Blog del grupo REVENUE MANAGEMENT

A primera vista preferiría verme en el segundo caso! Es una situación en donde creo que uno tiene mas margen de maniobra que en el anterior. Prefiero tener el 50% vacio y con los costes cubiertos para poder tener el otro 50% con el que pensar que hacer. En cualquier caso tambien hay que pensar en el tipo de cliente del que dispone uno, si en el primer caso el consumo variable del mismo supera ampliamente al del segundo caso, priorizaría la ocupación.

Otro caso es si con el mismo gasto por cliente se ofrece el mismo servicio tanto al 100% como al 20%

Muy buenos ejemplos.

Saludos

Me quedo también con la opción B,

Duda CASO A; de donde salen los 16 €?

Hola Jaime,
Los 16 € son el beneficio bruto que obtendrías en ese supuesto por cliente, para hacer frente a los gastos fijos, que a su vez representaría el beneficio por cliente que tuvieses por encima del nivel de ocupación necesario para obtener el punto muerto.
Ingreso medio por cliente 24 €, menos el gasto variable por cliente 8 € = 16 € beneficio bruto por cliente para hacer frente al gasto fijo y una vez cubierto este tener beneficio.
Un saludo

Hola Berna,
Esta claro que en el concepto de estrategia de gestión, que presuponen mis planteamientos comerciales, no es el nivel de ocupación, el que condiciona el precio, o el nivel y calidad del servicio, si no que es el precio el que condiciona el nivel de ocupación, circunstancia que no me preocupa, por cuanto lo que pretendo garantizar es transparencia, seguridad y garantía de mejor precio para el cliente, en mi establecimiento, sin pretender compararme con los precios de la competencia.
Y en definitiva, poder garantizar a mi empresa la rentabilidad necesaría, con el mínimo de ocupaciñon posible, que se traduce en mayores oportunidades de ganar mas dinero.

Un desipste, resultado de haberlo leido muy rápido!

Bueno, seguro que mi duda habrá ayudado a algun otro despistado.

Voy a por el siguiente de esta saga tan interesante

Interesante!! Yo tb tengo pendiente un post donde explique mis dudas sobre RM. Yo supongo que tb me quedaría con la opción B. Ahora tendrás que explicarnos donde están tus reticencias o cuál es tu opción.

Hola Blanca,
Como ya he señalado en algún post, mis reticencias no son contra la Gestión de Ingresos (Revenue Management), aunque creo que todavía estaría mejor definida como Gestión de Resultados; mis grandes reticencias están en lo que muchos entienden como RM y en como lo aplican, básicamente como una herramienta que les permita cambiar el precio de acuerdo con los niveles de ocupación.
Tema sobre el que he tratado en otras intervenciones.
En el siguiente post de esta serie, podreis ver que con distintos niveles de ingresos por cliente, se puede obtener el mismo resultado, y que puede ganarse lo mismo, con un 40% de ocupación que con el 90%, dependiendo de la estrategia elegida.
Espero que os hayais dado cuenta, de que con vuestra elección la "B", todos estais atentando contra el principio hotelero de busqueda de la plena ocupación.

Muy interesante el Post Miguel Angel. aunque me declaro algo profano en la materia y entiendo que estamos simplificando la teoria para el ejemplo, me surge una duda.

Como es posible que el gasto variable por cliente no varíe en función de la ocupación?? porque bien es cierto que, por ejemplo, llegado un nivel de ocupación X, para poder atender a un solo cliente más, necesitaríamos incrementar el variable (y también el fijo, depende del caso) en mayor proporción de lo que lo haría el ingreso por ese mismo cliente, haciendo poco recomendable la captación de ese único cliente...

Bienvenido fgonzalez,

Preguntas ¿Como es posible que el gasto variable por cliente no varíe en función de la ocupación?, y te voy a devolver la pregunta ¿Crees que si un cliente pide un solomillo, ese solomillo costará mas o menos dependiendo de que se vendan uno, tres o treinta? el coste de cada solomillo, será el mismo con independencia del número de los que se pueda servir, lo que si va a variar es el gasto en solomillo, de acuerdo con el número de los que se sirvan, por eso se define como gasto variable, porque afecta solamente en el caso de que dicho servicio sea utilizado o consumido, y será siempre proporcional al número de servicios realizados.

Otro caso es el de los gastos fijos, estos si pueden variar en nuestra industria de acuerdo con los niveles de ocupación, pero ojo, porque no en todos los hoteles influyen de la misma manera, y esto será objeto de análisis en posteriores post.

A estos efectos, en el uso de mis herramientas de gestión, ese diferente comportamiento del gasto fijo, esta considerado al desglosarlos en dos grandes grupos:

- Gastos Fijos de Estructura que son los que afectan al ejercicio económico que se analiza, sin ser afectados por niveles de ocupación, ni siquiera por el hecho de que el establecimiento este abierto o cerrado, ejemplo de estos gastos serían los fijos de suministros de agua y luz, servicio de telecomunicaciones, contratos de mantenimiento de ascensores, IBI, IAE, seguros, rentas, amortización de activos, intereses de créditos, plantilla fija de personal, etc., etc..

- Gastos Fijos de Explotación que son los que afectan a un determinado periodo del ejercicio económico que se analiza, y que normalmente aparecen como consecuencia de los aumentos de ocupación, siendo el mas importante a considerar, el que se constituye por una o mas plantillas de personal fijo discontinuo, que tienes sus contratos para determinadas temporadas.

Apreciado Miguel Angel, primeramente enhorabuena por este post, ya que creo que casos prácticos y simulaciones como éstas, ayudan mucho para discutir técnicas y estrategias. Sin entrar muy en profundidad, que yalo haré, con éste y tu anterior post, me gustaría comentar al respecto:

- Me gusta que hablemos de beneficio final, ya que es la evolución del concepto tradicional de revenue, que hablaba básicamente de ingreso.
- Entiendo que un buen Revenue, no es meramente el ir cambiando de tarifas según la ocupación, y realmente no es así, eso sería pseudo R.M o R.M mal entendido, como diría Jaime. Un buen revenue, inplica toda una estrategia y cultura, donde los pilares( a mi modo de ver), son la previsión y el conocimiento de la demanda.
- En la gestión de precios, entiendo que hay que ofrecer un valor, para las diferentes tarifas que vayamos creando. Mediante mas o menos restricciones( pago adelantado, posibilidad de cambio.....), o servicios añadidos( vista mar, planta real, habitación tecnológica...). Mediante elementos tangibles e intangibles, vamos creando diferentes niveles de tarifas, que si pueden conllevar diferentes niveles de servicios( Ejemplo: Tarifa turista y business. La turista, que es inferior incluye sólo 3 días cambio de toallas y no tiene acceso al spa. La business, que es mayor, ofrece cambio de toallas diário y acceso al spa.)
- También entiendo que a menor ocupación, se puede tener mayor beneficio final,si nuestra base de clientes está formada principalmente por clientes rentables.
- En un hotel podemos tener tres tipos de clientes :
a) rentables a nivel de rdo.bruto, pero no rentables a nivel de rdo.neto. Éstos nos ayudan a la absorción de los costes fijos.
b) rentables, a ambos niveles. Los mejores que podemos tener.
c) no rentables, a nivel de rdo bruto, y por lógica de neto. Hay que estudiarlos bién.
En muchos hoteles esto no se analiza bién, y puede darse el caso que la mayoría de nuestros clientes no sean rentables, a nivel de rdo.neto.
- Para disponer de esta información, deberíamos tender a la elaboración de la cuenta de resultados por tipo de cliente( es una evolución de la cuenta de resultados por departamento normal, de la industria hotelera).
- Supongo que el ingreso medio que mencionas(total o no), puede estimularse de varias maneras( aumento de precio,upselling o crossselling...).
- Pero yo si estoy de acuerdo, en que la previsión de la demanda, tiene que contar en la adecuación de nuestra estrategia, que creo que es la parte en la cual tu no estás de acuerdo.

De momento lo dejo así....seguiremos comentando.

@Miguel Angel, supongamos que un camarero solo es capaz de servir 20 solomillos por servicio. Tenemos 20 clientes que piden solomillo, y llega otro cliente que quiere pedir solomillo. Servir el solomillo numero 21 implicaría contratar a otro camarero adicional para servir 1 solomillo, lo que incrementaría el coste variable (camarero temporal) por cada solomillo, haciendo que no sea rentable vender ese solomillo...¿no es así?

fgonzalez:
En plano puramente teórico, llevado al extremo, podría ser así, pero no es ese el caso, en una industria como la hostelería, el personal normalmente tiene una cantidad de tiempos muertos mal aprovechados por falta de calidad de la organización y gestión del trabajo.
Llevada tu duda al extremo, si un camarero solo pudiera servir 20 solomillos, y no 21, para ese último, quedarían las siguientes soluciones, lo sirve otro empleado que no este superado de trabajo, o no se sirve, porque ¿De donde sacas un camarero adicional, cuando un cliente te pide el solomillo número 21?¿Vas a contratar, caso de que pudieses, un camarero para servir un solomillo?
En la realidad operativa, la plantilla fija, puede tener una gran flexibilidad en la carga de trabajo a realizar, dependiendo en gran parte de la calidad de la organización de cada establecimiento.
Has de considerar que en los cálculos trabajas con medias ponderadas, en un mix de multiples factores, que influyen en los cálculos que realices en cada momento y situación, razón por la que es tan importante aprender a razonar, todas y cada una de las implicaciones que intervienen en la gestión de un establecimiento hotelero.

obviamente Miguel Angel, con ese ejemplo estaba reduciendo al absurdo un hecho que no he visto reflejado en los ejemplos que has puesto, y que al no tener ni idea del RM, me gustaría que alguien me explicara: Me ha llamado la atención que a la hora de calcular los beneficios o pérdidas con un diferencial sobre punto muerto se simplifique a +- 35.040 (caso A) o 61.320 € (Caso B), cuando ese incremento del 1% de ocupación podría significar tener que abrir una planta entera de un hotel, con la consiguiente variación de costes que acarrearía.

Hola fgonzalez:
El ejemplo del establecimiento que hemos puesto en el caso “A” para poder trabajar con un índice de ocupación superior al 85% quiere decir que dispone de una infraestructura de servicio diseñada para el hotel lleno, ya que para obtener esos niveles de ocupación ha de trabajar muchos días al 100%.

Dado que el gasto fijo va a ser el mismo, y este queda cubierto con el 85,62% de ocupación, podemos ver que esas cifras dan una repercusión de gasto fijo por cliente de 16 €, (3.000.000/187.500 = 16); cifra que sería superior si el nivel de ocupación fuese menor al calculado como necesario para cubrir los objetivos empresariales.

Si el gasto fijo del hotel esta cubierto, cada nuevo cliente aporta al establecimiento la diferencia entre el ingreso que produce y el gasto variable que genera, que mientras no requiera un aumento sensible del gasto fijo, que solamente tendría influencia en el área de personal, caso de que el aumento de clientes pudiera provocar un aumento de plantilla, no predecible en el caso “A” de un establecimiento que como decíamos anteriormente esta trabajando casi a plena ocupación; por lo que el beneficio a considerar por cada punto porcentual de ocupación será de: 6 plazas x 365 días x (24-8) = 35.040 ptas., cifra que trabajaría con los mismos valores por cada punto porcentual negativo de ocupación.

Si quisieras hilar muy fino, en el caso de aumento de ocupación, podrías intentar valorar, si en algún momento precisarás un apoyo puntual de personal, y tratar de averiguar como influiría en el aumento del coste variable de cada nuevo cliente, esfuerzo absolutamente innecesario, por cuanto tus objetivos para poder garantizar la rentabilidad, ya están cubiertos y lo que si podría ser importante, es saber como va a influir en tus resultados el no alcanzar la ocupación necesaria de cada estrategia de negocio.

En el caso “B” el razonamiento es el mismo, y aquí, como los únicos cambios que has efectuado, han sido sobre ingreso medio y gasto variable, manteniendo el montante de gasto fijo, estas preparado para atender a muchos mas clientes de los que necesitas en el peor de los escenarios propuestos, por lo que como en el caso anterior, tus resultados siempre serán los previstos o mejores, con aumentos de ocupación, y en caso de que la ocupación sea menor que la necesaria en cada una de las opciones, sabes cuanto vas a perder por cada punto porcentual de menor ocupación.

Ahora la pregunta clave, al gestor de ese establecimiento, ¿Crees que debe preocuparte saber cuanto más puedes ganar, una vez que puedas asegurar los resultados que buscabas? , ¿Crees que merece la pena querer hilar tan fino? ¿No tendrías otros problemas mas importantes a los que dedicar tu tiempo y capacidad de análisis?

Un saludo

por supuesto que sí Miguel Angel !!! era una duda que me había surgido con los cálculos que habias expuesto. Gracias por aclararmela.