Juan Sobejano

Del mismo modo que dijimos que la comercializaci贸n era considerada por algunos (m谩s de lo que ser铆a deseable) la parte m谩s importante, y a veces casi 煤nica, del turismo 2.0, la gesti贸n en destino no parece formar parte de este nuevo turismo,Y en ocasiones llega recibir un enfoque m谩s tradicional y menos innovador.

Sin embargo, si hay algo que caracteriza al nuevo turismo es que es el cliente el que tiene el poder y, por lo tanto, decide el tipo de turismo y servicios que quiere recibir, y esto necesita de una adecuada gesti贸n y enfoque en destino, acorde con esos deseos expresados expl铆tica o impl铆citamente.

El nuevo turismo es un turismo de experiencias, distinto a aquel en el que los servicios se asentaban en un importante componente material, y que ha pasado ahora a descansar sobre las relaciones cliente-trabajador. Un turismo de relaciones, de contactos donde la microsegmentaci贸n es fundamental para ofrecer calidad. Hemos de olvidar la gesti贸n de grupos de turistas y comenzar a pensar en la gesti贸n del turista. Para ello es fundamental que la gesti贸n de los RRHH sea acorde con este enfoque, de modo que cada trabajador tenga la posibilidad de gestionar individualmente sus relaciones con el cliente. se trata de hacer a cada cliente 煤nico y hacerlo sentir como tal.

La gesti贸n en destino implica tanto al destino en su conjunto como a cada organizaci贸n en particular. De nada sirve pretender dar una imagen de calidad si los distintos agentes parten y desarrollan intereses distintos y, en ocasiones, opuestos.

Parece inteligente ir m谩s all谩 de la mera asociaci贸n de los distintos agentes para pasar a dise帽ar e implantar redes en las que cada actor cumpla una funci贸n importante. No hay que olvidar que para el cliente el destino es el lugar de vacaciones, no el hotel o el restaurante, por lo que la uni贸n de los agentes, m谩s que la colaboraci贸n supone un paso necesario.

La integraci贸n de todos los agentes puede dar lugar a aportaciones de valor realmente innovadoras y din谩micas para el cliente.

Pero si importante es la gesti贸n global del destino, tambi茅n lo es la de cada uno de sus agentes. El hotel, enfocado hacia un modelo de gesti贸n en el que el cliente sea juez y parte y donde el factor tiempo tenga un valor primordial, ha de aplicar criterios colaborativos con su entorno para unos resultados 贸ptimos. Con lo de factor tiempo quiero decir que un hotel no es una organizaci贸n est谩tica, sino que ha de evolucionar y adaptarse constantemente a los cambios del cliente, en todos sus aspectos. Por ejemplo, se suelen aplicar criterios est谩ticos a la calidad, tanto en su implantaci贸n como, sobre todo, en su medici贸n y certificaci贸n. Pensar que un certificado concedido en un momento puntual pasado puede significar mucho para el cliente, es no reconocer que este cliente va cambiando de gustos y de criterios y que lo que un momento pudo ser calidad puede no serlo ahora para ese mismo cliente.

Como vemos la conversaci贸n sigue siendo fundamental en todo el proceso.

Por 煤ltimo la aplicaci贸n de los principios del Open Businessvan a ayudar a una imagen de transparencia y a aprovechar todo el potencial de la colaboraci贸n que otro tipo de empresas no llega a desarrollar jam谩s.

Como vemos el nuevo turismo afecta a todos los momentos del proceso, desde la toma de conciencia por parte del cliente hasta tiempo despu茅s a su vuelta al lugar de partida. Elementos como la conversaci贸n, la comercializaci贸n o la gesti贸n en destino crean una visi贸n completa del fen贸meno tur铆stico. Desarrollar cada uno por separado es un error, porque forman parte de un todo que se alimenta mutuamente y se enfoca para el beneficio del cliente.

Comprender que estamos en 茅pocas de cambio ayuda a comprender determinados debates que se est谩n generando y determinadas posiciones que permanecen inamovibles.