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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 21 de Mayo de 2009 y actualizado el 3 de Junio de 2013

La aparición del post El Revenue Management Madrileño (2001-2009) me ha animado a incluir el contenido de este post, en comentario al mismo, y considerando la importancia del tema a utilizarlo como nuevo post, en busca de ampliar el ámbito de discusión sobre este sensible tema.

Con independencia de la credibilidad de los datos en que se apoyan los gráficos de este post, creo que el mas interesante de todos ellos, es el primero que marca “la Evolución del % de ocupación y de los precios medios” para darse cuenta del SIN SENTIDO de la guerra de precios, que emana del equivocado uso que se ha hecho del Yield o Revenue Management por parte de nuestra industria, desde la perspectiva de un determinado hotel.

En el gráfico podemos ver que el porcentaje de ocupación se mantiene muy estable entre 2001 y 2007, bajando en 2008 con cierta sensibilidad y con mayor impacto en febrero de 2009, pese a la fuerte bajada del precio medio en 2002, y del continuo goteo a la baja desde 2002 a  2008, para tener un desplome del precio medio en febrero de 2009, aun superior al que hubo entre 2001 y 2002.

Si con una ocupación media del 65% a 180 € la habitación, obteníamos la rentabilidad deseada en 2001, y admitimos como elemento de referencia la regla de terceras partes en el reparto de los ingresos del hotel (admitida como media válida en determinadas épocas): un tercio coste de personal, un tercio para otros costes de explotación, un tercio como beneficio bruto, en el que quedarían incluidas amortizaciones, rentas y costes financieros, dependiendo de la situación de cada establecimiento.

En 2001 con un precio medio de 180 €, tendríamos:

Personal 60,00 €, Otros costes de explotación 60,00 €, Beneficio Bruto 60,00 €

Manteniendo los porcentajes de ocupación no podríamos bajar el coste de personal sin bajar el nivel de servicio, y menos aún los de otros costes de explotación, por lo tanto la rebaja de precio habrá de influir necesariamente en el beneficio, por lo que si nos situamos en un hotel de 100 habitaciones el resultado podría ser:

Ventas: 100 x 365 x 67% x 180 = 4.401.900 €, que se repartirían en:

Personal 1.467.300 € - Otros gastos explotación 1.467.300 €, Beneficio Brutos 1.467.300 €

En 2002 con un precio medio de 150 €:

Personal 60,00 €, Otros costes de explotación 60,00 €, Beneficio Bruto 30,00 € que posiblemente sea insuficiente para hacer frente a alquileres o amortizaciones y cargas financieras, con un nivel de perdida de entre 5% y 10%.

Ventas: 100 x 365 x 67% x 150 = 3.668.250 €, que manteniendo costes de personal y otros gastos de explotación, si pretendemos que no haya merma de calidad en el servicio, nos darían el siguiente reparto:

Personal 1.467.300 € - Otros gastos explotación 1.467.300 €, Beneficio Bruto 733.650 €, que representa el 20% sobre ventas del ejercicio o el 16,66% sobre ventas del ejercicio anterior.

2008 con un precio que no alcanza los 120 € y ocupación del 60%:

Personal 60,00 €, Otros costes de explotación 60,00 € , Beneficio Bruto 0,00 €, el montante de pérdidas en este caso se moverá entre el 25% y 30%.

Ventas: 100 x 365 x 60% x 120 = 2.628.000 €, que manteniendo costes de personal y otros gastos de explotación, si pretendemos que no haya merma de calidad en el servicio, nos darían el siguiente reparto:

Personal 1.467.300 € - Otros gastos explotación 1.467.300 – (100 x 365 x 7% x 60) = 1.314.000 €, Beneficio Bruto -153.300 €, 5,83% de perdida directa sobre ventas a la que habrían de sumarse alquileres o amortizaciones y cargas financieras, para alcanzar entre el 25% y el 30% que señalamos en párrafo anterior.

Si admitimos como valido para 2009, el panorama que se ofrece al mes de febrero, ocupación de aproximadamente 58%, y precio medio de 90,00 €, la situación sería absolutamente catastrófica:

Ventas: 100 x 365 x 58% x 90 = 1.905.300 €, que manteniendo costes de personal y otros gastos de explotación, si pretendemos que no haya merma de calidad en el servicio, nos darían el siguiente reparto:

Personal 1.467.300 € - Otros gastos explotación 1.467.300 – (100 x 365 x 9% x 60) = 1.270.200 €, Beneficio Bruto -832.200 €, 43,68% de perdida directa sobre ventas a la que habrían de sumarse alquileres o amortizaciones y cargas financieras, para superar el 50% a 60% de perdidas.

Si analizamos en profundidad esta última posibilidad, podríamos ver que para alcanzar un nivel de ventas de 1.905.300 €, manteniendo el precio de 180 € del año 2001, solo hubiésemos necesitado 10.585 habitaciones ocupadas, es decir un 29 % de ocupación en lugar del 65%; con esa previsión de ocupación podríamos permitirnos reducir costes de personal en no menos del 35%, con ahorro de 513.555 €, y los otros gastos de explotación se podrían reducir en 1.467.300 – (100 x 365 x (58%-29%) x 60 = 832.200 €, totalizando un ahorro de 1.345.755 €, representado por 513.555 € en personal mas 832.200 € de otros gastos de explotación, dejando la siguiente cuenta de resultados:

Ventas: 1.905.300 € con 29% de ocupación a 180 € la habitación

Coste personal: 1.467.300 – 513.555 = 953.745 €

Otros costes de explotación: 1.467.300 – 832.200 = 635.100 €

Beneficio Bruto: 1.905.300 – (953.745 + 635.100) = 316.455 €

Como se verá resultado muy alejado de la pérdida de 832.200 € de la situación que se desprende de mantener ocupación a costa del precio, intentando mantener los mismos niveles de calidad.

Espero que estos cálculos, puedan servir para que los defensores del Yield o Revenue Management, se empiecen a dar cuenta de los problemas que están creando a la industria, no por la herramienta en si, sino por la forma en que la utilizan, ya que el precio es solo una de las múltiples variables a considerar a la hora de implementar una estrategia de gestión, enfocada al resultado y al cliente.

Y ahora, ¿pueden ver el potencial de beneficio que representa la disponibilidad del 71% de la oferta, para seguir haciendo negocio?. 

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar mas temas de interés por medio del INDICE de mis post en:

INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL

Tags: Hoteles, personal, 2.0, empleados, tecnológico
Añadir comentario 3 comentarios
#1 __1242901__ dice:

Leí su comentario en el post que cita, y sigo pensando lo mismo: me queda michísimo por aprender. Espero que continúe aqui por mucho tiempo para ir adquiriendo concimientos, los conocimientos que usted nos brinda y pone a la disposición de cada uno de nosotros.

Escrito el 22 de Mayo de 2009, hace más de 4 años
Blanca Egido Barbero
#2 Blanca dice:

Miguel Ángel, me he quedado perpleja con este post, pero para mal. No puedo entender cómo se presente como buena práctica el siguiente pensamiento, y cito, "con esa previsión de ocupación podríamos permitirnos reducir costes de personal en no menos del 35%".
Hice mis prácticas en una importante cadena y tengo bastantes críticas contra ella, pero si algo me hizo quitarme el sombrero fue ver los esfuerzos que hicieron por reducir sus gastos operativos e, incluso, algunos gastos que repercutían en la calidad del servicio por intentar mantener a la mayor cantidad de gente en su plantilla. Y eso que rodaron cabezas y muchas. Pero empezando por puestos intermedios, que ya se organizarán los curritos como puedan.

Escrito el 23 de Mayo de 2009, hace más de 4 años
Miguel Angel Campo Seoane

Estimada Blanca,

Acabo de escribir otro comentario, en el que digo, que hay que profundizar y analizar los matices, no podemos ver solo en blanco y negro, cuando lo que prima es la escala de grises.

¿Quién presenta como buena práctica reducir la plantilla?

Si te fijas en el párrafo que has entrecomillado, se expresa un condicional "podría", lo que significa que en último extremo podríamos reducir costes de personal, si no encontramos otra solución, o es que ante una situación extrema preferirías que se terminase presentando concurso de aceedores, y todo el personal terminase en el paro.

¿Que es mejor? Reducir la plantilla un 35% o mandarlos, previa ruina de la empresa a todos a la calle.

Claro que en este caso,la culpa sería del empresario que mantiene a ese director al frente de la empresa, permitiéndole hacer un mal uso de una herramienta que bien usada, puede ser muy rentable, pero que tal y como se utiliza, pone a muchas empresas al borde del abismo.

Mi experiencia, me dice que ese paso de reducir plantilla es innecesario, y si sigues alguno de mis post, habrás podido ver, que mi manera de trabajar ha sido siempre en la linea contraría. Incluso en los establecimientos que he empezado a dirigir en peor situación de gestión, no he necesitado despedir a nadie por razones económicas, por el contrario, en algunos casos he aumentado la plantilla, y mejorado los salarios de parte de los empleados.

Los ejemplos que se ponen en este post, son el resultado de los datos que aparecen en el post "El Revenue Management Madrileño (2001-2009)" y del uso que se esta haciendo de la herramienta "Yield o Revenue" para que se puedan concienciar de la necesidad de cambiar de paradigma.

¿Has calculado cuantos puestos de trabajo ha podido costar en Madrid, pasar en 8 años de un precio medio de 180 Euros a 90 Euros? ¿Cuantos trabajadores han ido al paro, como consecuencia de la adaptación de los costes operativos a los ingresos derivados de un precio y nivel de ocupación cada vez mas bajos?

"pero si algo me hizo quitarme el sombrero fue ver los esfuerzos que hicieron por reducir sus gastos operativos e, incluso, algunos gastos que repercutían en la calidad del servicio por intentar mantener a la mayor cantidad de gente en su plantilla", "Y eso que rodaron cabezas y muchas".

¿Rodo la del Director? Te has planteado que haya alguna empresa hotelera española, con exceso de personal, y que por tanto, si quiere mantener altos niveles de ocupación, no puede deshacerse de capital humano, ya que del mínimo con el que habitualmente funcionan, es muy dificil quitar a nadie mas; y que en la mayoría de casos, la única salida es contratar menos personal temporal, y forzar que el servicio salga como sea con el personal fijo. Y si contamos en este pais, con los sin duda mejores gestores de costes, reducir gastos operativos, para adaptar los costes al precio, podría ser una mala receta, y a lo mejor lo necesario era subirlos en una cifra que permitiera que el cliente estuviese dispuesto a pagar mas por el servicio que se le oferta.

Es eso, lo que tu puedes considerar como buenas prácticas.

Porque a lo mejor las buenas prácticas, empezarían por despedir al Director que ha permitido llegar a esa situación.

Escrito el 24 de Mayo de 2009, hace más de 4 años