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聽 Hola!,
habl谩bamos en nuestro anterior post sobre algunas de las caracter铆sticas m谩s diferenciales en el desarrollo y gesti贸n de marcas de un destino tur铆stico. En esta nueva entrega nos limitaremos a subrayar algunas ideas generales sobre los enfoques y tendencias que se vislumbran, aqu铆 y ahora, en la gesti贸n de marcas en los destinos:聽
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聽 1)聽聽聽聽 En primer lugar advertimos una posici贸n de cierta complejidad org谩nico-estructural聽en nuestros聽organismos gestores de destinos (DMO), que dificulta muchas veces la necesaria agilidad en la toma de decisiones, en comparaci贸n con lo que acontece en la gesti贸n de marcas de productos empresariales llevada a聽 cabo por organizaciones privadas , estructuradas en l铆nea.聽
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2)聽聽聽聽 El valor creciente de la marca en los mercados y ante los clientes, hace especialmente aconsejable elevar el nivel de gesti贸n dentro de las propias DMO. Por eso se hace cada vez m谩s patente que los primeros gestores聽 lideren personalmente esta tarea.聽 Parece evidente a estas alturas que gestionar una marca con 茅xito no puede, obviamente, limitarse a elaborar desde una visi贸n puramente t茅cnica, un buen logotipo e identidad corporativa, y comunicar la misma adecuadamente. La gesti贸n tendr铆a que descansar, a mi juicio, 聽sobre el desarrollo de una estrategia integral, coherente y fundada que trasciende a concepciones tradicionalmente m谩s superficiales en la gesti贸n de las mismas. Por ello el m谩ximo gestor de la organizaci贸n tiene que liderar, impulsar y alinear esa visi贸n estrat茅gica con la聽 necesaria imagen de marca, que tendr谩 su primer reflejo en la propia cultura de la organizaci贸n.聽
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聽3)聽聽聽聽聽En consecuencia,聽nos parece un聽presupuesto b谩sico聽聽que la propia organizaci贸n encargada del marketing del destino asuma como propios los valores de marca. Sin esta actitud colectiva firmemente asumida, no ser谩 f谩cil聽 que la marea llegue al conjunto de redes de actores que deben impulsar y enriquecer todo este proceso. Por ello es parte fundamental de la tarea de los gestores de destinos, vivir y compartir, con el coraz贸n y la mente,聽 estas estrategias y desarrollos con su propio personal, para enraizar estos valores en la base del motor de la gesti贸n. En la cultura de la organizaci贸n y en cada una de las actividades que estas desarrollan tendr铆a que ser n铆tidamente perceptible esa orientaci贸n, desde c贸mo se refleja la marca聽 y sus principales valores en las propias oficinas de la sede de 聽la organizaci贸n hasta c贸mo se puede y debe percibir en las m谩s cotidianas actuaciones y relaciones 聽del 贸rgano hacia el exterior.
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聽4)聽聽聽聽 Pero, a su vez, hay que involucrar 聽de una manera consistente a los diferentes agentes que intervienen directa o indirectamente en el destino, as铆 como 聽a diferentes espacios sociales que pueden jugar un papel relevante en la expansi贸n y crecimiento cualitativo de la marca. Y esto resulta fundamental en la medida de que las marcas son 鈥搊 debieran ser-聽 elementos de interrelaci贸n multidimensional y multidisciplinar.聽聽 Pero cumpliendo esta misi贸n tan compleja como necesaria, nos faltar铆a efectuar una mirada amplia al exterior de nuestro destino, porque el trabajo relacional no debiera agotarse en los l铆mites exclusivos del propio destino, sino que una gesti贸n efectiva demandar谩 relaciones complementarias, cooperativas y de alianzas con otras fuerzas y con otras organizaciones, sean tur铆sticas o no,聽 incluyendo, porqu茅 no, a los mismos competidores.聽
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聽Saludos cordiales!聽
Txabi,
suscribo todo lo que has dicho. Efectivamente, la complejidad radica en la cantidad de agentes p煤blicos y privados, tur铆sticos o no que intervienen en la definici贸n final de los contenidos y valores de la marca de un destino.隆Y es tan dif铆cil ponerlos a todos de acuerdo! o al menos que, a falta de otra propuesta estrat茅gica por su parte acepten la que se ha lanzado...
Pero soy positiva, me alegra cada comentario que se hace p煤blico en este sentido y que contribuye a mejorar nuestra gesti贸n de marcas. Gracias!
Virginia Borges
Hola Txabi, no se si conoces:
http://sistemagestiondestinos.com
Concretamente esta presentaci贸n de octubre del 2006:
http://travel.tirso.net/SGD_tarragona_v2.pdf
Esta presentaci贸n plantea todo lo que estas hablando.Me encantar铆a saber tu opini贸n al respecto, un abrazo.
Jimmy Pons
En el post de Txabi hay, en mi opini贸n, dos palabras cruciales, tan ligadas al 茅xito de un destino tur铆stico como de otras muchas iniciativas colectivas, sean o no empresariales. Como ha sido dicho, en el caso de un destino tur铆stico su importancia se ve acrecentada por la dificultad que entra帽a la tarea, dada la complejidad del objeto al que se aplica. Esas palabras, verbos, son: involucrar y alinear.
Tan s贸lo una telegr谩fica referencia a ambos:
-驴Qu茅 se puede hacer para lograr esa involucraci贸n? Estimular los mecanismos de participaci贸n de los grupos de inter茅s.
-驴Qu茅 se puede hacer para alinear los esfuerzos? Primar o incentivar aquellas iniciativas que vayan en la l铆nea argumental o de comportamiento pretendida. A un nivel m谩s empresarial se dir铆a que a trav茅s de una direcci贸n por objetivos, pero eso es otro cantar, en este caso.
Saludos.
Hola de nuevo! y gracias sinceras por vuestras aportaciones.
En efecto, Virginia, la multiplicidad de actores hace compleja la tarea de gesti贸n, esto es algo consustancial a este tipo de formatos ya que es un 谩mbito muy propicio para el conflicto (diversas prioridades, visiones, expectativas,etc..., entre los socios p煤blico-privados). Es menos justificable, sin embargo, lo "complicado" que lo hacemos por nuestra falta de pericia colectiva a la hora de gestionar y administrar estos conflictos.
Jimmy, gracias por facilitarme el conocimiento de tu trabajo.Leer茅 con mayor atenci贸n tus propuestas que acabo de mirar por encima. De entrada producen buena impresi贸n, ya que tienen una clara orientaci贸n al cliente y al producto y esto es ya una base fundamental para la idoneidad de herramientas de gesti贸n en los destinos. Yo, como habr谩s le铆do, me limitaba en mi post a la gesti贸n de marcas. Todos sabemos que un destino es mucho m谩s que marcas, clientes o sistemas de informaci贸n/gesti贸n. Es territorio, es urbanismo, es planificaci贸n estrat茅gica, es infraestructuras (f铆sicas e institucionales), es capital humano, es realidad socio-econ贸mica, liderazgos p煤blico-privados, voluntad de compartir, y un largo atc茅tera, pero es que, adem谩s, cada destino no se parece mucho al de al lado, ni le sirven las mismas recetas.
Alfonso, de acuerdo con tus apreciaciones. Tendremos que estimular los mecanismos y marcos de participaci贸n y aqu铆 habr铆a que admitir tanto las interacciones formales como las "informales", ya que 茅stas 煤ltimas permiten un di谩logo cont铆nuo y pueden ayudar a resolver muchos problemas entre los socios y, adem谩s, coadyuvan a incrementar la necesaria confianza entre los agentes involucrados.
Cordiales saludos!