracias Jes煤s y Arturo, por las nuevas intervenciones, que dan pi茅 a seguir tratando el tema al que b谩sicamente se ajusta el t铆tulo del post, porque aunque parezca que en los 煤ltimos comentarios nos estamos saliendo del gui贸n, derivando a otros temas ajenas, no creo que sea as铆, aunque mi comentario #22, se ha centrado en la lavander铆a, lo hace en un intento de demostrar, que tambi茅n en la lavander铆a tiene que tener un cierto nivel de experiencia el Director de Hotel, aunque no sea m谩s que para poder controlarla y valorarla de forma adecuada, y que si siempre ha sido necesaria una formaci贸n muy polivalente del Director de Hotel, lo es a煤n m谩s en ese nuevo paradigma de incertidumbre y mayor complejidad, en el que nos introduce Arturo con este post.
En m谩s de una ocasi贸n, he le铆do post y comentarios y o铆do en charlas entre profesionales, la defensa de la necesidad de especializaci贸n del Director de Hotel, y nunca he estado de acuerdo con esas tesis, m谩s defendidas en aseveraciones no demostradas, que se toman como ciertas, que en argumentos basados estudios o an谩lisis profundos, y sin 谩nimo de polemizar, sino como argumentaci贸n, permitirme utilizar lo que se escribe en el comentario #23:
鈥淓l asunto de la lavander铆a est谩 probado "cient铆ficamente" que es m谩s conveniente externalizarlo.
(1) El alto gasto en inversi贸n en equipo. Y su acelerada depreciaci贸n.
No es un argumento de ning煤n tipo y aun menos lo considerar铆a cient铆fico, si ese alto coste y acelerada depreciaci贸n, pueden ser amortizables, en los periodos que se se帽ala seg煤n niveles de ocupaci贸n (2,31 a帽os con 60% ocupaci贸n y 1,28 a帽os con 80% ocupaci贸n), por el ahorro generado sobre el coste de lavander铆a externalizado, en estudio realizado en septiembre de 2007, si se puede admitir siquiera sea en el terreno te贸rico que esos equipos pese a su acelerada depreciaci贸n podr谩n vivir operativos por tiempo mucho m谩s largo.
(2) La lavander铆a conlleva gastos de personal fijo.
Sigue sin ser un argumento v谩lido, si no se demuestra donde est谩n esas 谩reas que generan m谩s valor directo al cliente, porque si asumimos el razonamiento que le sigue 鈥淧or ejemplo pisos y la perfecta limpieza general de zonas comunes y habitaciones鈥�, 驴Estamos admitiendo que la lavander铆a no permit铆a que se hiciese una limpieza perfecta en zonas comunes y habitaciones?
(3) El problema de la lavander铆a, ya no son los gastos energ茅ticos, sino y sobre todo, los gastos en reparaci贸n de maquinaria.
No creo que sea un argumento v谩lido, si pasados 15 a 30 meses, seg煤n niveles de ocupaci贸n, el equipo ha podido ser amortizado, lo que har铆a que por mucho que se pudiese gastar en reparaciones, quedar铆a compensado por la falta de amortizaci贸n a partir del tercer a帽o, por otra parte podr铆a ser interesante saber si ese alto coste, no es debido a un inadecuado mantenimiento, ver el post 驴Qu茅 tiene m谩s importancia en un hotel las reparaciones o el mantenimiento preventivo?.
(4) El modelo de externalizaci贸n permite alquilar el textil. Y evitar depreciaci贸n, as铆 como inversi贸n en la compra de 茅ste.
Si en el c谩lculo de costes de lavander铆a propia a que se hace referencia en el punto (1) se hab铆a considerado la amortizaci贸n de la dotaci贸n de la lencer铆a del hotel, y eso nos permit铆a con el ahorro que se pod铆a generar, amortizar tambi茅n en un periodo muy corto las instalaciones, se priva de validez a este argumento.
(5) El gasto externalizado, al hacerlo variable, permite reducir costes en baja ocupaci贸n o desestacionalizaci贸n.
Porque no considerar que ser铆a m谩s f谩cil reducir costes en baja ocupaci贸n o desestacionalizaci贸n, con un mejor an谩lisis de las necesidades reales del establecimiento a lo largo de todo el a帽o, que permita una organizaci贸n del personal y todos los medios de producci贸n m谩s eficientes, ya que externalizar el servicio, solo puede significar que alguien ajeno a nosotros, es capaz de hacer las cosas de forma m谩s eficiente.
Por otra parte decir refiri茅ndose a las 鈥済randes cadenas espa帽olas鈥� que 鈥渕erecen mis respetos sus an谩lisis sobre esta cuesti贸n y en general de costes. Precisamente en eso somos buenos. No en liderazgo ni en innovaci贸n, sino en costes.鈥�, no te parece m谩s un ejercicio de 鈥淔E鈥� m谩s propio de un creyente de cualquier religi贸n, que de un gestor, porque a mi juicio, el que con los costes que tienen la mayor parte de nuestros hoteles, se de mucho m谩s de lo que cabr铆a esperar, convirtiendo a muchos de nuestros gestores en figuras m谩s cercanas a la de un mago que la de un gestor hotelero, no nos hace precisamente buenos, si para convencer a nuestros clientes de la bueno que es lo que le ofertamos, no tenemos m谩s argumento que bajar los precios.
Me gustar铆a que todos 茅stas matizaciones, podamos verlas, como argumentos en contra de lo que est谩 generalmente admitido por la mayor铆a de la profesi贸n, incluso en contra de todo lo que nos han ense帽ado, porque es posible que nuestro futuro en el nuevo paradigma que nos toca vivir, y que cambia a velocidades nunca antes conocidas, lo que debe ense帽arnos, es a poner en cuarentena cuanto se ha hecho hasta el momento, para aprender a pensar como se podr铆a hacer, en lugar de aprender a seguir haciendo las mismas cosas que se hac铆an, aunque las podamos hacer con distintas herramientas.
Admitiendo que pueda estar equivocado, enfoco 茅stos comentarios a intentar demostrar que el Director de Hotel del Siglo XXI, est谩 m谩s obligado que nunca a ser un 鈥渢odo terreno鈥� que sin ser el mejor en algo, sea muy, muy bueno en todo, y en ese terreno, s茅 que estoy en franca minor铆a, pero los resultados de todo cuanto he realizado en m谩s de cincuenta a帽os de profesi贸n, y la deriva del turismo a lo largo de los 煤ltimo veinte a帽os, no me permite ver donde puede estar mi error, y me gustar铆a que alguien pueda hac茅rmelo ver con argumentos, porque la FE en lo que me ense帽aban hace tiempo que la perd铆.
Quiero agradecer a Jes煤s, su constataci贸n de que al menos en la atenci贸n a la felpa, sus resultados entraban dentro de los par谩metros que he se帽alado, y estoy seguro que si hubiese profundizado m谩s, habr铆a podido averiguar que en la lencer铆a de camas y la de comedor el resultado habr铆a sido sensiblemente mejor que la externalizaci贸n, si bien hubiera podido duplicar el periodo de amortizaci贸n de la inversi贸n en esa parte de la misma.
Cada uno de estos comentarios, se convertir谩n en base de nuevos post en mi blog, haciendo menci贸n a este post como inspirador de los mismos.

Uno de los pocos puntos en los que mostrar茅 un franco desacuerdo con Arturo, ser谩 en lo referente al comentario #18, cuando dice 鈥淒escarta lavander铆a, pues este departamento ya hace tiempo que se externaliz贸 y no suele competer ya a pisos.鈥�, porque como se帽alaba en un trabajo sobre lavander铆a premiado en un concurso patrocinado por Henkel Ib茅rica, S.A. y que fue publicado en la revista TECNO HOTEL n潞 77 de abril de 1971: 鈥淓s muy ...

Uno de los pocos puntos en los que mostrar茅 un franco desacuerdo con Arturo, ser谩 en lo referente al comentario #18, cuando dice 鈥淒escarta lavander铆a, pues este departamento ya hace tiempo que se externaliz贸 y no suele competer ya a pisos.鈥�, porque como se帽alaba en un trabajo sobre lavander铆a premiado en un concurso patrocinado por Henkel Ib茅rica, S.A. y que fue publicado en la revista TECNO HOTEL n潞 77 de abril de 1971:

鈥淓s muy frecuente oir en ambientes profesionales, que la lavander铆a cuesta dinero, que se pierde dinero con la misma; cuando lo que realmente sucede es que no se sabe que ocurre con la misma, como consecuencia de un mal enfoque tanto comercial como contable de dicho departamento. La lavander铆a es un departamento al que en muchas ocasiones se le imputan gastos, sin hacerle los correspondientes abonos, terminando por repartir al final de un ejercicio cualquiera las hipot茅ticas p茅rdidas que la misma produjo, entre los departamentos considerados como de producci贸n; sin darse cuenta en estos casos que la lavander铆a es un elemento m谩s de producci贸n en el hotel, que debe dar, no ya p茅rdidas sino unos sustanciosos beneficios que deben repercutir favorablemente en la marcha del todo econ贸mico, llamado hotel.鈥�.

Ese segundo p谩rrafo de un art铆culo que titul茅: Usted como Director de Hotel 驴Pretende que este al frente de su lavander铆a una persona profesional? 驴C贸mo y d贸nde tiene que estar preparada? 驴Qu茅 formaci贸n y conocimientos tiene que tener?.

Debo manifestar que mi experiencia en una lavander铆a, fue en el a帽o 1966 y de solamente un mes y medio, pr谩cticamente todo el tiempo en la administraci贸n de la misma, el hecho de que fuese la mayor lavander铆a de Europa en aquel momento, en que por estar desmantel谩ndose las bases americanas en Francia, se hab铆a centralizado el trabajo de lavander铆a de las mismas, junto al generado en Espa帽a, en la base de Torrej贸n de Ardoz, me permiti贸 conocer los sistemas de organizaci贸n y control que se utilizaban en la misma, y los m茅todos de valoraci贸n, que me permitieron hacer el trabajo al que hago referencia en los p谩rrafos anteriores, as铆 como poder realizar estudios de viabilidad y/o oportunidad, para recuperar el servicio directo de la lavander铆a en establecimientos en que la misma se hab铆a externalizado antes de hacerme cargo de los mismos, en todos los casos con mejora del servicio y fuerte ahorro en el coste final, lo que podr铆a demostrar que no es necesario pasar mucho tiempo en un determinado sitio, lo realmente importante es saber que se quiere aprender en el mismo, lo que nos podr铆a hacer interesante volver sobre mi post http://comunidad.hosteltur.com/post/2011-05-31-....
En el 煤ltimo trabajo realizado en este sentido, para un hotel de cuatro estrellas y 218 habitaciones, enfrentando costes de lavado + alquiler de la ropa en un servicio externalizado, a los costes de personal, detergentes, suministros y mantenimiento de las instalaciones, m谩s la amortizaci贸n de la dotaci贸n de lencer铆a de comedores y habitaciones en solo dos a帽os, generaba unos ahorros que permit铆an amortizar la instalaci贸n y maquinaria necesarias en:
鈥� 2,31 a帽os con un 60% de ocupaci贸n
鈥� 1,91 a帽os con un 65% de ocupaci贸n
鈥� 1,65 a帽os con un 70% de ocupaci贸n
鈥� 1,45 a帽os con un 75% de ocupaci贸n
鈥� 1,28 a帽os con un 80% de ocupaci贸n
Datos que nos podr铆an permitir detectar el poco an谩lisis que existe en la actividad hotelera sobre todo tipo de costes, comercializaci贸n, niveles m谩s adecuados de ocupaci贸n seg煤n temporadas, organizaci贸n de personal, etc., que permite que se den por buenos, datos sobre hist贸ricos e informaci贸n sobre h谩bitos como el de la externalizaci贸n de servicios, que se han admitido como buenos sin ning煤n rigor cient铆fico en el an谩lisis de los mismos, sin m谩s justificaci贸n que el haberlos pasado de una cuenta de gastos a otra.
A t铆tulo de ejemplo, supongamos que externalizamos la limpieza de las habitaciones, reduciendo l贸gicamente el coste de la plantilla de personal, pasando la factura de la empresa de trabajo temporal a la cuenta de Servicios del Exterior, considerando una simple ficci贸n contable como una buena gesti贸n de personal, aunque la realidad represente un incremento del coste final, y por tanto una reducci贸n del beneficio.
El problema es que desde que se publico aquel trabajo en 1971, el turismo ha creado tanta riqueza haciendo las cosas mal, que muy pocos se han parado a pensar que era necesario cambiar, sin preguntarse, como hace mi blog 驴Necesitan los hoteles espa帽oles un cambio del modelo de gesti贸n?, solo aquellos que nos hemos tenido que enfrentar a situaciones ruinosas de alg煤n establecimiento, al hacernos cargo del mismo, nos hemos visto obligados a recorrer caminos distintos, investigando, y dado que hemos llegado hasta el final del camino, debo de suponer que lo hemos hecho con 茅xito.

Arturo, estoy totalmente de acuerdo con las recomendaciones que haces a Javier, incluso en el punto donde le dices "yo aconsejo que lo ACEPTES !", siempre y cuando haya realizada la criba del "deber铆as analizar qui茅n te lo ofrece", y si al Director del que se va a convertir en Adjunto, le permiten serlo, o es uno de tantos mandados como existen en la hosteler铆a con la etiqueta de Director. Si en la empresa para ...

Arturo, estoy totalmente de acuerdo con las recomendaciones que haces a Javier, incluso en el punto donde le dices "yo aconsejo que lo ACEPTES !", siempre y cuando haya realizada la criba del "deber铆as analizar qui茅n te lo ofrece", y si al Director del que se va a convertir en Adjunto, le permiten serlo, o es uno de tantos mandados como existen en la hosteler铆a con la etiqueta de Director.
Si en la empresa para la que trabaje los Directores realmente dirigen, no hay ning煤n problema para que acepte el puesto, porque esa empresa no le va a dar esa oportunidad, si no considera que esta preparado para sacarla provecho.