Juan Sobejano

Al encarar la gesti贸n de los RRHH suele ser normal centrarse en aspectos como la remuneraci贸n, la selecci贸n o la gesti贸n del despido. Estos elementos, siendo importantes, no constituyen la base de los RRHH, puestos que estos han de tener en cuenta de un modo muy importante el "durante" del trabajador, es decir, el periodo en el que el trabajador mantiene una relaci贸n con la empresa.
En este sentido son fundamentales tres elementos como los garantes de una adecuada gesti贸n de los RRHH: la formaci贸n, la libertad y la responsabilidad. Estos elementos no constituyen compartimentos estancos que hay que gestionar de forma individual, sino que son partes de una gesti贸n global y una realidad asimismo global dentro de la empresa. Cada uno de los ejes afecta en su desarrollo a los otros de forma que se genera un estado de permanente evoluci贸n, cuyo objetivo 煤ltimo es la satisfacci贸n del cliente.
Partimos de la base de que los dem谩s elementos de la gesti贸n de los RRHH (selecci贸n, remuneraci贸n...) se hacen de forma adecuada, de modo que podemos centrarnos en la gesti贸n de la, como hemos dicho, relaci贸n entre el trabajador y la organizaci贸n.

Formaci贸n.- La formaci贸n supone el primer paso del proceso de gesti贸n de los RRHH. Tras un proceso de selecci贸n adecuado, en el que hemos definido tanto el puesto de trabajo como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en consonancia, surge la necesidad de introducir al trabajador en la din谩mica de la empresa. Un primer enfoque formativo se produce con una formaci贸n hasta cierto punto informal que consiste en la transmisi贸n de la pol铆tica y cultura de la empresa y de los procesos b谩sicos de la organizaci贸n. La utilizaci贸n de ente tipo de estrategias permite introducir gradualmente al trabajador en el d铆a a d铆a y hacer que comience a sentir una cierta sensaci贸n de pertenencia.
La organizaci贸n no puede obviar que su principal objetivo es la satisfacci贸n del cliente. En este sentido parece necesario conocer qu茅 caracter铆sticas tiene nuestro cliente, as铆 como sus gustos y deseos, y en consecuencia dise帽ar planes de formaci贸n que garanticen un mejor servicio y una mayor comprensi贸n del cliente por parte de los trabajadores. Los planes de formaci贸n han de ser especializados para cada puesto de trabajo, pudiendo haber una serie de ense帽anzas comunes, sobre todo en lo referente a la relaci贸n con los clientes. De todos modos parece obvio que no pueden ni deben recibir la misma formaci贸n los trabajadores del front office o del back office, los del departamento de bares o de recepci贸n y, en definitiva, los trabajadores de base o los mandos medios.
El objetivo 煤ltimo ha de ser la satisfacci贸n del cliente, y para ellos es fundamental la mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy buenos ojos la iniciativa particular de cada trabajador en cuanto a su propia formaci贸n, fomentando las actuaciones de los trabajadores as铆 encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases formativas incluso dentro del horario de trabajo. Siempre ser谩 interesante asesorar al trabajador que quiera emprender iniciativas particulares de formaci贸n encaminadas a la mejora del trabajo que realiza, sobre todo si el horario de esa formaci贸n es horario de trabajo.

Libertad.- Toda la formaci贸n recibida ha de valer para algo, es decir, ha de ser utilizada. El fin principal de una formaci贸n adecuada en cuanto a intensidad y calidad es la de conceder a los trabajadores la suficiente libertad como para gestionar el momento de la verdad con herramientas adecuadas. Nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un entorno en el que el cliente busca sobre todo un trato especializado parece que la libertad del trabajador para adaptar ese trato a los gustos del cliente es un arma fundamental.
Cuando hablamos de liberta nos estamos refiriendo, por supuesto, a lo que Isaiah Berlin llam贸 "libertad negativa", es decir, la libertad de actuar sin ser impedido o entorpecido por otros. En este caso estamos hablando de la libertad de los trabajadores de actuar sin que la direcci贸n ponga m谩s l铆mites que la pol铆tica y cultura de la empresa. Porque no se trata de dar al trabajador una libertad sin l铆mites, sino de una libertad fundamentada en la filosof铆a que la empresa ha ense帽ado al trabajador y sostenida por una formaci贸n adecuada y completa.
La libertad no s贸lo implica libertad de acci贸n, sino tambi茅n libertad de informaci贸n. S贸lo si somos capaces de compartir nuestra informaci贸n con todos los trabajadores de la organizaci贸n seremos capaces de crear una empresa din谩mica y fluida. La libertad de informaci贸n tiene dos efectos inmediatos en la plantilla. Por un lado conceden a los trabajadores elementos de an谩lisis fundamentales para su acci贸n. Por otro fortalece la sensaci贸n de pertenencia que el trabajador tiene con la organizaci贸n al transmitirle esta el mensaje de que 茅l tambi茅n es importante.

Responsabilidad.- La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez m谩s difuso de estos tres ejes de gesti贸n. Sin embargo su importancia es fundamental ya que tiene un efecto aglutinador de los dos anteriores e impulsor de nuevas acciones y mejoras.
La responsabilidad se puede entender como interna o externa. La interna es la que uno se outoimpone, es la responsabilidad con la que el propio trabajador gobierna sus acciones y a partir de la cual decide posibles correcciones. As铆, ante un error, el propio trabajador ha de analizar las causas y consecuencias de ese error y proponer alg煤n tipo de cambio, ya sea a nivel estructural dentro de la organizaci贸n o a nivel de formaci贸n, incluso tomando el propio trabajador la iniciativa de solventar posibles lagunas de formaci贸n con cursos buscados por 茅l mismo. Esta responsabilidad presupone un nivel de formaci贸n y de libertad suficientes como para que el trabajador no se sienta constre帽ido dentro de una organizaci贸n de modo que no conciba las propias actuaciones como responsabilidad suya, sino como meras 贸rdenes venidas de instancias superiores.
Por otro lado la responsabilidad externa es la que exige la empresa al trabajador. Como integrante de una organizaci贸n, el trabajador ha de entender que se le van a exigir una serie de resultados a sus actuaciones, que en caso de no producirse generar谩n una serie de correcciones. La primera correcci贸n que se suele utilizar, y en ocasiones la 煤nica, es el despido. Sin embargo 茅ste, sin ser desechable para casos concretos y graves, no es la 煤nica actuaci贸n posible. Caben reuniones con los interesados en las que se estudien posibles acciones como cursos, nuevos enfoque del servicio, cambio de departamento si otro se adecua mejor a las caracter铆sticas del trabajador...
Finalmente esta responsabilidad genera la energ铆a y enfoca las actuaciones hacia nuevas formaciones y mejores gestiones de la libertad de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora continua y adecu谩ndose cada vez m谩s a los deseos del cliente.

En definitiva, se trata de una serie de elementos que se influyen mutuamente puesto que la existencia y desarrollo de uno condiciona a los dem谩s. Toda organizaci贸n deber铆a gestionar sus RRHH en base a tres fases: previa relaci贸n hotel-trabajador, relaci贸n hotel-trabajador y post relaci贸n hotel-trabajador. Los 3 ejes mencionados pertenecen a la relaci贸n bidireccional. Posteriormente hablaremos de las otras dos fases.