Management

Tienes más cualidades de las que tú mismo crees, pero para saber si son de oro bueno las monedas, hay que hacerlas rodar, hacerlas circular. Gasta tu tesoro (Gregorio Marañón)  

Hace unos días Hosteltur publicaba un resumen del contenido que se trató en el seminario “Diferenciación a través del talento” convocado por Segittur. Según el artículo, los expertos coincidían en que la gestión de recursos humanos es prioritaria para un sector como el turismo. Sin embargo, la abundancia de microempresas lo dificulta, facilitando la fuga de talentos a otros sectores. Se habló del talento como “pieza fundamental” de la actividad turística. Así, se hacía necesario reflexionar e impulsar el debate sobre una de las cuestiones estratégicas a las que se enfrenta el sector turístico en España: la captación y retención del talento. 

Bien, es el camino y empezamos a caminar. Como dijo Tudicides, historiador griego: «entre hombre y hombre no hay gran diferencia. La superioridad consiste en aprovechar las lecciones de la experiencia». Nuestro problema es que, en algún momento, la experiencia nos ha dejado de enseñar. El talento no sólo se capta y se retiene, sino que (y sobre todo) también se forma.  

Mi ensayo pretende profundizar y enriquecer el debate sobre citado talento. El talento que solemos obviar en los trabajadores de la línea más operativa y que se forma en el interior de las empresas. Del mismo modo, me gustaría acercar mi visión sobre la necesidad de un nuevo liderazgo y estilo de gestión que pueda hacer de nuestras empresas turísticas, lugares mejores para trabajar, para aprender y para competir. Veo oportuno acercar dicha reflexión sobre las organizaciones que aprenden, según Charles Handy: «Serán empresas que continuarán desafiando el saber convencional. Serán organizaciones de conocimiento, no de control (…) Cometerán muchos errores, pero habrán aprendido de ellos antes que otros descubran que sucedieron. Invertirán mucho y se ahorrarán los sueldos de los supervisores. Por encima de todo, verán el aprendizaje no como una confesión de ignorancia sino como la única forma de vivir» 

Estas reflexiones, por menos, espero levanten la moral de muchos/as trabajadores en nuestro sector. Trabajadores de conocimiento que simplemente no han tenido la oportunidad de eclosionar o desmotivados, han tirado la toalla. Para ellos va dedicado. 

1-. EL STATU QUO Y LA SABIDURIA CONVENCIONAL.

Salvo excepciones, como en toda regla, nuestra situación hoy es de complacencia. Todavía no hemos tocado fondo (algunos ya sí) para darnos cuenta que, sólo nosotros, somos los culpables de esta situación. La respuesta se encuentra más profunda, en la forma en que concebimos la gestión y la manera de estructurarnos internamente. Porque ambas determinarán todo: la visión, la forma de entender la estrategia, los valores, la cultura, el estilo de liderazgo, las capacidades de las personas…Hasta ahora, a la mayoría nos ha ido muy bien gestionando y dirigiendo los negocios como lo hemos venido haciendo. Así que... ¿Por qué deberíamos hacerlo de otro modo? Y el resultado de todo esto es la sabiduría convencional. El famoso economista Jonh Kenneth Galbraith, fue el primero en acuñar este término. La gente se muestra más dispuesta a aprobar algo cuanto mejor lo comprende. Consecuentemente, nos aferramos como una áncora de salvación a las ideas que reflejan nuestra mentalidad. Pero el enemigo de la sabiduría convencional no son las ideas, sino la marcha de los acontecimientos.

Nuestra forma de gestión hoy, imposibilita fomentar el talento y el conocimiento en nuestras empresa turísticas. Todos tenemos nuestra parte de culpa: empresas, empresarios, asociaciones, directivos, universidades, prensa, consultoras, empresas de selección de personal... Nos encontramos en un sector maduro, porque la forma en la que gestionamos es madura. Nuestro management es fruta madura. La madurez no va con la edad, más bien con la forma de pensar, ver y actuar. El statu quo presente, consiste en un miedo a lo desconocido o escepticismo frente a cambios que haya que hacer hoy para tener un mejor futuro. El hábito y éxito pasado, nos impide ver y reflexionar sobre cómo estamos haciendo las cosas. Cómo afrontaremos las incertidumbres y las situaciones que serán diferentes. Porque si hay algo seguro, es que, la forma que conocemos de gestionar desaprovechando el conocimiento de muchos, será menos competitiva. Principalmente porque desaprovechará nuevas oportunidades y prácticas (o resultados) de innovación. 

2.- LA OBSESIÓN POR EL CONTROL EN LA GESTIÓN: LA BUROCRACIA HOTELERA.

Esta es la característica más conocida de la organización burocrática, como en la mayoría de empresas familiares habituales del sector. La centralización y la imposición de políticas y normas. Benjamín Disraeli, escritor y político inglés, sagazmente ya nos recordaba que confiábamos demasiado en los sistemas pero poco en los hombres.

Max Weber fue de los primeros en escribir sobre las virtudes de la organización burocrática. Desde el punto de vista técnico es la configuración empresarial con más alto grado de eficiencia, y en este sentido es el medio más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los trabajadores. Es más precisa, estable, disciplinada y más operativa. La toma de decisiones suele estar centralizada en los directivos del corporativo.  No obstante, véase  que nuestras empresas turísticas, grandes o pequeñas, tienen los siguientes resultados a pesar del control y de sus sistemas: ausencia de compromiso por parte de los trabajadores; innovación limitada o cero innovación; motivación superficial y altas rotaciones de su personal (cuando entonces había más trabajo); personal que, simplemente, no es el adecuado; y una máxima comoditización de sus negocios (o poca diferenciación).

En la mayoría de casos, nuestras organizaciones, imponen la forma de trabajar a través de numerosas instrucciones desde arriba (acogiéndose a dicha estandarización). De esta forma, se resta participación al trabajador   de más abajo o línea operativa. Muchas veces incluso a los gerentes y directores. Y esto limita todo. Porque vuelve la organización más «tonta»; el conocimiento es más limitado porque nunca hay súper hombres ni súper mujeres que, desde los despachos corporativos, puedan anticiparse o responder más rápidamente a los cambios. Muchas veces, los cambios empiezan a verse en la acción ¿están allí nuestros directivos? 

Hay un problema mayor: desperdiciar o impedir que las personas de más abajo puedan desarrollarse más, las desmotiva. Y también las vuelve más apáticas; por lo menos en lo que se refiere a la pro actividad y la correspondiente actitud de aportar y participar. 

Parece como que bastara con que los manuales de trabajo (procesos y procedimientos) estuvieran bien redactados y pensados para que todo fuera como la seda...Pero, ¿son capaces las personas de talento trabajar sin un manual de instrucciones? Por supuesto que sí. En una organización innovadora de servicios, son ellos los “propietarios” del know how. Son ellos quienes desafían los manuales. Los procesos son importantes y necesarios, los manuales también, pues congelan la mejor práctica. Pero el concepto "congelar" no debiera llevarse a rajatabla. Avanzar significa mejorar frente a los cambios, esto es: analizar, poner en marcha una idea o proceso, redactarlo en nuevo estandar; y posteriormente volver a mejorarlo todo de nuevo: descongelar toda forma de proceso, modificándolo, para congelarlo de nuevo.  

Se debe aprender reflexionando en el trabajo. Y la guía para tales empeños es el cliente y su continúo feedback. La paradoja de nuestras empresas turísticas, familiares y burocráticas, es que, a pesar de la obsesión por controlar, están infestadas de conflictos, los cuales tapamos o apartamos en un rincón. Algunos diseñan nuevas políticas, normas y procesos, para tener la sensación de hacer algo, pero sin llegar a la raíz de los problemas. Para llegar a lo más profundo, se necesitan grandes dosis de sinceridad; sinceridad, primero, con uno mismo, y después colectiva. 

3.- TRABAJADOR MANUAL DE SERVICIOS vs. TRABAJADOR DE CONOCIMIENTO.

Un camarero, una recepcionista, una camarera de pisos e incluso muchos gerentes, en organizaciones muy centralizadas, pasan a ser trabajadores manuales de servicio que, como mucho, aportarán mejores habilidades y actitudes, pero que necesitarán que se les supervisen y se les controle constantemente. No aprenderán más allá de los requisitos técnicos de sus desempeños ni aportarán conocimiento a las pautas de trabajo; porque no tendrán libertad para tomar decisiones. Sólo ejecutarán instrucciones.

La materia gris, el conocimiento, es exclusiva de las centrales en: directores, tecnocracias y unos pocos gerentes. Así, el resto de personas, son sólo una extensión que ejecuta órdenes. Pero se olvida que la mejor forma de aprendizaje es trabajando. Y esto sucede, cuando a las personas no sólo se las delega sino que también se las potencia. Potenciar a una persona es concederla la libertad de interpretar su trabajo dentro de unas directrices estratégicas más ambiguas pero claras en su dirección, y sujetas a valores firmes que hacen la cultura de una organización. Se espera dar más libertad a trabajadores que tienen un criterio en el que confiamos. Y concederles más responsabilidad sobre los resultados.

Mientras que no sustituyamos la obsesión por el control en las centrales corporativas (tecnócratas), así como el estilo de liderazgo actual, no contaremos con aquellos trabajadores de talento que sí puedan marcar una diferencia y mayor aportación a la estrategia (competitividad) . Por lo tanto, nuestros trabajadores en el sector turismo de conocimiento, no deberían ser sólo los directivos y gerentes, sino y también, los trabajadores operativos. Esto significa mayor descentralización en los corporativos para conceder mayor responsabilidad, y poder de decisión, a los trabajadores de la línea operativa (nuestros nuevos trabajadores de conocimiento).

Una vez que el compromiso y la confianza son capaces de sustituir al control, la productividad por trabajador se multiplica. 

4.-LIDERAZGO ADECUADO.

Encontramos una deficiencia de liderazgo muy importante, porque todos hemos sido educados bajo las mismas prácticas. No concebimos otra forma más eficaz de dirigir a las personas. Para empezar: el ego y el protagonismo del directivo, son dos de las enfermedades más comunes que se deben sanar, en el camino de un liderazgo moderno. Escribía Joan Gou en un post sobre FITUR refiriéndose a esta como “la Feria de las Vanidades”.  Ciertamente, es lo que he percibido a menudo en mi trayectoria profesional. Uno puede verlo, sentirlo y olerlo, cuando se encuentra en este tipo de exposiciones. El termómetro del ego está al máximo nivel. 

Santiago Alvarez de Mon en su libro “El mito del líder” escribía un gran concepto: «la autoridad pide poder, el poder sin autoridad es tiranía». El título de un directivo es sólo una mera cáscara vacía sin correspondiente autoridad. Autoridad es aquello que te dan los trabajadores voluntariamente y convencidos. Es la fuerza del líder, ya que las órdenes son aceptadas por convencimiento sin que medie la coacción del poder. Como decía Luis Rullán, antiguo Director General de Riu y Presidente de Port Aventura, en ambos casos de estudio: “No se es director hasta que te lo reconocen en tus equipos”.

El liderazgo adecuado hace que las cosas sucedan. Es así de simple; y a su vez, tan complejo. Esa es la síntesis de todo. Liderar correctamente, en la nueva organización innovadora, es hacer mejor a los demás. Lo otro, a lo que estamos acostumbrados, es a dirigir; gestionar o administrar trabajadores cuan recursos, como el capital, o las materias primas...

Sólo se hace mejor a las personas y se consigue talento de ellas, haciendo de espejo; generando más entusiasmo y energía (que no ser entusiasta). Y conseguir una mejor calidad en su motivación. Se suele hablar mucho de motivación, pero seguimos quedándonos en la superficie; un tópico que solemos incluir en el pack de dirección habitual. No, no es así de simple. La motivación tiene más formas y variantes, y lo fácil, es conseguir la motivación más superficial, la motivación extrínseca. La gente de talento, permanece en organizaciones más pequeñas, aunque no haya posibilidades más amplias de promocionarse. Existen otros factores que les pueden retener y compensar. ¿Salarios competitivos? Sí, esto es necesario, pero no exclusivo. También es muy importante el estilo de liderazgo que encuentran, el entorno de confianza y la confianza en sí mismos que experimentan, la conciliación de la vida profesional con la vida privada, la compresión en la  estratégica y su aportación a ésta, su libertad y su confianza por aportar en los procesos de trabajo del día a día, la libertad por equivocarse y aprender de los errores, la admiración por sus compañeros y sus jefes, y su aprendizaje… Liderar bien, es conseguir que con las personas adecuadas, se llegue a motivaciones más profundas, produciendo todo esto. Pero finalmente: resultados! 

Y la mayoría de nuestras empresas turísticas más grandes, no tienen estas virtudes.Se camina con dos pies; la humildad es el pie izquierdo, la confianza es el pie derecho (Santiago Alberione). Para liderar personas de talento de debe contar con ambas cualidades. 

5.- LAS PERSONAS ADECUADAS Y EL LIDERAZGO COMPARTIDO.

Jack Welch habla de la contratación y su experiencia en General Electric como Director General en su libro «Winning» Decía: "Contratar a alguien bueno es difícil. Contratar a alguien magnífico es extremadamente difícil. Y, sin embargo, para triunfar lo más importante es conseguir al personal adecuado. Ni las estrategias más astutas ni la tecnología más avanzada pueden ser eficaces si no hay personas capacitadas para ponerlo en práctica.

Es así de fácil, pero lo hacemos tremendamente complejo. Nuestras empresas turísticas no necesitan súper trabajadores. No están necesitados de grandes líderes heroicos. Sólo tienen que ser las personas adecuadas. Basta con eso. El resto se conseguirá  trabajando. Ahí está la diferencia. Nuestras empresas actuales no producen talento.

Hemos tirado la toalla con el trabajador operativo, como pasó en la industria, antes de la filosofía Lean. Tenemos departamentos y trabajadores operativos en primera línea con el cliente, pero los tratamos como trabajadores que habitualmente no pueden ser capaces de mayores retos mas que obedecer, seguir instrucciones, sonreír, ser disciplinados (esto es no discrepar con el jefe) y ser amables con el cliente. !Ah! Y empatizar…En el mejor de los casos, sólo son buenos trabajadores manuales de servicio. Y en esto consiste la Calidad tal y como la conocemos. Pero  la limitación de la Calidad, como el profesor de Operaciones Riberola (IESE) bien indica, es que no está enfocada en un mejor conocimiento. El concepto innovador de Calidad que nuestro profesor propone, basa sobre la gestión del conocimiento. Supera ampliamente la noción administrativa de Calidad en la mayoría de nuestras empresas turísticas. La mejora continua viene de la filosofía Kaizen japonesa y basa sobre el poder que se le otorga al trabajador operativo para que sea capaz de retar y discutir, luego mejorar, los procesos de trabajo continuamente. En servicio, la piedra angular es el feedback del cliente: durante y post servicio, sobre todo, porque nuestro cliente se encuentra integrado en el proceso (en la cadena de producción, tomando el símil con la industria). Nuestro trabajador operativo de servicios y de conocimiento, por lo tanto, buscará la opinión del cliente constantemente en el servicio. Lo analizará con sus jefes con libertad y sinceridad. Y tendrá recursos, como capacidad, para afrontar muchos de los problemas operativos habituales que acontezcan. Porque tendrá más autonomía y responsabilidad. Y también participará y se comprometerá de los resultados de costes e ingresos.

Para conseguir desarrollar este talento, se debe contar con las personas adecuadas. Y aquí, no todos valen. Es curioso ver que en muchas de nuestras empresas turísticas, ciertas personas no son las adecuadas pero siguen dentro. Y, sin embargo, estas organizaciones buscan la eficiencia a través de la normas y del control. Quizás, algunas de estas personas tuvo que haber salido antes por sus actitudes negativas y por haber atentado contra los buenos valores. También es posible que muchos trabajadores fueran buenos en su día, pero, enseñados por malos maestros, en algún momento se pasaron al lado oscuro. Sin embargo, las personas adecuadas, si se encuentran en entornos apropiados, donde el desarrollo de la confianza se considera más importante que los incentivos materiales, pueden llegar a ser más eficaces porque su compromiso también puede ser trasladado al cliente. Empresas como Ritz Carlton, Four Seasons, Sudwest Airlines (véase que esta última es una empresa Low Cost) han hecho de la confianza en las personas y su compromiso hacia el cliente, su identidad de marca.  

6.- VALORES Y CULTURA.

Decía Mintzberg que el ser humano es algo más que piel y huesos; tenemos alma y espíritu. Del mismo modo, una empresa es más que estructura y sistemas; tiene cultura y competencias. Los valores son conductas de comportamiento más tácitos que escritos, y que se pierden o se refuerzan, según la defensa que hagan de ellos los directivos (sobre todo a través de sus acciones). Deben ser compartidos y defendidos por todos. Su conjunto, hace la cultura de una empresa.

Como director, he podido ver la máxima de compartir la estrategia con todos y reforzarlo con valores. He podido experimentar que cuando se tiene personas capaces, uno puede llegar a sorprenderse a diario. Como si una energía superior lo contagiara todo. Es gratificador; y el control se hace menos necesario. Las formas de conducta equivocadas no tienen lugar, los directivos y jefes no tienen porque estar como profesores de colegio, diciendo qué está bien y qué está mal en todo momento. Con buenos valores, no se desaprovechan buenas energías, resolviendo conflictos estériles entre personas y equipos.

Los valores no se consiguen de un día para otro, es un trabajo inagotable en todo momento. Un directivo y gerente, siempre puede reforzar valores a través, sobre todo, de sus acciones.

Lou Gerstner, el ejecutivo que salvo IBM y produjo su cambio histórico en su día cuando esta compañía estaba en crisis por no saber anticiparse a los cambios que exigía el mercado, hablaba de la cultura y decía: "La cultura no es una parte del juego. Es el juego. Al final, una organización no es nada más que la capacidad colectiva de su gente para crear valor. La visión, la estrategia, el marketing, la administración financiera…pueden ponernos en el camino correcto y hacernos avanzar por un tiempo. Pero ninguna empresa triunfará a la larga si dichos elementos no comparten su ADN" 

Vienen tiempos complicados y los supuestos que conocemos, las ideas convencionales que hemos aprendido, es posible que fracasen. Tendremos que afrontar nuevas contingencias y situaciones.