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驴Qu茅 es un sistema? Voy a tomar la definici贸n de la聽Wikipedia: un sistema es una entidad material formada por partes organizadas (o sus 鈥渃omponentes鈥) que interact煤an entre s铆 de manera que las propiedades del conjunto, sin contradecirlas, no pueden deducirse por completo de las propiedades de las partes.
Visto as铆 parece que podr铆amos decir que un hotel es un sistema. Compuesto por distintas partes (departamentos) todos funcionan y se influyen mutuamente para dar coomo resultado el mejor servicio que podamos ofrecer al cliente. Seguro que todos estamos de acuerdo con lo dicho hasta ahora. Lo que es una pena es que a las primeras de cambio lo olvidemos.
Voy a poner el ejemplo que m谩s me llama la atenci贸n, el de los RRHH. Cuando hay que ajustar presupuestos, que apretarse el cintur贸n, se suele reducir personal como la forma m谩s com煤n de reducir costes. Reconozc谩moslo, es r谩pido, f谩cil, no complica al empresario y es comunmente aceptado como l贸gico. 驴Por qu茅 no hacerlo? Porque se enfoca desde una perspectiva departamental cuando tiene un efecto global o sist茅mico.
Reducir el personal sin un buen estudio previo que evite merma del servicio produce esa merma, de modo que el cliente se siente decepcionado impidiendo su fidelidad. Esta ausencia de fidelidad hace necesario un aumento en la inversi贸n promocional para captar nuevos cliente y un aumento del gasto que supone gestionar la reputaci贸n negativa que puede generar ese deficiente servicio. Por tanto, una acci贸n enfocada al departamento afecta a todo el sistema, de modo que lo que se cre铆a un ahorro es en realidad un aumento del gasto.
Ahorramos en sueldos y aumentamos gasto en posicionamiento, en promoci贸n, en consolidadores, en gesti贸n de la reputaci贸n, en gesti贸n de quejas, en鈥
La excesiva departamentalizaci贸n es un error como bien dice Rafael Martinez, como tambi茅n lo es la departamentalizaci贸n mental, enfocar los problemas parcialmente sin comprender el conjunto. Al final el que se resiente es el cliente y, por tanto, nuestra cuenta de resultados.
Por ser y por definici贸n, si lo somos. Otra cosa es que sea funcional.
Alberto, no es que sea funcional, es que forma parte de nuestra naturaleza. No podemos obviar el hecho de que un hotel sea un sistema en aras de simplificar la gesti贸n tratando de encontrar las soluciones m谩s evidentes.
Estimado Juan,
Yo dividir铆a los posts y comentarios en esta Comunidad entre Empresarios y Trabajadores.
Como no existe mucha empat铆a, en general entre los seres humanos, en especial en Espa帽a entre Empresarios y Trabajadores, tenemos siempre las dos versiones opuestas de cada uno, y茅ndono a los extremos del p茅ndulo en lugar de intentar acercarnos para conseguir el "Happy Medium".
Como no ignoras, el primer objetivo de las empresas es SOBREVIVIR, una vez que han sido creadas. De nada sirve dar consejos si ese objetivo no es factible.
Como tambi茅n no ignoras, el personal de un hotel es el gasto FIJO que m谩s problema crea en la empresa cuando "las vacas dan l谩stima en vez de leche". El resto de los gastos son variables.
驴Si tu tienes un hotel y te toca asesorarlo que le dir铆as? 驴Lo que has dicho en tu art铆culo o te lo pensar铆as dos veces? Siento curiosidad por saber tu opini贸n al respecto, bajo el prisma que TU ERES EL CONSULTOR Y EL OBJETIVO ES SOBREVIVIR LA CRISIS.
Espero tus noticias.
Saludos, Eduardo
Eduardo, no estoy diciendo que no haya que reducir gastos y que el gasto de personal no se pueda reducir. He dicho "reducir el personal sin un buen estudio previo que evite merma del servicio produce esa merma, de modo que el cliente se siente decepcionado impidiendo su fidelidad".
Como dices el principal objetivo de una empresa es sobrevivir, es m谩s, yo dir铆a que ganar dinero, pero bueno, lo dejamos en sobrevivir. 驴Puede una empresa sobrevivir sin clientes? Si tiene uno pero muy bueno s铆, pero lo normal es necesitar muchos que gasten poco, qu茅 le vamos a hacer. 驴Pero c贸mo conseguimos tener esos muchos? Porque de alg煤n modo hemos de tenerlos, digo yo.
驴Entregamos nuestra marca a intermediarios para que llenen nuestro hotel a cambio de buenas comisiones, vale, necesitaremos muchos clientes y deberemos compensar el gasto que supone llenar el hotel reduciendo gastos, por ejemplo de personal, lo que sin un estudio previo produce merma de servicio. Ya tenemos una debilidad de gesti贸n.
驴Y si invertimos grandes cantidades de dinero en promoci贸n para llenar nuestro hotel? pues m谩s de lo mismo, debemos compensarlo con reducci贸n de gastos, que suele aplicarse al gasto de personal.
驴Pero y si tratamos de fidelizar al cliente? y hablamos tanto de fidelidad directa como diferida. El gasto supone una inversi贸n en gesti贸n porque el principal objetivo es darle un servicio excelente al cliente, cosa que en los otros casos no ten铆a por qu茅 ser as铆, pues se basaba en estrategias puramente monetarias. Ahora s铆 estudiamos el servicio que damos y buscamos su excelencia, y por supuesto, si podemos ajustar el gasto en personal se ajusta, pero teniendo siempre en mente el fin 煤ltimo.
驴Mi recomendaci贸n? Que antes de reducir el gasto en personal piensen si van a tener una respuesta a todas las necesidades y exigencias del cliente, que piensen que cualquier decisi贸n en uno de sus departamentos, cualquiera, va a afectar a los otros porque un hotel es un sistema complejo en el que el movimiento de una pieza afecta a las dem谩s.
Me parece muy simplista justificar la reducci贸n de gasto en personal s贸lo por el hecho de que una empresa ha de sobrevivir. Creo que precisamente por eso, porque piensan que su objetivo es sobrevivir, ejecutan esas acciones. Si pensaran que su objetivo es ganar dinero e impresionar al cliente tratar铆an de mejorar su gesti贸n.
Lo siento Juan,
A煤n respetando todas tus opiniones, porque tienen sentido en situaciones normales a buenas, no te contratar铆a como Consultor - Asesor en una situaci贸n como la actual, donde se juega, casi como 煤nico objetivo, el SOBREVIVIR, donde la EXCELENCIA en el servicio sea un lujo que no nos podemos permitir.
Yo creo que desde el 0 al 10 hay otras 9 posiciones que pudieran resultar, con fundamento en el precio que nos est谩n pagando. Si yo pido 30 Euros por pensi贸n completa por persona/d铆a, dif铆cilmente podr茅 dar un 10 en restauraci贸n. Lo har茅 lo mejor que pueda con esos 30 Euros pero no voy a subvencionar a los clientes que, adem谩s, en per铆odo de crisis casi es imposible fidelizar.
Mi humilde opini贸n.
Saludos, Eduardo
Estimados amigos:
Volvemos a enfrascarnos en una discusi贸n sobre el sexo de los 谩ngeles, pasando de preguntarnos si somos o no somos un sistema, a tratar a los RRHH como menos que una mercanc铆a.
Decir que 鈥渆l personal de un hotel es el gasto FIJO que m谩s problema crea en la empresa鈥 de alguna manera es dar la espalda a la realidad, porque lo que mas problema crea a la empresa no es el personal FIJO sino el Director o el empresario que lo contrato, sin haber realizado un adecuado estudio de viabilidad que le pudiera indicar si ese personal podr铆a ser sostenido por la empresa.
Aunque se me acuse de hablar del siglo pasado, es que durante cuarenta a帽os me he encontrado siempre con los mismos problemas y empresas intentando las mismas soluciones, reducir costes en lugar de optimizar ingresos, aunque 茅stos sean menores.
En ninguno de los hoteles que he dirigido, ha sido necesario reducir plantillas ni salarios del personal, lo que si he necesitado es reestructurar, mejorar y ampliar servicios, para hacer al personal mas rentable.
El error de considerar el personal como coste, en lugar de valorarlo c贸mo elemento de producci贸n, lleva a que al ser la partida que representa el mayor porcentaje de coste sobre ventas, sea la primera que se mira para reducir su volumen, sin otro criterio que el de disminuir el montante de gasto.
Considero que al personal debe valorarse no por lo que cobra y en consecuencia cuesta, sino por lo que produce, y en consecuencia lo que aporta a la cuenta de resultados.
Prescindir de empleados rentables es todav铆a peor que mantener a los no rentables, el gran problema de nuestra industria es la falta de criterio sobre lo que se necesita en el cap铆tulo de RRHH, y el problema de hoy (a帽o 2009) es el mismo de hace cuarenta a帽os (a帽o 1969) solamente que agravado por la falta de profesionalizaci贸n del sector, desde el personal de base a los niveles de direcci贸n, pasando por los mandos intermedios.
Podr铆a ser interesante, ver entre otros los siguientes post
http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-22-...
http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-16-...
Decir: Como no ignoras, el primer objetivo de las empresas es SOBREVIVIR, una vez que han sido creadas. De nada sirve dar consejos si ese objetivo no es factible.鈥. Me lleva a pensar que si ese objetivo no es factible, la culpa es de qui茅n la crea sin un an谩lisis previo de su viabilidad, sin embargo las consecuencias al final siempre las pagan los empleados.
Este comentario me lleva a pensar que podr铆a ser necesario aprobar una Ley del Aborto para Empresas, las empresas que no tengan viabilidad o un m铆nimo de perspectivas de una vida sana, no debieran nacer, porque el problema no es que mal vivan si se les permite llegar al mercado, el problema es que van a afectar de forma negativa a empresas que hubieran sido viables, si no se hubiese permitido nacer a 茅stas.
Estimado Profesor MACS,
Volvemos a estar de acuerdo en lo b谩sico. No se si ser谩 una cuesti贸n de terminolog铆a o de onda pero, la filosof铆a que tu persigues es la misma que intento yo, quiz谩s sin tanta delicadeza.
T煤 dices:
"El error de considerar el personal como coste, en lugar de valorarlo c贸mo elemento de producci贸n, lleva a que al ser la partida que representa el MAYOR PORCENTAJE DE COSTE SOBRE VENTAS, sea la primera que se mira para reducir su volumen, sin otro criterio que el de disminuir el montante de gasto."
Como yo, y entiendo que otros muchos empresarios parecidos a t铆, que no somos tontos, NO VAMOS A DISMINUIR EL PERSONAL "SIN OTRO CRITERIO QUE EL DE DISMINUIR EL MONTANTE DE GASTO". Lo haremos de forma razonable e inteligente como lo har铆as tu. Espero que nos permitas la posibilidad de ser empresarios normalitos y no tontos de capirote. Alguno habr谩 pero vamos a permitirles una oportunidad, si no te parece mal.
Lo mismo te puedo decir sobre el estudio de viabilidad etc. Vamos a darle otra oportunidad a los tres millones de empresarios que existen, de que hayan hecho sus n煤meros.
En cuanto a lo de la Ley de Aborto para Empresas, yo cambiar铆a esa sugerencia por la Ley de Emprendedores para Estudiantes, ense帽谩ndoles a los estudiantes a Emprender, como se suele hacer en EE. UU. Posiblemente, habr铆a muchos menos abortos, pero ya conoces como anda nuestra formaci贸n en ese y otros aspectos.
Con todo el afecto, tu disc铆pulo Eduardo
Se帽ores, creo que los tres estamos diciendo lo mismo pero con matices.
Lamento que no me contrates como consultor, Eduardo. Y mira que yo creo que podr铆amos hacer grandes cosas juntos... :)
De acuerdo con Miguel, como casi siempre.
En el fondo hablamos de racionalizar la gesti贸n de RRHH sin enfocarla como un coste y comprendiendo las repercusiones que tiene para toda la organizaci贸n.
Por supuesto que en el entorno actual es fundamental sobrevivir y que no voy a dar la excelencia por 30 euros, pero es que no se trata de dar la excelencia, sino de tenerla como objetivo, en mente. Es distinto, y hacerlo de un modo u otro cambia mucho la gesti贸n.
Amigo Eduardo, creo que cuando estamos tratando estos temas, no es en base a los muchos empresarios y directores que hacen sus deberes y saben sacar adelante una empresa, tratamos de los que no la hacen, sea por pereza, desidia o falta de conocimientos. No quer铆a incluir egocentrismo u orgullo, que mas de uno prefiere arruinarse que reconocer que se equivoca, pero mira, al final lo he escrito.
Si todos estuviesen en el grupo de los que lo hacen bien, 驴crees que existir铆a este post, y tu respuesta #3 o la #4 de Juan al mismo?
Hola Juan, muy interesante el post y los comentarios. Desde mi punto de vista hay que ir al origen del problema: los presupuestos tradicionales. Este tipo de presupuestos plantean mal la relaci贸n entre el coste (coste de personal en este caso) y las ventas. El proceso de presupuestaci贸n tradicional genera un "clima" y alimenta una mentalidad err贸nea a la hora de gestionar los costes. Las empresas que siguen haciendo presupuestos tradicionales est谩n perdiendo tiempo y dinero.
Una soluci贸n alternativa para el control y planificaci贸n es la PRESUPUESTACI脫N FLEXIBLE pero con dos matices muy importantes:
- Las ventas siempre referenciadas a variables b谩sicas del sector.
- Los costes referenciados a la cantidad de servicio y ponderados por la calidad que se pretende ofrecer.
Esto permitir谩 a los gestores ser un poco m谩s anal铆ticos a la hora de tomar decisiones sobre los costes, sabiendo "qu茅 ganan" y "qu茅 pierden" realmente.
Estimado JuanG,
Podr铆as, por favor, elaborar un poco tu sugerencia de Presupuesto Flexible. Parece interesante y ser铆a conveniente que nos lo explicaras para ver si podemos correr la voz e intentar que los empresarios lo aplicaramos.
Muchas gracias de antemano por tu atenci贸n.
Saludos, Eduardo
P.D. para JuanS:
Te contratar茅 en per铆odos normales o buenos, no lo dudes.
Hola Eduardo, no tengo inconveniente en ampliar un poco m谩s el tema, que como puedes suponer es bastante extenso. El tema de los presupuestos flexibles no es nada nuevo, s铆 que es algo m谩s innovador el referenciar las ventas a variables b谩sicas del sector (algo parecido al benchmaking). Esto es algo m谩s complejo y que hay que adaptar a cada explotaci贸n. Mi experiencia se circunscribe a la presupuestaci贸n referenciada en hoteles y los resultados son muy positivos. B谩sicamente, los pasos son:
1.- Se buscan las variables de las que dependen las ventas de la explotaci贸n (tienen que ser variables accesibles peri贸dicamente y fiables). Normalmente hay que dividir las ventas en 3 贸 4 tipos.
2.- Se establece la correlaci贸n entre las variables del sector y las ventas de la explotaci贸n, a trav茅s de los datos hist贸ricos. Aqu铆 habr铆a que estudiar determinados hechos externos e internos que podr铆an haber afectado notablemente a la correlaci贸n (por ejemplo, una nueva explotaci贸n que hace la competencia directa, un cambio en los gestores...)
3.- Una vez establecida la funci贸n que relaciona las variables del sector y las ventas, se relacionan los costes para los distintos niveles de venta teniendo en cuenta los factores de cantidad y calidad en el servicio. La cantidad nos la va a dar la correlaci贸n de ventas y la calidad ser谩n un par谩metro que fijemos nosotros.
Las principales ventajas de esta forma de presupuestar son:
- A nivel de ventas, siempre tendr茅 una referencia v谩lida de la gesti贸n de la explotaci贸n que me permita la mejora continua, independiente de los vaivenes econ贸micos (como la crisis actual) que suelen invalidar los presupuestos antes incluso de entrada en vigor.
- A nivel de costes, siempre tendr茅 una referencia v谩lida en que estar谩 en funci贸n de las ventas reales, y siempre asociar茅 estos costes (asignaciones de recursos) con est谩ndares de calidad.
Espero no haberte aburrido demasiado, he intentado ser lo m谩s escueto posible porque la aplicaci贸n pr谩ctica est谩 llena de matices importantes. Como el contenido se desv铆a bastante del tema de este post, si quieres m谩s informaci贸n o alg煤n ejemplo d铆melo y te lo env铆o encantado.
Muchas gracias JuanC por tu amabilidad.
Yo suelo colgar las cuestiones un poco m谩s "gordas" que una referencia en Scribd.com y pongo aqu铆 el enlace. Si lo pudieras hacer, ser铆a estupendo para todos; si no te fuera posible, s铆 que te agradecer铆a me remitieras cualquier material al respecto a mi e-mail:
global@markhotel.es
De nuevo muchas gracias por tu atenci贸n y saludos cordiales, Eduardo