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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 26 de Junio de 2009 y actualizado el 26 de Diciembre de 2011

Mi visión de la aplicación del Revenue Management – Causas y consecuencias.

 

          En comentario al post que forma la primera parte de esta serie, Lauravp pregunta:

          ¿Cómo debería aplicarse entonces? cierto es que yo del tema no se nada. He entendido las causas y en lo que deriva, pero las alternativas de cómo debería aplicarse no?

           Había empezado a dar una respuesta en comentario, pero me resultaba pobre como tal, y he visto que la respuesta daba pie a un nuevo post, que podría ser con el anterior la base a una serie que permitiese tratar el tema en mayor profundidad, si lo aconsejan los comentarios e interés de los participantes.

          ¿Cómo debería aplicarse? Antes que a esta pregunta vamos a razonar, porque no se aplica bien el RM en la gestión hotelera, al hacerlo sobre el parámetro precios, sin profundizar mas en lo que permite esa herramienta de gestión.

           Lo primero que debemos considerar, es que el RM es una herramienta de gestión, y que por tanto debe adecuarse al trabajo que se va a realizar con ella, pensemos en otra herramienta, un martillo, hay muchos modelos y no es lo mismo, el martillo que necesitamos para tapizar un sofá, que el que usaríamos para hacer un encofrado, de la misma manera, no es el mismo RM el que dentro de nuestro mismo sector del turismo, utilizaríamos en una agencia de viajes que en un hotel, así que para entenderlo mejor vamos a poner un ejemplo que podamos entender con suficiente claridad.

          Supongamos una agencia de viajes con un histórico de ventas de venta de 500 clientes con un ingreso medio derivado de sus comisiones de 50 € por cliente, es decir obtiene un ingreso de 25.000 €, que le permite ir funcionando normalmente, sin embargo piensa en que con la estructura que tiene podría atender a mas clientes, llegando a la conclusión que si su comisión por servicios similares bajase a 30 € por cliente, podría triplicar el número de clientes, alcanzando la cifra de 1.500 clientes que con un ingreso de 30 €, le proporcionará unos ingresos de 45.000 €, con una diferencia de 20.000 € sobre la situación anterior, de los que la mayor parte van a ser beneficio.

          La hipótesis anterior, puede ser viable y razonable para la agencia de viajes, porque puede disponer de múltiples hoteles, a los que presionar sus precios a la baja, en cualquier lugar del mundo, que le proporcionen las plazas necesarias para hospedar a sus 1.500 clientes. Pensemos que en estos momentos se ven anuncios de bajadas de precios de hasta el 70%, en el caso que estamos poniendo como ejemplo, la bajada del precio de los hoteles, podrá ser del 40% para pasar de un precio medio del hotel de 500 € a 300 €, que sería el resultado aplicando un 10% de comisión para la agencia, el pasar el ingreso que obtiene esta por cliente, de 50 a 30 euros, mientras el hotel percibirá 450 € en el primer caso y 270 € en el segundo.

          Como vemos la agencia mejora sus beneficios como consecuencia de una economía de escala, al triplicar el número de clientes, sin embargo el hotel como consecuencia de la rigidez de su oferta, será imposible pueda triplicar sus clientes, la media de ocupación en España, se mueve entre el 50 y 60 por ciento, siendo sensiblemente mayor en los hoteles que trabajan con tour operadores sean tradicionales u “on line”,  con lo que es difícil que en su caso pudiera superar una mejora del 20 al 30 por ciento en el mejor de los casos.

         Lo que señalamos en el los párrafos anteriores, nos indica claramente la diferencia de posiciones frente al mercado de los dos actores mas caracterizados del mismo: 

·        Sector Agencia de Viajes, a la que la economía de escala en ventas, derivada de una reducción del precio, puede beneficiar de forma muy sensible.

·        Sector Hotelero, a la que la economía de escala en ventas, derivada de una reducción del precio, en el mejor de los casos, le podría beneficiar muy escasamente, siendo mas normal que, dadas las circunstancias del mercado hotelero, le ocasione pérdidas de mayor o menor cuantía dependiendo del nivel de la bajada de precios.

          Podemos considerar que en la elección de destino y hotel dentro de dicho destino,  para que el descuento en el precio pueda influir de forma sensible en la decisión del cliente, el descuento deberá ser de alrededor del 20% sobre la media del mercado, y que para que sea determinante en dicha decisión deberá acercarse al doble de dicha cifra, pudiendo alcanzar en determinados casos hasta el 50%, sin que al final dadas las circunstancias del destino y establecimiento, en algunos casos hagan que dichos descuentos sean suficientes, para lograr la decisión favorable del cliente.

          Por otra parte, el resultado podría ser que:

·         El hotelero intente adaptar sus costes variables al nuevo precio, ya que de otra forma todo el descuento realizado sobre los valores inicialmente previstos, afectará al beneficio en su totalidad, y los clientes afectados por los cambios en el contenido y calidad de la oferta, no acepten el nuevo nivel de servicio, desviándose a otros hoteles en la siguiente temporada.

·        El hotelero intente mantener sus costes variables pese al descuento que realiza sobre el precio, en cuyo caso, si el volumen de ocupación logrado por medio de la reducción del precio de venta, fuese suficientemente alto, influirá sobre la necesidad de personal representando un mayor gasto fijo de explotación, que haría necesario calcular si el aumento de los ingresos derivados de la mejora de ocupación causada por los descuentos que se ofertan, cubre el incremento de gastos derivados de la misma.

·        El cliente que haya comprado a mayor precio antes de aparecer la oferta con los descuentos, entienda que no es inteligente reservar con antelación en un mercado muy volátil, en el que si espera a última hora, dada la abundancia de oferta existente, podrá encontrar ofertas mucho mejores que si reserva con antelación. 

          El fenómeno que se refleja en el párrafo anterior, lo tenemos claramente contrastado, al ver como se ha ido trasladando el “early booking” (reserva temprana) de los años sesenta y setenta, donde cualquier establecimiento turístico de nuestra costa mediterránea e islas Baleares y Canarias conocía en el mes de marzo o abril de cada año los niveles de ocupación de su establecimiento, llegando en algunos casos a disponer de la “rooming list” (listado de clientes) con tres o cuatro meses de antelación, hemos ido pasando a un “late booking” (reserva tardía) cada vez mas acusado, a lo largo de los años ochenta y noventa, de forma que en la actualidad, muchos hoteles no reciben los listados de clientes hasta una semana antes de la fecha de llegada del cliente, cuando no la presenta la guía del tour operador la víspera de la fecha de llegada de los clientes.

          Si unimos estos antecedentes, a lo reflejado en tantos post y comentarios a los mismos como tenemos en los blogs de los múltiples usuarios de esta Comunidad, tendremos la respuesta a como debería aplicarse, por medio de entre otros muchos de los siguientes principios:

  1. Atención y respeto al cliente para que éste se sienta plenamente realizado en su experiencia con nosotros, permitiendo convertirlos en promotores y prescriptores de nuestro establecimiento.
  2. Atención y respeto a los empleados para lograr su plena integración en los objetivos empresariales, por medio de una política salarial y de promoción interna, que cree barreras de salida a los mejores empleados, logrando la fidelización de éstos.
  3. Atención y respeto a los intermediarios sean éstos mayoristas o minoristas, con una política de descuentos o comisiones perfectamente definida, impidiendo bajo contrato que éstos puedan vender nuestros servicios por debajo de los precios que ofertemos a nuestros clientes directos, convirtiéndose en nuestros competidores, ante los mismos.
  4. Política de precios transparente, con clara definición de temporadas de aplicación y los mismos precios sea cual sea el medio de compra utilizado por el cliente.
  5. Diferenciación sobre las prácticas de la competencia para hacer de nuestra oferta un producto único y especial en la mente de nuestros clientes actuales y potenciales.
  6. Diferenciación de tarifas y servicios correspondientes a cada una de ellas.
  7. Diversificación de la oferta encaminada a atender todos los nichos de mercado que hayamos considerado como potenciales clientes de nuestros productos.
  8. Claro conocimiento de los objetivos empresariales y de las estrategias adecuadas a su logro.
  9. Creación de páginas web, con mensajes diferenciados y permanente actualización de contenidos, enfocando cada una de ellas a los diferentes nichos de mercado que tengamos como objetivos preferentes de nuestra comercialización.
  10. Adecuado posicionamiento de dichas webs en las diferentes redes sociales.
  11. Motor de reservas que permita la inmediatez, sin demora alguna, tanto a nuestros clientes directos como a los procedentes de intermediarios con los que mantengamos relación comercial, para tener su reserva confirmada sin necesidad de salir de nuestra página web.
  12. Manteniendo la confianza y credibilidad frente a nuestros clientes y todo tipo de colaboradores, sin defraudar éstas en momento alguno.

          Todos y cada uno de estos principios, podrían ser ampliados a través de los comentarios y nuevos post que pudieran derivarse de los mismos.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar mas temas de interés por medio del INDICE de mis post en:

INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL

Tags: Hotel, hoteles, Revenue Management, revpar, guerra de precios, calidad, cliente, inflación, tarifas, turista, preferente
Añadir comentario 4 comentarios
Arantxa Ros
#1 Arantxa dice:

Estimado Sr. Campo,
gracias por estos "post-clases".
Un abrazo
Arantxa

Escrito el 26 de Junio de 2009, hace más de 4 años
#2 __1242901__ dice:

Vale, ahora comprendo todo. Veo que tu punto de vista es diferente al de otros de ésta comunidad en lo que a RM se refiere.
No sé si me equivoco pero... deduzco que a lo que te refieres es a que en los periodos en los que hay ganancias guardarlas para, en periodos como los actuales, tirar de ese dinero sin tener que reducir precio. Y en caso de tener que reducir precio hacer todo lo posible que que esa decisión no influya en la calidad del servicio que se vaya a prestar (que creo son muchos de los puntos que has señalado en tu post), cosa muy difícil ya que siempre se recorta de lo que "sobra" y eso suele ser lo que está en mayor contacto con el cliente. ¿Voy bien o me estoy equivocando?

Escrito el 26 de Junio de 2009, hace más de 4 años
Vasilica Maria Margalina
#3 mvassy dice:

Me sumo a los agradecimientos.
Un saludo

Escrito el 26 de Junio de 2009, hace más de 4 años
Miguel Angel Campo Seoane

Gracias a las tres por vuestra atención a este post.

Laura, estas en lo cierto de que mi punto de vista es diferente a la mayoría de los que tratan el tema de RM en esta comunidad.

Soy un gran defensor del RM que práctico desde antes de que existiese (perdonarme la licencia), como he utilizado el Pert en la gestión de los hoteles que he dirigido desde 1970, cuando en el ámbito económico no se ha empezado a usar hasta mediados de los ochenta.

No es realmente, como lo expresas, es lógico que cuando vienen las vacas gordas, sean un poco mas hormiga que cigarra, y trates de crear un fondo de reserva, cualquier empresa con sentido común lo hace, lo que trato de explicar, es que las crisis afectan en mucha menor medida a las empresas que tienen clientes fieles y propios, que a aquellas que cuentan de forma casi total con la comercialización de sus hoteles a traves de intermediarios.

El penúltimo hotel que dirigi, era un hotel de 500 habitaciones en un destino turistico de la costa mediterranea, entre julio, agosto y septiembre, 92 días, he alcanzado la cifra de 98.500 pernoctaciones, el 107% de ocupación, y en el año completo las 225.000 pernoctaciones el 61,64%, de clientes mas del 80% del total directos, que pagaban el 25% para confirmar la reserva y el 75% restante en las dos semanas anteriores a la entrada en el hotel.

En ese establecimiento los precios estaban estudiados, para ser competitivos para el cliente directo, y las pocas agencias con las que se colaboraba, vendían a nuestros mismos precios. Prueba evidente de que siempre hay un camino para quién se lo trabaja.

El cliente satisfecho, no cambia de hotel por que le ofrezcan algo mas barato, y el cliente que solo se mueve por un precio mas bajo, no interesa a ninguna empresa, por cuanto no es su cliente, sino de quién le venda mas barato. Siempre he creido en la calidad, aunque como he expresado en alguna otra ocasión, no es la calidad el objetivo de la empresa que dirijo.

Mi OBJETIVO es ganar dinero, la CALIDAD el medio para lograrlo.

Es importante que a nivel profesional, no confundamos los OBJETIVOS con los MEDIOS para conseguirlos.

Escrito el 27 de Junio de 2009, hace más de 4 años