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Grupo REVENUE MANAGEMENT

Blog del grupo REVENUE MANAGEMENT

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 9 de Abril de 2009 y actualizado el 15 de Diciembre de 2010

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽

UN CASO REAL

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 Cumpliendo con lo prometido en el cap铆tulo anterior, nos vamos a situar en un establecimiento de 1992, Hotel de tres estrellas en la costa mediterr谩nea, con 900 plazas.

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 La empresa que ha comprado este hotel, se encuentra en la siguiente situaci贸n, en 1991, ha cerrado el ejercicio con ventas de 500.000.000 ptas., ocupaci贸n anual del 98,5% y un beneficio de explotaci贸n de 40.000.000 ptas., es decir el 8% sobre ventas.聽

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 La ocupaci贸n e ingresos se帽alados, representan 323.573 pernoctaciones con un ingreso medio de 1.545,25 ptas., un gasto de 1.421,62 ptas. y un beneficio de explotaci贸n de 123,63 ptas. por cliente.

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 Esa empresa, tiene que hacer frente a pagos derivados de la financiaci贸n de la compra del establecimiento, por valor de 80.000.000 ptas. anuales, y quiere saber cu谩nto m谩s tiene que vender para poder hacer frente a ese pago sin tener que aportar recursos de sus otros negocios.聽

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 Tras quince d铆as dedicados al an谩lisis de aquel establecimiento, en su comercializaci贸n, organizaci贸n de personal, contabilidad, sistemas de control, etc., se obtienen las siguientes conclusiones:

A)聽聽聽 Cualquier pretensi贸n de poder ganar cuarenta millones m谩s, con la gesti贸n que est谩n haciendo es imposible, por cuanto no hay manera de mejorar los niveles de ocupaci贸n, y por otra parte es pr谩cticamente imposible superar la cifra de quinientos millones del cierre anterior de forma rentable.

B)聽聽聽聽 Con los datos obtenidos del an谩lisis efectuado, se llega a la conclusi贸n de que con las caracter铆sticas del establecimiento, sin necesidad de efectuar nuevas inversiones, se podr铆a mejorar el resultado, con mejor nivel del que solicita la empresa.

C)聽聽聽 Se podr铆a obtener un beneficio de cien millones de ptas., sobre la base de reducir los niveles de ocupaci贸n e ingresos, calculando que pueden rebajarse hasta los cuatrocientos millones de pesetas, con un beneficio de explotaci贸n del 25%.

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 La empresa no admite la idea de poder reducir el nivel de ingresos, sin querer admitir la posibilidad de que sea posible la mejora que se le propone, pese a que en la propuesta que se les ofrece, me comprometo a gestionar el establecimiento por dos a帽os, formando a un director en mis t茅cnicas de gesti贸n para que se haga cargo del establecimiento a partir del tercer a帽o, los honorarios por este servicio, no implican un coste fijo, ya que solamente cobrar铆a un porcentaje sobre la mejora de resultados, garantizando un aumento del 25% sobre la partida que en el a帽o anterior hab铆an dedicado a mantenimiento.

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 Dado que ten铆a pendiente otra oferta de consultor铆a, y no asum铆an la idea de rebajar el nivel de ingresos, entrego mi informe sin profundizar en el tema.

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 La estrategia que hab铆a preparado para la explotaci贸n de ese establecimiento la establec铆a dentro de las siguientes opciones:

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 An谩lisis de las opciones a considerar para obtener un beneficio de explotaci贸n del 25% sobre una venta propuesta de cuatrocientos millones de ptas., por tanto con un beneficio de cien millones de ptas., con ingreso medio por cliente entre 2.000 y 3.200 ptas.

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 El resultado para cada nivel de ingreso medio ser铆a:

  • Con 2.000 ptas. ingreso/cliente, necesitar铆a 200.000 clientes que representar铆an el 60,88% 聽de ocupaci贸n, con gasto medio de 1.500 ptas. y beneficio de explotaci贸n de 500 ptas. por cliente.
  • Con 2.100 ptas. ingreso/cliente, necesitar铆a 190.476 clientes que representar铆an el 57,98% 聽de ocupaci贸n, con gasto medio de 1.575 ptas. y beneficio de explotaci贸n de 525 ptas. por cliente.
  • Con 2.200 ptas. ingreso/cliente, necesitar铆a 181.818 clientes que representar铆an el 55,35% 聽de ocupaci贸n, con gasto medio de 1.650 ptas. y beneficio de explotaci贸n de 550 ptas. por cliente.
  • Con 2.300 ptas. ingreso/cliente, necesitar铆a 173.913 clientes que representar铆an el 52,94% 聽de ocupaci贸n, con gasto medio de 1.725 ptas. y beneficio de explotaci贸n de 575 ptas. por cliente.
  • Con 2.400 ptas. ingreso/cliente, necesitar铆a 166.667 clientes que representar铆an el 50,74% 聽de ocupaci贸n, con gasto medio de 1.800 ptas. y beneficio de explotaci贸n de 600 ptas. por cliente.
  • Con 2.600 ptas. ingreso/cliente, necesitar铆a 153.846 clientes que representar铆an el 46,83% 聽de ocupaci贸n, con gasto medio de 1.950 ptas. y beneficio de explotaci贸n de 650 ptas. por cliente.
  • Con 2.800 ptas. ingreso/cliente, necesitar铆a 142.857 clientes que representar铆an el 43,49% 聽de ocupaci贸n, con gasto medio de 2.100 ptas. y beneficio de explotaci贸n de 700 ptas. por cliente.
  • Con 3.000 ptas. ingreso/cliente, necesitar铆a 133.333 clientes que representar铆an el 40,59% 聽de ocupaci贸n, con gasto medio de 2.250 ptas. y beneficio de explotaci贸n de 750 ptas. por cliente.
  • Con 3.200 ptas. ingreso/cliente, necesitar铆a 125.000 clientes que representar铆an el 38,05% 聽de ocupaci贸n, con gasto medio de 2.400 ptas. y beneficio de explotaci贸n de 800 ptas. por cliente.聽

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 Como se puede observar no hacen falta tantos n煤meros, para preparar multitud de escenarios, sobre los que interpretar la obra que interese en cada momento o circunstancia. Se trata de preparar una estrategia para con una venta de cuatrocientos millones, ganar cien millones en un establecimiento de tres estrellas con 900 plazas (m谩s supletorias) en oferta.

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 Dentro del abanico de ingresos medios definidos, cada lector puede trabajar sobre:聽

  1. 驴Cu谩ntas estrategias diferenciadas estar铆a dispuesto a dise帽ar para lograr su objetivo de beneficio?聽
  2. 驴El c谩lculo de cu谩nto m谩s podr铆a ganarse, con entre un 53% y un 61% de plazas libres?聽
  3. 驴Si esta perspectiva de enfoque del negocio nueva para 茅l, le abre nuevos horizontes en la gesti贸n de su establecimiento?

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 Si este enfoque tiene sentido, a juicio del lector de esta obra, plantearse la comercializaci贸n basada en m谩ximos niveles de ocupaci贸n, a base de ofrecer descuentos y rebajar los precios 驴No es un suicidio empresarial?聽聽

聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽Creo que ahora se podr铆a admitir la Gesti贸n de Resultados, en lugar de la de Ingresos o Revenue Management, con el dise帽o de una estrategia en base a un 鈥渕ix鈥 de servicios, con precios fijos y transparentes (incluida la pol铆tica de descuentos a intermediarios) y no en un 鈥渕ix鈥 de precios para un mismo servicio.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar m谩s temas de inter茅s por medio de los INDICES TEM脕TICOS聽de mis post en:

脥ndice Tem谩tico 01.- 驴Necesitan los hoteles espa帽oles un cambio del modelo de gesti贸n?

脥ndice Tem谩tico 02.- Mi visi贸n del Revenue Management como Gesti贸n de Resultados

脥ndice Tem谩tico 03.- La gesti贸n y las implicaciones de promoci贸n, comunicaci贸n y comercializaci贸n hotelera.

脥ndice Tem谩tico 04.- Los Recursos Humanos en la Gesti贸n Hotelera

脥ndice Tem谩tico 05.- Miscel谩nea de posts

Indice Tem谩tico 6.- Series

Indice Tem谩tico 7.- Cursos

Tags: Hoteles, modelo de gesti贸n, sector tur铆stico, Revenue Management, gesti贸n de ingresos, industria tur铆stica
A帽adir comentario 28 comentarios
jaime lopez-chicheri mirecki
#1 pitufari dice:

Me aventuro a decir (y digo me aveturo tras mi anterior despieste y dado que estamos en semana santa y estoy un poco "offline" "offrevenue" "offtodo") que la pelota a煤n est谩 en tu tejado, es decir; 驴como consigues ese incremento en ingresos por cliente? entiendo que esto vendr谩 en la siguiente entrega de la saga

Escrito el 9 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Blanca Egido Barbero
#2 Blanca dice:

Buenas, no s茅 si lo he entendido. Lo que yo he aprenndido por RM es que entre todas esas opciones que se dan, est谩 otra que es la combinaci贸n de varias de ellas simult谩neamente. Supongo que eso es a lo que se refiere con "estrategias diferenciadas" o me equivoco? Pens谩ndolo bien se me perfila como la 煤nica manera posible, porque si pasas de 1545 鈧 de ingreso medio por cliente a 2000 y pico supongo que se har谩 a base de incrementar el precio de la habitaci贸n, no? Pero qu茅 hotel se puede permitir subir tanto el precio de su habitaci贸n de un a帽o para otro? Ah铆 es donde entiendo que entra la combinaci贸n de tarifas distintas.

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

Hola Jaime,
En pr贸ximos post trataremos de como conseguirlo, pero ser铆a interesante que antes de entrar en materia, hubiese mas participaciones y aportaciones de ideas, en ese camino, como he dicho en muchos de mis cursos, creo que en este terreno mi funci贸n en abrir las ventanas al campo, para que la visi贸n de los interesados en el tema, no se quede en lo que estabn haciendo, sino que vayan viendo nuevos horizontes, y puedan pensar hasta donde podr铆an llegar por nuevos caminos.
En otro caso, nos quedar铆amos con lo que yo he logrado aprender, pero perderiamos lo mucho que entre todos podemos ense帽arnos y a pesar de todo, sigo interesado en seguir aprendiendo; porque creo que podemos llegar mucho mas lejos.

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

Perfecto Blanca, fino instinto el tuyo, claro que es la combinaci贸n de varias de ellas, pero no solo de las opciones que se dan en el ejemplo, sino tambien de la combinaci贸n de todas las tecnicas de gesti贸n posibles de combinar en la estrategia de negocio: politica de precios, diferenciaci贸n, diversificaci贸n, CRM, JIT, PERT, gesti贸n y organizaci贸n del personal, etc., etc.
Ahora entran en juego las diferentes tarifas de que he hablado en otros post, y de las que seguiremos tratando, tanto como los diferentes niveles de servicio que debieran corresponder a cada una de ellas, puedo entender el cambio de precios por temporada para un mismo servicio, pero no que cambien en raz贸n del nivel de ocupaci贸n en un mismo d铆a.
Cuando hablo de "estrategias diferenciadas" estoy hablando del dise帽o del servicio ofertado, daros cuenta de que no daremos lo mismo, al cliente que nos proporcionaba 1.545,25 ptas. de ingresos en el hotel, con un gasto por cliente/d铆a de 1.412,62 ptas., aportando un beneficio de solamente 123,63 ptas., que al cliente al que pensamos cobrar 3.200 ptas., y para el que hemos calculado que va a generar un gasto de 2.400 ptas., con aportaci贸n de 800 ptas al beneficio.
Por otra parte, podemos pensar que con un 38% de ocupaci贸n, frente al 98% de la situaci贸n analizada, no se necesitar谩 tanto personal, pudiendo prescindir de todo el que en aquella situaci贸n estuviese contratado por temporada, con lo que probablemente se reducir铆a el nivel de gasto fijo, pudiendo ampliarse en mayor medida el gasto variable.
En cualquier caso, espero vuestras aportaciones e ideas, entre todos podemos avanzar mas, tanto en este como en otros terrenos de la gesti贸n hotelera.

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
#5 __121701__ dice:

Estimado Miguel 脕ngel,

No sabes lo que me alegra ver tus magn铆ficas aportaciones y tu implicaci贸n en trasladarnos esos s煤per conocimientos que tienes.

Lo dif铆cil va a ser que te ofrezcamos nuevas visiones sin tener la tuya propia, ya que tu visi贸n nos har谩 pensar sobre esa y otras oportunidades o bien que hayamos realizado nosotros previamente, o que se nos ocurran ahora.

La pregunta de Blanca es coherente. No te preocupes, yo creo que estamos todos a la expectativa para que si tu soluci贸n no fuese la mejor, discutarla amistosamente, ofreciendo otras posibilidades (si las hay)

Quedamos a la espera de seguir aprendiendo con el "Magister Dixit".

Un abrazo,

Eduardo

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Manuela Stoerzer Vogt
#6 yaduma dice:

!!!! Espero que los comentarios estan seleccionados antes de publicarlos - porque no soy suficientemente competente para discutir con los especialistas de turismo, pero a la vez me interesa si estas ideas pueden aportar a solucionar la situacion - lo veo como innovacion turistica y lo he presentado all铆:

>>Pienso en target groups especiales y servicios especialicados

Targets por ejemplo:
-Grupos de profesionales con alto riesgo de problemas de salud/ necesidad de prevenir problemas saludables (son por ejemplo medicos, enfermeros, dentistas, profesores, profesionales que tratan con mucha gente diariamente)
-las "lohas" - gente que les importa un estilo de vida saludable y sostenible, disfrutar lo que hacen y difrutar de mas bienestar a la larga.

Servicio:
- valor a帽adido: servicios/ense帽anza/ entrenamiento individualizados seg煤n las necesidades accompa帽ando la estancia de vacaciones o
_programa especial siendo el objetivo de la instancia.
-vender el hotel como hotel con estos servicios especiales (salud, fitness fisico y mental, bienestar, experimentar nuveos habitos saludables y motivacion para integrarlos en su vida.....

Quizas coste de marketing, tiempo necesario y volumen en total no coresponden a la situcaion.
Coopero con especialistas que ofrecen algo similar alrededor de 3900 Euros la semana ("detox" en un hotel de 4 estrellas, y terapias para combatir "burnout syndrome" etc.) Hay necesidades y demanda para este tipo de oferta a un precio mas accesible, no se como calcularlo y llegar a este clientel.

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
David  Camps Pons
#7 DavidCamps dice:

Apreciado Miguel Angel, se me ha traspapelado un comentario, quer铆a comentarte sobre este post tuyo : Mi visi贸n del R.M II, y lo he puesto en el anterior tuyo, Mi Visi贸n del R.M I. Bueno ah铆 est谩 , espero que sirva para seguir ampliando el debate. Saludos a todos/as.....

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

Hola David.
De tu comentario en el post RMI la parte que mas me ha llamado la atenci贸n es el 煤ltimo p谩rrafo:

"Pero yo si estoy de acuerdo, en que la previsi贸n de la demanda, tiene que contar en la adecuaci贸n de nuestra estrategia, que creo que es la parte en la cual tu no est谩s de acuerdo."

Porque me hace pensar que no me he explicado suficientemente claro, para que hayas podido sacar la conclusi贸n de que no est茅 de acuerdo en que la previsi贸n de la demanda, tiene que contar en la adecuaci贸n de nuestra estrategia; no hay nada en lo que pueda estar mas de acuerdo, ya que cualquier estrategia que pueda analizar para PODER GARANTIZAR el logro de mis objetivos, esta basada de forma principal en la demanda que puedo prever de esa determinada estrategia; en lo que no estoy de acuerdo es en confundir demanda con ocupaci贸n.

Es la experiencia en el mercado en que desarrolles tu actividad, la que te tiene que se帽alarte que existe una demanda suficiente, para lograr el nivel de ocupaci贸n preciso para el logro de tus objetivos; nivel de ocupaci贸n que de acuerdo con diferentes estrategias podr谩 estar situado en muy diferentes porcentajes de la oferta.

De hecho, en el ejemplo de este post, aparecen nueve niveles de ingresos por cliente, para cada uno de los cuales habr铆a de dise帽arse una estrategia diferente, adecuada a conseguir la plena satisfacci贸n del cliente con el servicio que va a recibir por el precio que va a pagar, con el fin de (vuelvo a ponerlo en mayusculas) GARANTIZAR el resultado, como objetivo deseado.

Es posible que si se definen y analizan bien esas estrategias, nos digan que hay mas de una opci贸n con similares posibilidades de GARANTIZAR esos objetivos, en cuyo caso, lo 煤nico que hay que decidir, es por cual de ellas nos decantamos, y en mi caso, siempre ser铆a por la que lo hiciese con menor nivel de ocupaci贸n.

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

Yaduma, podr谩s considerarte no suficientemente competente para discutir con los especialistas de turismo, pero puedo garantizarte que si lo eres para presentar con claridad tus objetivos, y que estos pueden ayudar mucho a ese cambio de gesti贸n necesario en la industria tur铆stica.

Lo que defiendes, es precisamente lo que yo he introducido con exito en los establecimientos que he dirigido o con los que he colaborado como consultor.
Es lo que ayuda a crear y vender productos, en lugar de simples habitaciones, y lo que produce el hecho diferencial que nos garantice el logro de nuestros objetivos.

Es una pena que muchos establecimientos hoteleros, dispongan de muy buenas instalaciones, y no les saquen partido alguno, por falta de visi贸n comercial, dej谩ndolas como simples atractivos del establecimiento sin darles apoyo alguno, y en el caso de que alguno pase esa fase, lo haga esternalizando el servicio de esas instalaciones, dejando el beneficio que podr铆an producir a terceros y perdiendo la importante sinerg铆a que mediante la gesti贸n de productos mucho mas complejos que los servicios puramente hoteleros, podr铆an generar para el establecimiento.

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
#10 __121701__ dice:

Estimado Miguel 脕ngel,

Tu eres el Director General y yo soy tu Director Comercial.

Me pides que busque una clientela que sea capaz de pagar 3.200 ptas. ingreso/cliente, teniendo en mente que s贸lo necesito ocupar un 38,05% de ocupaci贸n, pero que no tenga en cuenta:

1. EL HIST脫RICO DEL HOTEL HASTA ESE MOMENTO.
1.1. Mi respuesta ser铆a: Podemos perder la mayor铆a de nuestra clientela y eso nos podr铆a llevar a una ocupaci贸n del 38,05% pero con un ingreso final de 1.500 ptas. por cliente. El cliente que est谩 acostumbrado a pagar un precio no se le puede 鈥渆xigir鈥 un aumento equis de la noche a la ma帽ana, por muchos valores a帽adidos que le ofrezcamos.
2. LA SITUACI脫N DEL MERCADO.
2.1. Mis respuestas ser铆an: Don M. A. tenga usted en cuenta que el promedio de ingreso/cliente en este momento en nuestra categor铆a est谩 en 1.800 ptas.
2.2. Expansi贸n, El Economista, Cinco D铆as y la Gaceta de los Negocios acaban de anunciar que las empresas van a reducir sus gastos de viaje en un m铆nimo del 20%.
2.3. Tambi茅n he le铆do que la banca est谩 dejando de facilitar pr茅stamos a los aut贸nomos y PYMES y que est谩n cayendo como moscas.
2.4. La OMT acaba de confirmar que habr谩 un 7% de disminuci贸n de turistas internacionales en Europa y que los turistas intra 鈥 nacionales que pueden sustituir a aquellos, esperan ofertas de 煤ltima hora para saber si viajan o no.
2.5. Las l铆neas de low cost que vuelan a nuestro destino han anunciado que van a reducir sus vuelos un 20% porque prev茅n una disminuci贸n de la demanda.
2.6. Los T.O. que programan nuestro destino y confirmado por los Directores de nuestras oficinas de Turismo en esos pa铆ses, han indicado que esperan entre un 10 y un 20 por ciento de reducci贸n en la demanda.
3. LA COMPETENCIA.
3.1. Mis respuestas ser铆an: He hecho una investigaci贸n en el 煤ltimo mes y resulta que nuestra competencia est谩 ofreciendo, como mucho, 1.800 ptas. ingreso/cliente, ya que han decidido absolver ellos el IPC y est谩n manteniendo los precios del a帽o pasado.
3.2. He estado en el ayuntamiento y he le铆do Hosteltur y Hostelmarket y he podido comprobar que van a abrir este a帽o cinco hoteles de similar categor铆a que supondr谩n otras 1.000 camas m谩s.
3.3. Por cierto que Radio Macuto me ha dicho (mis amigos comerciales, etc.) que se est谩n vendiendo los hoteles X, Y y Z porque est谩n en bancarrota y no han llegado ni a las 1.800 ptas. de promedio.
3.4. Ahora resulta que Expedia y Travelocity han anunciado que van a dejar de cobrar sus fees para abaratar el precio de venta y animar un poco la demanda.
3.5. Por si ten铆amos poco, 鈥減ari贸 la abuela鈥. Resulta que ha habido una bajada en la demanda de los bonos de hotel y hay una guerra de precios entre ellos que no se como va a acabar la cosa.
4. SERVICIOS OFRECIDOS.
4.1. Resulta que la Hilton est谩 cobrando 25 Euros la hora de WIFI pero est谩 ofreciendo banda ancha y el servicio WIFI es de primera calidad. Como usted recordar谩, tuvimos una gran cantidad de quejas de nuestros clientes corporativos porque se les cortaba la conexi贸n cada dos por tres y que la l铆nea les iba muy lenta. 驴No podr铆amos nosotros ofrecer el mismo servicio que la Hilton y pedir equis por hora en vez de dar gratis un servicio que nos crea problemas?
4.2. Recuerde que muchos clientes nos han avisado ya que como no nos di茅ramos prisa en terminar el Spa y el Gimnasio se ir铆an a la competencia que ya lo ofrece.

Y as铆 sucesivamente, amigo Miguel 脕ngel porque esto ser铆a el cuento de nunca acabar.

Mi pregunta ser铆a: 驴Qu茅 hacemos se帽or Director?

Ah铆 te la dejo, porque una cosa es la teor铆a y otra muy distinta la pr谩ctica.

Saludos,

Eduardo, hoy el Director Comercial pu帽etero - realista

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
David  Camps Pons
#11 DavidCamps dice:

Hola Miguel Angel, quiz谩s es que te malinterpret茅 un poco, pero veo que si que compartes tambi茅n el tema de la demanda. Mas que nada lo coment茅 porque atendiendo a la demanda esperada, en seg煤n que momentos, si que deberemos plantearnos, bajar/subir... alguna tarifa. Otra cosa que no se si compartes con el tema del Revenue, es que hoy en d铆a la gesti贸n de tarifas es un aspecto din谩mico, utilizado como una variable estrat茅gica m谩s que se puede adecuar seg煤n nuestras necesidades y la de nuestros clientes.

Saludos de nuevo....

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
David  Camps Pons
#12 DavidCamps dice:

Hola Eduardo, bueno ahora tu introduces casi otro debate, hasta ahora est谩bamo comprobando la validez te贸rica de un modelo, que comparto y que hay que tratar de trasladarlo, al menos en sus bases, en la pr谩ctica. Est谩bamos hablando de an谩lisis que ha veces falta, de primar beneficio sobre ocupaci贸n, ...de ciertas cosas que aunque b谩sicas, no se tienen en cuenta...Est谩 claro que las habichuelas hay que buscarlas, y que en tiempos de vacas flacas yo recomendar铆a a煤n mas no dejar aparte el an谩lisis, la previsi贸n, y todo lo que coment谩bamos.
Est谩 claro que ning煤n cliente asumir谩 un incremento muy notable en su tarifa , especialmente sin贸 percibe el valor de lo que est谩 pagando. Pero el camino si que sigue siendo crear valor, para un determinado precio, y saber comunicarlo de la manera adecuada, en el momento adecuado, al cliente adecuado, y en el canal adecuado.
Yo en el supuesto que planteas, har铆a un an谩lisis exhaustivo...tampoco vender铆a por debajo del precio de coste sin贸 tuviera un vol煤men apropiado que me ofreciera un beneficio final aceptable. Lo m谩s seguro que seg煤n el producto que tuvi茅ramos, no pudi茅ramos subsistir con un 30 y pico por ciento de ocupaci贸n, a un ingreso medio por cliente de 1500 pesetas. Seguramente necesitar铆amos un 60 y pico %, pero igualmente tratar铆amos de implementar la cultura de revenue, para conseguir aumentar la rentabilidad.

Saludos a todos/as....

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
#13 __121701__ dice:

Amigo David,

Ref. "PERO EL CAMINO SIGUE SIENDO CREAR VALOR, PARA UN DETERMINADO PRECIO, Y SABER COMUNICARLO DE LA MANERA ADECUADA, EN EL MOMENTO ADECUADO, AL CLIENTE ADECUADO, Y EN EL CANAL ADECUADO."

El d铆a que encuentres a un Comercial que re煤na las caracter铆sticas para conseguir esos objetivos, por favor, te ruego me lo presentes porque monto con 茅l una cadena de hoteles, que es una de mis asignaturas pendiente, a pesar de haberlo intentado por activa y por pasiva con Best Western Espa帽a, Holiday Inn, Choice Hotels. Marriott, Cendant, etc.

Muy buenos tus comentarios.

Totalmente de acuerdo en que no hay que vender bajo coste de ninguna de las maneras.

Saludos y seguimos el di谩logo.

Eduardo

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

Amigo Eduardo,

Estamos ante una situaci贸n real, analizada a lo largo del mes de julio de 1992, y fruto de aquel analisis de mercado, preparando la estrategia de gesti贸n precisa para ganar en 1993, cien millones de ptas, con una venta de cuatrocientos millones.

En 1,991 en un hotel de tres estrellas con capacidad ligeramente superior al que estamos analizando, en otra poblaci贸n tur铆stica de la costa mediterranea, cerr茅 el ejercicio econ贸mico con una ocupaci贸n del 63% e ingreso medio por cliente de algo mas de 2.600 ptas., en aquellos a帽os se preveia una crisis tur铆stica de las muchas que hemos vivido, pero no el panorama que describes en tu comentario, propio del momento actual pero del momento en que se desarrolla la acci贸n.

Precisamente en aquellos momentos y despu茅s de las locuras constructivas previas a la Feria Internacional de Sevilla y las Olimpiadas de Barcelona, la construcci贸n en el 谩rea de turismo, como hab铆a ocurrido a partir de 1975, estaba totalmente parada; en cuanto a los vuelos low cost, no nos afectaban en absoluto, ya que Easyjet nace en 1995, y Ryan Air que hab铆a nacido en 1985, inicialmente volo de Waterford a Londres no entrando de forma seria en europa hasta la desregularizaci贸n de 1997. Con respecto a la competencia se mueve en precios muy superiores a los del hotel en estudio, que en su afan de llenar, ha tirado los precios de forma suicida.

As铆 que, permiteme que te siga la corriente, y como tu Director General te diga:

Amigo Eduardo, Ponte las pilas y buscame el mix de servicios y precios que nos garanticen el resultado de cien millones de ptas. que necesitamos para tener contentos a nuestros accionistas.

Dado que podemos obtenerlos con solamente un 38% de ocupaci贸n, si eres capaz de encontrar clientes que nos proporcionen un ingreso medio de 3.200 ptas., y a los que vamos a mejorar el servicio en pr谩cticamente un 60%, al pasar el gasto por cliente de 1.421,62 a 2.400 ptas.

Por otra parte, te he proporcionado otras opciones desde las 2.400 ptas. de ingreso medio por cliente, que analizadas todas ellas nos dejan mas del 50% del hotel libre; por lo que dispones del 50% del hotel, para mantener la parte mas rentable de los clientes actuales, sin otro coste que el derivado del gasto variable que puedan realizar, con lo que debieras poder ofrecerme incluso mayor rentabilidad de la que te solicito.

A partir del pr贸ximo a帽o, vamos a trabajar con tres niveles de servicio, y tarifas acordes a ese nivel de servicio:

Tarifa Turista la mas econ贸mica, sus servicios ser谩n superiores a la media de la competencia en hotel de tres estrellas, debe alcanzar un ingreso medio por cliente superior a las 1.800 ptas., y no superar el 50% de ocupaci贸n.
Tarifa Preferente que ser谩 la de nivel medio, con nivel de servicio equivalente al que den la media de los hoteles de cuatro estrellas, en la que podemos tratar de alcanzar un ingreso medio por cliente cercano a las 2.400 ptas.
Tarifa Ejecutivo que ser谩 la de nivel superior, su nivel de servicio debera ser muy cercano al que puedan estar dando los hoteles de cinco estrellas de la zona, debiendo tratar de conseguir clientes con un ingreso medio por cliente superior a 3.200 ptas.

As铆 que a trabajar, estamos a mediados de agosto y a partir del mes que viene empezar谩n a aparecer los representantes de los tour operadores, a intentar sacarnos la sangre, inicia contacto con operadores espa帽oles, dispuestos a aceptar bajos niveles de contrataci贸n, de alrededor del 5% de nuestras plazas, para tratar de figurar el a帽o que viene en no menos de cinco programas de tour operadores nacionales. Con las previsiones que puedas obtener del mercado nacional, inicia los contactos con los tour operadores habituales, reduciendo sus plazas en no menos del 50%.

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

No termino con uno y ya est谩is con otro, esto es una gloria, pero con 茅ste termino por hoy.

El gran problema de todo comercial, es que quiere vender, en muchos casos, sin importarle mucho el resultado, ya que generalmente no es problema suyo, un comercial de hotel al uso, tiene como misi贸n llenar el hotel, el ganar dinero es problema del director.

Jam谩s tuve un comercial a mi servicio, porque siempre he utilizado con comerciales a mis clientes y empleados, y por cierto con gran 茅xito. As铆 puedo seguir manifestando que: "EL HOTEL O RESTAURANTE QUE A LOS TRES A脩OS DE SU APAERTURA NECESITA UN COMERCIAL, ESTA ENSE脩ANDO A DEMASEADA GENTE A DONDE NO TIENE QUE VOLVER".

Perdonarme los comerciales que leais estas l铆neas, pero la realidad de esta industria, es la que 茅s, y en ella puede ser necesario un comercial en los dos o tres primeros a帽os, si a partir del tercer a帽o, sigue siendo necesario, habr铆a que despedir al Director, por no saber fidelizar a sus clientes, convirtiendoles en prescriptores del establecimiento. Si el comercial hace falta, es porque los clientes no repiten, y hay que buscar clientes nuevos.

Escrito el 10 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Blanca Egido Barbero
#16 Blanca dice:

Hola Miguel 脕ngel. Hay algo de su razonamiento que no entiendo. Supongo que ser谩 porque no hay una 煤nica forma de hacer las cosas y de quien aprend铆 ten铆a el concepto ligeramente distinto. Me queda clara mi duda anterior, ahora me surge una nueva. Para m铆 el RM consiste precisamente en tener distintas tarifas para un mismo producto, por lo menos en hoteler铆a, por eso no acabo de entender que en sus comentarios haga referencia a distintos niveles de servicio seg煤n lo que paga el cliente o a variaciones del producto. Dicho esto, es algo que a m铆 personalmente no me parece justo, pero es como entiendo que se est谩 aplicando, sobre todo en hoteler铆a.

Escrito el 11 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
#17 __121701__ dice:

Estimada Blanca,

Independiente de la respuesta que te dar谩 MACS y que te aclarar谩 los dos conceptos de RM que 茅l conoce, aunque suele usar m谩s el que no es tan habitual por razones de peso.

Yo voy a intentar aclararte que existe un conflicto bastante serio entre el RM de aviones y de hoteles de cara a los consumidores y cuando 茅stos se encuentran en la piscina del hotel y charlan al respecto a algunos se les pone cara de Mortadelo.

Normalmente, los aviones van de precio bajo cuanto m谩s distante sea la fecha del vuelo hacia m谩s caro cuanto menos queda para la fecha del vuelo.

Los hoteles en cambio hacen un c贸ctel de precios cuando queda mucho tiempo para la llegada del turista (T.O., Corporativo, Bono hotel, Ferias, etc. etc.) y cuando se acerca la fecha de llegada de los clientes, si se encuentran con camas vac铆as, hacen lo contrario de los aviones y ofrecen las 煤ltimas camas, salvo excepciones de ferias y temporada alta, a precios rid铆culos. Seg煤n ellos, para, al menos, compensar los costes variables.

As铆 que se encuentran dos parejas de ingleses. Una que ha pagado 50 Euros por el avi贸n porque compr贸 con mucha antelaci贸n y 100 Euros por la habitaci贸n, que es el cargo del T.O. La otra pareja resulta que ha pagado 100 o m谩s por los vuelos por no haberlo comprado con antelaci贸n, pero se encuentra con una oferta de 50 Euros en el hotel, por haber hecho la reserva esa misma semana. Indudablemente no podemos esperar que ellos entiendan eso de los inventarios de plazas de avi贸n y de camas y el juego que entra en ello. Entre otras cosas, porque los hoteles todav铆a no est谩n preparados para convertirse en Jumbos cuando es necesario, Boeing 727, en temporada media, cerrando alguna/s plantas y en Fokkers en temporada baja, cerrando la mitad o mas del hotel. Las l铆neas a茅reas hacen m谩s juegos con sus distintos aviones hacia los destinos m谩s populares, seg煤n sus necesidades del d铆a o de la 茅poca.

Espero haberte liado un poco m谩s.

Saludos,

Eduardo

Escrito el 11 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

Hola Blanca,
La inmediatez de la comunicaci贸n por medio de las nuevas tecnolog铆as, hace que todo se mueva a velocidades de v茅rtigo, tu comentario de hace 13 horas, en el post 鈥淢I VISI脫N DEL REVENUE MANAGEMENT鈥 y el posterior post 鈥淒UDAS SOBRE REVENUE MANAGEMENT鈥, est谩n ampliando el campo de conocimiento de todos nosotros, porque est谩n, "abriendo las ventanas para que podamos ver nuevos horizontes", sobre tan delicado tema.
Como en casi todas las cosas, a veces los problemas que nos aparecen en la vida, tanto personal como profesionalmente, son mucho menores de lo que nos parecen, y lo que los agranda y magnifica es la visi贸n que tenemos de ellos y la forma en que los hacemos frente, hay un dicho castellano que nos refleja este hecho: 鈥淓n este mundo traidor, nada es verdad ni mentira, todo estriba en el color del cristal con que se mira.鈥.
La consecuencia del hecho anterior, es que a veces el problema lo agrandamos en lugar de solucionarlo, como consecuencia de no verlo en sus verdaderas magnitudes; contestar a las dudas que presentas, puede resultar de tanta complejidad y tan extensa la respuesta, que podr铆a terminar por no ser le铆da o atendida en profundidad; as铆 que en lugar de contestar directamente a tu comentario y post, voy a crear un nuevo post, que titular茅 鈥淩espuestas a las dudas de Blanca sobre Revenue Management鈥 y ya veremos cuantas divisiones del mismo nos van a hacer falta, para que cada divisi贸n responda a una de las dudas que presentas, que estoy seguro forman parte del 鈥渋nventario de preocupaciones鈥 de la mayor铆a de los que estamos interesados en la mejor gesti贸n de nuestra industria.
Un saludo

Escrito el 12 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Blanca Egido Barbero
#19 Blanca dice:

Miguel 脕ngel, muchas gracias por tomarse las molestias. Ya me han contestado en el post que despejar mis dudas llevar铆a uno propio as铆 que el que se anime se lo agradecer茅 encarecidamente. Precisamente me anim茅 a escribir el post porque hab铆a ambientillo RM en la comunidad por todos estos post suyos as铆 que si siguiendo con el tema conseguimos aprender un poco m谩s, mejor que mejor.

Escrito el 12 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

No era 茅ste el contenido previsto para este post, pero la oportunidad la pintan calva, y la ocasi贸n de la contestaci贸n a "Wifi a 25 鈧 la hora 驴Estamos locos? me parece oportuna para incluir en esta participaci贸n del Grupo de RM.

Como en todo, hay diversidad de opiniones, ahora bien, algunas de ellas no terminan de ser coherentes, si analizas las opiniones del autor fuera de esta intervenci贸n concreta, alguna otra refleja mas un sentimiento que un an谩lisis de situaci贸n.

Supongo que como opina alguno, los 25 鈧 por internet, no son una barrera infranqueable para un cliente Hilton, su capacidad econ贸mica le permite gastar ese dinero, pero la experiencia me dice, que los mas ricos, los que tienen capacidad econ贸mica, no la tienen por despilfarrar su dinero, y que por regla general lo cuidan mas que otros con menor poder adquisitivo, por otro lado son personas con bastante sentido de lo que cuestan las cosas.

Asi que vamos a profundizar un poco mas. Si todos los clientes que se hospedasen en ese establecimiento, utilizasen Internet a 25 鈧 d铆a, su facturaci贸n por internet con la hip贸tesis de una ocupaci贸n del 65% anual, ser铆a de (287 x 365 x 65% x 25) 1.702.268,75 鈧 pr谩cticamente beneficio total.

ME APUNTO si esa fuese la gloriosa realidad.

Si pongo los pies en el suelo y pienso que mis potenciales clientes, son personas con cierto nivel de conocimiento, y que un moden movil de cualquier operador, me va a permitir por 25 鈧 conectarme tanto desde el hotel, como desde cualquier otro lugar en la ciudad que visito, casi con seguridad por mas de una semana; no creo que la facturaci贸n anual supere el 20% de la calculada anteriormente, lo que representar铆a una facturaci贸n (1.702.268,75 x 20%) 340.453,75 鈧, mira, tambien ME APUNTO, aunque solo sea eso lo que vaya a ganar, precisamente es una cifra que no gano todos los d铆as.

Pero resulta que cuando empiezo a elucubrar sobre un asunto de gesti贸n, me gusta llegar hasta el fondo, y pienso, en estos momentos muchos hoteles estan incluyendo Internet "Free" sin coste, que no es lo mismo que "Fee" con coste, siendo un servicio que no se cobra en la mayor parte de hoteles de tres y cuatro estrellas, y eso empieza a afectar a mi sentido de auto estima, no es un problema de dinero, es algo mucho mas importante de acuerdo con lo que nos ense帽贸 Maslow con su famosa pir谩mide; lo que me hace pensar que puedo perder mas de un cliente si le cobro 25 鈧 d铆a por conectarse a Internet. 驴Cuantos?

Si considero un ingreso medio por habitaci贸n de 150 鈧 solamente, el ingreso por Internet de 340.454 鈧 me permitir铆a la p茅rdida de 2.723 habitaciones a帽o, que representarian una p茅rdida de ocupaci贸n de un 2,60% de la oferta total, o un 4% de la ocupaci贸n prevista.

En este momento el tema empieza a preocuparme, puede que si cobro 25 鈧 por d铆a de conexi贸n a Internet, termine perdidendo en ingreso de habitaciones, mas de lo que voy a recaudar por Internet, menos mal que me he parado a pensar.

Ahora interviene mi faceta de Gestor de Resultados, o de ingresos, o Revenue Manager, llamame como quieras, pero ayudame a pensar:

驴Cuantas habitaciones perder铆a, dando mas valor a帽adido a mi oferta de habitaci贸n por medio de incluir Internet "Free" y subo el precio de la habitaci贸n en 5 鈧 d铆a?

Posiblemente ninguna, en cuyo caso para el 65% de ocupaci贸n mejorar铆a mis ingresos en (68.091 x 5) 340.455 鈧.

驴Podr铆a mejorar el nivel de ocupaci贸n si uso esta estrateg铆a?

Posiblemente s铆.

驴En que porcentaje? No me preocupa, ya que sea el que sea, mejorar谩 mis resultados, ya me servir谩 el dato en mi hist贸rico, para seguir mejorando mi gesti贸n de resultados.

Ya que nos hemos puesto, vamos a avanzar un poco m谩s.

Y si en lugar de subir el precio de la habitaci贸n en 5鈧, lo hago en 10 鈧 por d铆a.

Si como consecuencia del valor a帽adido que representa el Internet gratis, no afectase a la ocupaci贸n el beneficio se incrementaria en otros 340.455 鈧 a帽o, y en el peor de los casos el mantener el nivel de ingresos previstos en principio (68.091 x 150) 10.213.650 鈧, se mantendr铆a igualmente si esa cifra de producci贸n la dividimos por 160 鈧, es decir 63.835 habitaciones, lo que nos permitir铆a mantener el mismo resultado con 4.255 habitaciones menos, el 4,06 de la oferta o el 6,25% de la ocupaci贸n inicialmente presupuestada. Ahora empieza a gustarme todav铆a mas, parece que el pensar ayuda, el 煤nico problema que tenemos en este momento, es comparar todo este entramado de ideas, con lo que hace nuestra competencia, tomar una decisi贸n y no equivocarnos en ella, bueno, mas o menos lo que corresponde a un Gestor de Resultados, es decir a un DIRECTOR DE HOTEL.

Paso este comentario a los post de "Respuestas a las dudas de Blanca" y "Mi visi贸n del Revenue Management"


Dado que hab铆a calculado que los 25 鈧, eran por d铆a, si el hecho es que se cobran por hora, la cosa es mas de locos todav铆a, para los que creemos que RM es algo mas que precios y que valor a帽adido y calidad son principios de b谩sicos de la Gesti贸n de Resultados.

Escrito el 13 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Paula Rivera
#21 Pauletta dice:

Esta muy interesante este post sobre el revenue management muchas gracias Miguel

Escrito el 14 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Rafael Mart铆nez

Estimado Miguel Angel,

Primero felicitarte por tu dedicaci贸n.
He tenido oportunidad de leer este post que est谩 interesante. En mi opini贸n, estoy en parte de acuerdo contigo y en parte no.

Yo creo que el RM no solo es teor铆a de n煤meros y resultados, sino que tipo de hotel-clientes-servicios queremos dar o/y tener, y luego c贸mo sacarle el mayor jugo a ello. Yo pienso que dar estrategias de un hotel en el que solo conocemos el resultado economico del ejercicio anterior es cuanto menos atrevido y arriesgado. Eduardo en su comentario un poco sarc谩stico la verdad, creo que ven铆a a decir, en mi opini贸n con raz贸n, que no debemos hacer estrategias sin conocer al menos un DAFO del estrablecimiento, Clientes, situaci贸n, competencia, etc...

Por otro lado, hay que contar que las estrategias que vas a aplicar tienen un coste y si tus clientes aceptan de buen grado tus estrategias y si tu asumes esos costes.
Creo que hay que tener cuidado cuando se planifica estrat茅gias de RM, de no manejar a los clientes como meros corredores de bolsa que se mueven por precio-servicio, quiz谩s yo sea un rom谩ntico, pero una estrategia demasiado agresiva puede acabar con alg煤n negocio.Sobre todo peque帽os hoteles.Las cadenas es otra cosa.

Por otro lado dices que "un hotel a los tres a帽os no necesita comercial, solo le basta un director, y que si le hiciera falta habr铆a que echarle por que no saber fidelizar a sus clientes".
Discrepo sobre todo en hoteles grandes. Con un mercado tan cambiante y agresivo hay que estar en continuo reciclaje, los clientes como no te muevas los puedes perder. En mi opini贸n el director gestiona el personal, controla los gastos e ingresos y cuida o mima a sus clientes y junto con el director comercial planifica estrategias comerciales en su establecimiento. Al menos que el director haga todo por ser un hotel peque帽o y facil de llevar.

En cuanto al comentario de "Wifi a 25 鈧 la hora" muy bueno el RM. Ayuda mucho poner de ejemplo un producto concreto, con una cadena concreta y en un momento concreto ya que conocemos el mercado y la situaci贸n del mismo.

Te felicito de nuevo por que nos haces pensar y nos ilustras mucho.Muchas gracias

Un saludo

Escrito el 21 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

Hola Rafa
Veo que has le铆do algo mas que 鈥淢i visi贸n del RM鈥 por la referencia a mi comentario "un hotel a los tres a帽os no necesita comercial, solo le basta un director, y que si le hiciera falta habr铆a que echarle por que no saber fidelizar a sus clientes", por lo que puedo percibir una cierta falta de profundidad en el an谩lisis.
Estoy de acuerdo con casi todo lo que dices, pero yo profundizar铆a m谩s, algo que tenemos que tener en cuenta, al preparar la estrategia de gesti贸n de un determinado establecimiento, es mucho m谩s que un DAFO del establecimiento, porque si solo fuese eso 驴Qu茅 estrategia podr铆as preparar para la gesti贸n de un establecimiento que no tiene hist贸rico, porque vas a proceder a su inauguraci贸n?
Si profundizas a trav茅s de las lecturas de los cinco post de 鈥淩espuestas a las dudas de Blanca sobre RM鈥, y los once de 鈥淣ecesitan los Hoteles Espa帽oles un cambio en el Modelo de Gesti贸n鈥 entre otros, ver谩s que mi defensa de la figura del Director de Hotel, no significa que sea solo su figura la que cuenta, un Director no es nada, si no sabe rodearse de un buen equipo, que si no esta suficientemente preparado para la nueva andadura, deber谩 reciclarlos e integrarlos en la estrategia que haya decidido implantar en ese establecimiento.
En alguno de los post que he escrito podr谩s leer, que en la mayor铆a de establecimientos que he dirigido, mis mejores comerciales han sido mis empleados y clientes, para mi esa es la verdad absoluta, sea lo grande que sea el establecimiento, su oferta es finita, muy peque帽a para el gran nivel de demanda existente, si sabe elegir de entre ella sus objetivos, no como expresi贸n voluntarista, sino como consecuencia de un an谩lisis de mercado que le haya hecho conocer, entre otras muchas cosas, las insatisfacciones latentes en el mismo. Un peque帽o porcentaje de los insatisfechos con los servicios de la competencia, puede ser mas que suficiente para lograr sus objetivos empresariales.
En cuanto a la diferencia en el caso de una cadena, es necesario profundizar en el an谩lisis todav铆a mucho mas, en cualquier cadena, la resistencia de la misma, se mide por la resistencia del eslab贸n m谩s d茅bil, y por grande que sea la cadena hotelera, esta formada por un determinado n煤mero de hoteles, situados en distintos lugares, con diferentes competencias y espec铆ficas y diferentes expectativas de los demandantes de su servicio, por lo que el apoyo principal en la comercializaci贸n de cada uno de ellos, debe basarse en el equipo de direcci贸n local, complement谩ndose con el refuerzo comercial de la Cadena, aprovechando todas las sinergias que el tama帽o pueda aportar, pero sin que la agilidad y adecuaci贸n de la oferta a la demanda espec铆fica del establecimiento quede lastrada por ese tama帽o.
En definitiva, creo que en la industria hotelera, con cincuenta a帽os de crisis recurrentes, se esta apostando mas:
鈥 Por la reducci贸n de costes, que por la optimizaci贸n de costes.
鈥 Por la comercializaci贸n, entendiendo como tal, un enfoque a la plena ocupaci贸n, que por la fidelizaci贸n, entendiendo como tal un enfoque a la plena satisfacci贸n del cliente objetivo.
鈥 Por la especializaci贸n que por la polivalencia.
Mi respeto a la figura del Director de Hotel, esta basada en la m谩xima polivalencia del mismo, que le permita la capacidad necesaria de organizaci贸n y control de todos los medios materiales y humanos puestos en juego, utilizando los servicios especializados que pueda necesitar, sin que sea preciso tenerlos integrados en la plantilla, pero sin renunciar a que su plantilla, vaya integrando el nivel necesario de esos conocimientos.

Escrito el 21 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Anna Frixach Pi帽ol
#24 frisach dice:

Que vicio de post!!! llevo un mont贸n de rato leyendo, y me encanta aprender de las reflexiones de la gente que sab茅is.
A ver si el pr贸ximo lo voy leyendo a dosis mas peque帽as!! jeje
Gracias por todo lo que puedo aprender!
anna

Escrito el 21 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Rafael Mart铆nez

Estimado Miguel,

Estoy totalmente de acuerdo contigo, y me satisface saber que una persona con tu sapiencia tenga ideas parecidas a las mias. Creo que el problema, estriba hoy d铆a en que el personal no es tan vocacional como antes ( es una impresion) es muy cambiante, ej. hoy soy camarero, ma帽ana alba帽il y pasado ma帽ana ya veremos, poco profesional en general. Un profesional de la hoteler铆a o hosterer铆a no se hace de la noche a la ma帽ana y ah铆 radica el problema de un director,en rodearse de verdaderos profesionales que le resuelvan y las ganas de 茅ste en ense帽ar a alguien que ma帽ana se le vaya a la competencia o peor aun, a poner ladrillos que se paga mejor... y volver谩 cuando la construcci贸n se vaya a pique.
Y con los clientes que 煤ltimamente se busca m谩s un enfoque a la plena ocupaci贸n, que a la fidelizaci贸n entendiendo como tal a la plena satisfacci贸n del cliente objetivo.
Entonces con este enfoque el cliente no nos va a ayudar en nuestra comercializaci贸n.
Entonces nos quedamos sin nuestros mejores comerciales NUESTROS EMPLEADOS Y CLIENTES.
Que estoy totalmente de acuerdo contigo que debieran ser suficientes junto con un buen director para hacer las estat茅gias del RM. Pero a lo mejor hace 50 a帽os era as铆 pero por desgracia hoy en d铆a...lo dudo.

En cuanto a las cadenas, tienes toda la razon, he trabajado para alguna, el director hace su comercializaci贸n local y luego me he encontrado que los comerciales de grandes cuentas muchas veces venden un servicio en un hotel concreto que ni conocen.
Muchas veces se fijan precios para un hotel concreto desde central si conocer o tomar el pulso al mercado local.

Creo que las grandes cadenas buscan en el RM, para hacer la mejor caja, reduciendo coste a toda costa e intentando poner el precio m谩s alto posible de mercado y se conforman con que el cliente pague. Y la satisfacci贸n..., creo que me estoy poniendo rom谩ntico

Un saludo,

Escrito el 22 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Anna Frixach Pi帽ol
#26 frisach dice:

Cuales son los hoteles que mejor trabajan toda la teoria que nos encanta? quiero decir, trabajar buscando la satisfaccion del cliente, etc. Los medianos hoteles, los peque帽os hoteles,.. cual es el mejor postor???
gracias
anna

Escrito el 23 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Rafael Mart铆nez

Estimada Anna,
yo creo que al final el mejor hotel, es aquel que te da lo que quieres sintiendote mimado y querido, al final pagas agusto y te despides de la gente.
Y ese puede ser grande, peque帽o, independiente o de una cadena. Depender谩 en definitiva de la batuta del director y de todo el personal en general del hotel que son en realidad quien puede hacerte sentir todo lo bueno que tiene y hacete pasar inadvertido lo malo del mismo.
Resumiendo mucho el tema y con pocas palabras ya que tiene mucha tela que cortar el asunto.

Escrito el 23 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

Totalmente de acuerdo con Rafa, frisach:

El mejor hotel, no importa su tama帽o ni categor铆a, si es independiente o de cadena, es aquel que:

* Al pagar la factura, piensas que no te habr铆a importado pagar algo mas.
* Que al salir por su puerta piensas en cuando podr谩s volver.
* Que al llegar a tu casa, recomiendas a familiares, amigos y conocidos.
* Que al pasar lo a帽os, aunque no hayas vuelto al mismo, le sigues record谩ndo con nostalgia.

Ese es para mi el mejor hotel.

Escrito el 24 de Abril de 2009, hace m谩s de 4 a帽os