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Arturo Cuenllas Soler

Management

Ensayos de Management y estrategia.

Arturo Cuenllas Soler
Publicado por ArturoCuenllas el 24 de Noviembre de 2008 y actualizado el 6 de Agosto de 2011

Tienes m√°s cualidades de las que t√ļ mismo crees, pero para saber si son de oro bueno las monedas, hay que hacerlas rodar, hacerlas circular. Gasta tu tesoro (Gregorio Mara√Ī√≥n)¬†¬†

Hace unos d√≠as Hosteltur publicaba un resumen del contenido que se trat√≥ en el seminario ‚ÄúDiferenciaci√≥n a trav√©s del talento‚ÄĚ convocado por Segittur. Seg√ļn el art√≠culo, los expertos coincid√≠an en que la gesti√≥n de recursos humanos es prioritaria para un sector como el turismo. Sin embargo, la abundancia de microempresas lo dificulta, facilitando¬†la fuga de talentos¬†a otros sectores. Se habl√≥ del talento como ‚Äúpieza fundamental‚ÄĚ de la actividad tur√≠stica.¬†As√≠, se¬†hac√≠a necesario reflexionar e impulsar el debate sobre una de las cuestiones estrat√©gicas a las que se enfrenta el sector tur√≠stico en Espa√Īa: la captaci√≥n y retenci√≥n del talento.¬†

Bien, es el camino y empezamos a caminar. Como dijo Tudicides, historiador griego: ¬ęentre hombre y hombre no hay gran diferencia. La superioridad consiste en aprovechar las lecciones de la experiencia¬Ľ.¬†Nuestro¬†problema es que, en alg√ļn momento, la experiencia nos ha dejado de ense√Īar. El talento no s√≥lo se capta y se retiene, sino que (y sobre todo)¬†tambi√©n se forma.¬†¬†

Mi ensayo pretende profundizar y enriquecer el debate sobre¬†citado talento. El talento que solemos obviar en los trabajadores de la l√≠nea m√°s operativa y que se forma en el interior de las empresas. Del mismo modo, me gustar√≠a acercar¬†mi visi√≥n sobre la necesidad de un nuevo liderazgo y estilo de gesti√≥n que pueda hacer de nuestras empresas tur√≠sticas, lugares mejores para trabajar, para aprender y para competir. Veo oportuno acercar¬†dicha reflexi√≥n sobre las organizaciones que aprenden, seg√ļn Charles Handy: ¬ęSer√°n empresas que continuar√°n desafiando el saber convencional. Ser√°n organizaciones de conocimiento, no de control (‚Ķ) Cometer√°n muchos errores, pero habr√°n aprendido de ellos antes que otros descubran que sucedieron. Invertir√°n mucho y se ahorrar√°n los sueldos de los supervisores. Por encima de todo, ver√°n el aprendizaje no como una confesi√≥n de ignorancia sino como la √ļnica forma de vivir¬Ľ¬†

Estas reflexiones, por menos, espero levanten la moral de muchos/as trabajadores en nuestro sector. Trabajadores de conocimiento que simplemente no han tenido la oportunidad de eclosionar o desmotivados, han tirado la toalla. Para ellos va dedicado. 

1-. EL STATU QUO Y LA SABIDURIA CONVENCIONAL.

Salvo excepciones, como en toda regla, nuestra situaci√≥n hoy es de complacencia. Todav√≠a no hemos tocado fondo (algunos ya s√≠) para darnos cuenta que, s√≥lo nosotros, somos los culpables de esta situaci√≥n. La respuesta se encuentra m√°s profunda, en la forma en que concebimos la gesti√≥n y la manera de estructurarnos internamente. Porque ambas determinar√°n todo: la visi√≥n, la forma de entender la estrategia, los valores, la cultura, el estilo de liderazgo, las capacidades de las personas‚ĶHasta ahora, a la mayor√≠a nos ha ido muy bien gestionando y dirigiendo los negocios como lo hemos venido haciendo. As√≠ que... ¬ŅPor qu√© deber√≠amos hacerlo de otro modo? Y el resultado de todo esto es la sabidur√≠a convencional. El famoso economista Jonh Kenneth Galbraith, fue el primero en acu√Īar este t√©rmino. La gente se muestra m√°s dispuesta a aprobar algo cuanto mejor lo comprende. Consecuentemente, nos aferramos como una √°ncora de salvaci√≥n a las ideas que reflejan nuestra mentalidad. Pero el enemigo de la sabidur√≠a convencional no son las ideas, sino la marcha de los acontecimientos.

Nuestra forma de gestión hoy, imposibilita fomentar el talento y el conocimiento en nuestras empresa turísticas. Todos tenemos nuestra parte de culpa: empresas, empresarios, asociaciones, directivos, universidades, prensa, consultoras, empresas de selección de personal... Nos encontramos en un sector maduro, porque la forma en la que gestionamos es madura. Nuestro management es fruta madura. La madurez no va con la edad, más bien con la forma de pensar, ver y actuar. El statu quo presente, consiste en un miedo a lo desconocido o escepticismo frente a cambios que haya que hacer hoy para tener un mejor futuro. El hábito y éxito pasado, nos impide ver y reflexionar sobre cómo estamos haciendo las cosas. Cómo afrontaremos las incertidumbres y las situaciones que serán diferentes. Porque si hay algo seguro, es que, la forma que conocemos de gestionar desaprovechando el conocimiento de muchos, será menos competitiva. Principalmente porque desaprovechará nuevas oportunidades y prácticas (o resultados) de innovación. 

2.- LA OBSESI√ďN POR EL CONTROL EN LA GESTI√ďN: LA BUROCRACIA HOTELERA.

Esta es la característica más conocida de la organización burocrática, como en la mayoría de empresas familiares habituales del sector. La centralización y la imposición de políticas y normas. Benjamín Disraeli, escritor y político inglés, sagazmente ya nos recordaba que confiábamos demasiado en los sistemas pero poco en los hombres.

Max Weber fue de los primeros en escribir sobre las virtudes de la organizaci√≥n burocr√°tica. Desde el punto de vista t√©cnico es la configuraci√≥n empresarial con m√°s alto grado de eficiencia, y en este sentido es el medio m√°s racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los trabajadores. Es m√°s precisa, estable, disciplinada y m√°s operativa. La toma de decisiones suele estar centralizada en los directivos del corporativo.¬† No obstante, v√©ase ¬†que nuestras empresas tur√≠sticas, grandes o peque√Īas, tienen los siguientes resultados a pesar del control y de¬†sus sistemas: ausencia de compromiso por parte de los trabajadores; innovaci√≥n limitada o cero innovaci√≥n; motivaci√≥n superficial y altas rotaciones de su personal (cuando entonces hab√≠a m√°s trabajo); personal que, simplemente, no es el adecuado; y una¬†m√°xima¬†comoditizaci√≥n de sus negocios (o poca diferenciaci√≥n).

En la mayor√≠a de casos, nuestras organizaciones, imponen la forma de trabajar¬†a trav√©s de numerosas¬†instrucciones desde arriba (acogi√©ndose a¬†dicha estandarizaci√≥n). De esta forma, se¬†resta participaci√≥n al trabajador¬†¬† de m√°s abajo o l√≠nea operativa.¬†Muchas veces incluso a los¬†gerentes y directores. Y esto limita todo. Porque¬†vuelve la organizaci√≥n m√°s ¬ętonta¬Ľ; el conocimiento es m√°s limitado porque nunca hay s√ļper hombres ni s√ļper mujeres que, desde¬†los despachos corporativos, puedan¬†anticiparse o responder m√°s r√°pidamente a los cambios. Muchas veces, los cambios¬†empiezan a verse en¬†la acci√≥n¬†¬Ņest√°n all√≠ nuestros directivos?¬†

Hay un problema mayor: desperdiciar o impedir que las personas de más abajo puedan desarrollarse más, las desmotiva. Y también las vuelve más apáticas; por lo menos en lo que se refiere a la pro actividad y la correspondiente actitud de aportar y participar. 

Parece como que bastara con que los manuales de trabajo (procesos y procedimientos) estuvieran bien redactados y pensados para que todo fuera como la seda...Pero, ¬Ņson capaces las personas de talento trabajar sin un manual de instrucciones? Por supuesto que s√≠. En una organizaci√≥n innovadora de servicios, son ellos los ‚Äúpropietarios‚ÄĚ del know how. Son ellos quienes desaf√≠an los manuales. Los procesos son importantes y necesarios, los manuales tambi√©n, pues congelan la mejor pr√°ctica. Pero¬†el concepto "congelar" no debiera llevarse a rajatabla.¬†Avanzar significa mejorar frente a los cambios, esto es: analizar,¬†poner en marcha una idea o proceso, redactarlo en nuevo estandar; y posteriormente volver a mejorarlo todo de nuevo: descongelar¬†toda forma de proceso, modific√°ndolo, para¬†congelarlo de nuevo. ¬†

Se¬†debe¬†aprender reflexionando en el trabajo. Y la gu√≠a para tales empe√Īos es el cliente y su contin√ļo feedback. La paradoja de nuestras empresas tur√≠sticas, familiares y burocr√°ticas, es que, a pesar de la obsesi√≥n por controlar, est√°n infestadas de conflictos, los cuales tapamos o apartamos en un rinc√≥n. Algunos dise√Īan nuevas pol√≠ticas, normas y procesos, para tener la sensaci√≥n de hacer algo, pero¬†sin llegar a la ra√≠z de¬†los problemas.¬†Para llegar a lo m√°s profundo, se necesitan grandes dosis de sinceridad; sinceridad, primero, con uno mismo, y despu√©s colectiva.¬†

3.- TRABAJADOR MANUAL DE SERVICIOS vs. TRABAJADOR DE CONOCIMIENTO.

Un camarero, una recepcionista, una camarera de pisos e incluso muchos gerentes, en organizaciones muy centralizadas,¬†pasan a ser¬†trabajadores manuales de servicio que, como mucho, aportar√°n mejores habilidades y actitudes, pero que necesitar√°n que se les supervisen y se les controle constantemente. No aprender√°n m√°s all√° de los requisitos t√©cnicos de sus desempe√Īos¬†ni aportar√°n conocimiento a las pautas de trabajo; porque no tendr√°n libertad para tomar decisiones. S√≥lo ejecutar√°n instrucciones.

La materia gris, el conocimiento, es exclusiva de las centrales en: directores, tecnocracias y unos pocos gerentes. Así, el resto de personas, son sólo una extensión que ejecuta órdenes. Pero se olvida que la mejor forma de aprendizaje es trabajando. Y esto sucede, cuando a las personas no sólo se las delega sino que también se las potencia. Potenciar a una persona es concederla la libertad de interpretar su trabajo dentro de unas directrices estratégicas más ambiguas pero claras en su dirección, y sujetas a valores firmes que hacen la cultura de una organización. Se espera dar más libertad a trabajadores que tienen un criterio en el que confiamos. Y concederles más responsabilidad sobre los resultados.

Mientras que no sustituyamos la obsesión por el control en las centrales corporativas (tecnócratas), así como el estilo de liderazgo actual, no contaremos con aquellos trabajadores de talento que sí puedan marcar una diferencia y mayor aportación a la estrategia (competitividad) . Por lo tanto, nuestros trabajadores en el sector turismo de conocimiento, no deberían ser sólo los directivos y gerentes, sino y también, los trabajadores operativos. Esto significa mayor descentralización en los corporativos para conceder mayor responsabilidad, y poder de decisión, a los trabajadores de la línea operativa (nuestros nuevos trabajadores de conocimiento).

Una vez que el compromiso y la confianza son capaces de sustituir al control, la productividad por trabajador se multiplica. 

4.-LIDERAZGO ADECUADO.

Encontramos una deficiencia de liderazgo muy importante, porque todos hemos sido educados bajo las mismas pr√°cticas. No concebimos otra forma m√°s eficaz de dirigir a las personas. Para empezar: el ego y el protagonismo del directivo, son dos de las enfermedades m√°s comunes que se deben sanar, en el camino de un liderazgo moderno. Escrib√≠a Joan Gou en un post sobre FITUR refiri√©ndose a esta como ‚Äúla Feria de las Vanidades‚ÄĚ.¬†¬†Ciertamente, es lo que he percibido a menudo en mi trayectoria profesional. Uno puede verlo, sentirlo y olerlo, cuando se encuentra en este tipo de exposiciones. El term√≥metro del ego est√° al m√°ximo nivel.¬†

Santiago Alvarez de Mon en su libro ‚ÄúEl mito del l√≠der‚ÄĚ escrib√≠a un gran concepto: ¬ęla autoridad pide poder, el poder sin autoridad es tiran√≠a¬Ľ. El t√≠tulo de un directivo es s√≥lo¬†una mera c√°scara vac√≠a sin correspondiente¬†autoridad. Autoridad es aquello que te dan los trabajadores voluntariamente y convencidos. Es la fuerza del l√≠der, ya que las √≥rdenes son aceptadas por convencimiento sin que medie la coacci√≥n del poder. Como dec√≠a Luis Rull√°n, antiguo Director General de Riu y Presidente de Port Aventura, en ambos casos de estudio: ‚ÄúNo se es director hasta que te lo reconocen en tus equipos‚ÄĚ.

El liderazgo adecuado hace que las cosas sucedan. Es así de simple; y a su vez, tan complejo. Esa es la síntesis de todo. Liderar correctamente, en la nueva organización innovadora, es hacer mejor a los demás. Lo otro, a lo que estamos acostumbrados, es a dirigir; gestionar o administrar trabajadores cuan recursos, como el capital, o las materias primas...

S√≥lo se hace mejor a las personas y se consigue talento¬†de ellas, haciendo de espejo; generando m√°s¬†entusiasmo y energ√≠a (que no ser entusiasta). Y conseguir una mejor calidad en su motivaci√≥n. Se suele hablar mucho de motivaci√≥n, pero seguimos qued√°ndonos en la superficie; un t√≥pico que solemos incluir en el pack de direcci√≥n habitual. No, no es as√≠ de simple. La motivaci√≥n tiene m√°s formas y variantes, y lo f√°cil, es conseguir la motivaci√≥n m√°s superficial, la motivaci√≥n extr√≠nseca. La gente de talento, permanece en organizaciones m√°s peque√Īas, aunque no haya posibilidades m√°s amplias de promocionarse. Existen otros factores que les pueden retener y compensar. ¬ŅSalarios competitivos? S√≠, esto es necesario, pero no exclusivo. Tambi√©n es muy importante el estilo de liderazgo que encuentran, el entorno de confianza y la confianza en s√≠ mismos que experimentan, la conciliaci√≥n de la vida profesional con la vida privada, la compresi√≥n en la ¬†estrat√©gica y su aportaci√≥n a √©sta, su libertad y su confianza por aportar en los procesos de trabajo del d√≠a a d√≠a, la libertad por equivocarse y aprender de los errores, la admiraci√≥n por sus compa√Īeros y sus jefes, y su aprendizaje‚Ķ Liderar bien, es conseguir que con las personas adecuadas, se llegue a motivaciones m√°s profundas, produciendo todo esto. Pero finalmente: resultados!¬†

Y la mayoría de nuestras empresas turísticas más grandes, no tienen estas virtudes.Se camina con dos pies; la humildad es el pie izquierdo, la confianza es el pie derecho (Santiago Alberione). Para liderar personas de talento de debe contar con ambas cualidades. 

5.- LAS PERSONAS ADECUADAS Y EL LIDERAZGO COMPARTIDO.

Jack Welch habla de la contrataci√≥n y su experiencia en General Electric como Director General en su libro ¬ęWinning¬Ľ Dec√≠a: "Contratar a alguien bueno es dif√≠cil. Contratar a alguien magn√≠fico es extremadamente dif√≠cil. Y, sin embargo, para triunfar lo m√°s importante es conseguir al personal adecuado. Ni las estrategias m√°s astutas ni la tecnolog√≠a m√°s avanzada pueden ser eficaces si no hay personas capacitadas para ponerlo en pr√°ctica.

Es as√≠ de f√°cil, pero lo hacemos tremendamente complejo. Nuestras empresas tur√≠sticas no necesitan s√ļper trabajadores. No¬†est√°n necesitados de grandes l√≠deres heroicos. S√≥lo tienen que ser las personas adecuadas. Basta con eso. El resto se conseguir√° ¬†trabajando.¬†Ah√≠¬†est√° la diferencia. Nuestras empresas actuales no¬†producen talento.

Hemos tirado la toalla con el trabajador operativo, como pasó en la industria, antes de la filosofía Lean. Tenemos departamentos y trabajadores operativos en primera línea con el cliente, pero los tratamos como trabajadores que habitualmente no pueden ser capaces de mayores retos mas que obedecer, seguir instrucciones, sonreír, ser disciplinados (esto es no discrepar con el jefe) y ser amables con el cliente. !Ah! Y empatizar…En el mejor de los casos, sólo son buenos trabajadores manuales de servicio. Y en esto consiste la Calidad tal y como la conocemos. Pero  la limitación de la Calidad, como el profesor de Operaciones Riberola (IESE) bien indica, es que no está enfocada en un mejor conocimiento. El concepto innovador de Calidad que nuestro profesor propone, basa sobre la gestión del conocimiento. Supera ampliamente la noción administrativa de Calidad en la mayoría de nuestras empresas turísticas. La mejora continua viene de la filosofía Kaizen japonesa y basa sobre el poder que se le otorga al trabajador operativo para que sea capaz de retar y discutir, luego mejorar, los procesos de trabajo continuamente. En servicio, la piedra angular es el feedback del cliente: durante y post servicio, sobre todo, porque nuestro cliente se encuentra integrado en el proceso (en la cadena de producción, tomando el símil con la industria). Nuestro trabajador operativo de servicios y de conocimiento, por lo tanto, buscará la opinión del cliente constantemente en el servicio. Lo analizará con sus jefes con libertad y sinceridad. Y tendrá recursos, como capacidad, para afrontar muchos de los problemas operativos habituales que acontezcan. Porque tendrá más autonomía y responsabilidad. Y también participará y se comprometerá de los resultados de costes e ingresos.

Para conseguir desarrollar este talento, se debe contar con las personas adecuadas. Y aqu√≠, no todos valen. Es curioso ver que en muchas de nuestras empresas tur√≠sticas, ciertas personas no son las adecuadas pero siguen dentro. Y, sin embargo, estas organizaciones buscan la eficiencia a trav√©s de la normas y del control. Quiz√°s, algunas de estas personas tuvo¬†que haber salido antes por sus actitudes negativas y por haber atentado contra los buenos valores. Tambi√©n es posible que muchos trabajadores fueran buenos en su d√≠a, pero, ense√Īados por malos maestros, en alg√ļn momento se pasaron al lado oscuro. Sin embargo, las personas adecuadas, si se encuentran en entornos apropiados, donde el desarrollo de la confianza se considera m√°s importante que los incentivos materiales, pueden llegar a ser m√°s eficaces porque su compromiso tambi√©n puede ser trasladado al cliente. Empresas como Ritz Carlton, Four Seasons, Sudwest Airlines (v√©ase que esta √ļltima es una empresa Low Cost) han hecho de la confianza en las personas y su compromiso hacia el cliente, su identidad de marca.¬†¬†

6.- VALORES Y CULTURA.

Dec√≠a Mintzberg que el ser humano es algo m√°s que piel y huesos; tenemos alma y esp√≠ritu. Del mismo modo, una empresa es m√°s que estructura y sistemas; tiene cultura y competencias. Los valores son conductas de comportamiento m√°s t√°citos que escritos, y que se pierden o se refuerzan, seg√ļn la defensa que hagan de ellos los directivos (sobre todo¬†a trav√©s de¬†sus acciones). Deben ser compartidos y defendidos por todos. Su conjunto, hace la cultura de una empresa.

Como director, he podido ver la máxima de compartir la estrategia con todos y reforzarlo con valores. He podido experimentar que cuando se tiene personas capaces, uno puede llegar a sorprenderse a diario. Como si una energía superior lo contagiara todo. Es gratificador; y el control se hace menos necesario. Las formas de conducta equivocadas no tienen lugar, los directivos y jefes no tienen porque estar como profesores de colegio, diciendo qué está bien y qué está mal en todo momento. Con buenos valores, no se desaprovechan buenas energías, resolviendo conflictos estériles entre personas y equipos.

Los valores no se consiguen de un día para otro, es un trabajo inagotable en todo momento. Un directivo y gerente, siempre puede reforzar valores a través, sobre todo, de sus acciones.

Lou Gerstner, el ejecutivo que salvo IBM y produjo su cambio hist√≥rico en su d√≠a cuando esta compa√Ī√≠a estaba en crisis por no saber anticiparse a los cambios que exig√≠a el mercado, hablaba de la cultura y dec√≠a: "La cultura no es una parte del juego. Es el juego. Al final, una organizaci√≥n no es nada m√°s que la capacidad colectiva de su gente para crear valor. La visi√≥n, la estrategia, el marketing, la administraci√≥n financiera‚Ķpueden ponernos en el camino correcto y hacernos avanzar por un tiempo. Pero ninguna empresa triunfar√° a la larga si dichos elementos no comparten su ADN"¬†

Vienen tiempos complicados y los supuestos que conocemos, las ideas convencionales que hemos aprendido, es posible que fracasen. Tendremos que afrontar nuevas contingencias y situaciones. 

 

  

Tags: talento, innovación, liderazgo, liderazgo compartido, diferenciación, gestión del conocimiento, organización de aprendizaje, feedback, calidad, calidad innovadora, trabajador oporativo de conocimiento
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A√Īadir comentario 3 comentarios
Juan López Sobejano

Arturo, me alegro mucho de verte por aquí. Como siempre un artículo extenso, con mucha densidad y, a pesar de todo, directo a la yugular.
Sabes que suelo estar de acuerdo contigo y que solemos tener una forma de pensar muy parecida en estos temas del talento y los RRHH (aunque t√ļ siempre lo dices mejor que yo).
CReo que todo lo que dices es fundamental, pero a mi me gusta especialmente el tema de la obsesión por el control. La libertad dentro de la empresa es uno de los valores que yo defiendo más vehementemente. Creo que es fundamental dar al trabajador la libertad para desarrollar todo su potencial. A partir de ahí creo que se puede construir el edificio de la empresa innovadora y en constante aprendizaje, como bien dice Handy.
Adem√°s creo que esa es la base para una calidad enfocada al conocimiento, como bien comentas.
Magnífico artículo, Arturo. Y como siempre te digo, creo que escribes poco.

Escrito el 24 de Noviembre de 2008, hace m√°s de 4 a√Īos
Esther Mascaró Puntí
#2 Esther dice:

Cierto, Juan, aunque no le atosiguemos, que este es su primer post en la Comunidad!!
La obsesión por el control puede dar al traste con grandes ideas y con grandes talentos, es cierto. De hecho, la obsesión por el control llega precisamente por parte de alguien que quiere evitar el caos porque piensa que lo que no pase por sus manos será caótico. Con esta postura es posible que se cometan pocos errores, pero también se crecerá, se evolucionará, muy poco. Pienso que los errores son parte necesaria del aprendizaje, y que como en la vida, a veces pensamos ver un error donde al final aparecerá una nueva forma de hacer las cosas. Démosle una oportunidad!!
Arturo, esperamos leerte mucho m√°s!

Escrito el 25 de Noviembre de 2008, hace m√°s de 4 a√Īos
Laura N√ļ√Īez
#3 Morwen dice:

Ojalá más "jefes" lo vieran así.

Me ha gustado mucho la frase ", los directivos y jefes no tienen que estar como profesores de colegio, diciendo que est√° bien y que est√° mal en todo momento". Donde yo trabajo es as√≠, y es que el jefe es el que sabe y t√ļ no. Te dicen lo que tienes que hacer pero no sabes c√≥mo funciona ni por qu√©, por eso cuando hay un problema t√©cnico o algo que "no te han indicado" no sabes c√≥mo actuar. Te coarta mucho, porque al necesitar la aprobaci√≥n constante del supervisor te vuelves incapaz de resolver nada, no te atreves, y siempre consultas todo.

No se puede pedir ser resolutivo y a la vez que todo deba conocerlo y ser aprobado por un superior. En muchas empresas parece precisamente eso, que est√°s en un colegio y no se pasar√° al siguiente ejercicio hasta que el profesor lo haya corregido todo. Aprenderemos todo de memoria sin entender realmente lo que estamos diciendo.

Digamos que es el sistema más fácil y rápido, y con la rotación de personal que hay en muchos sitios, ni se plantean el dejar sitio a otra cosa que no sea la obediencia. Pienso que si me dieran "empujoncitos" sí podría implicarme en mejorar procesos y aprender de la experiencia.

Un artículo muy, muy interesante. A mí sí me ha levantado un poco el ánimo.

¬°Saludos!

Escrito el 26 de Noviembre de 2008, hace m√°s de 4 a√Īos