¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

PLANTEAMIENTOS TEÓRICOS EN LA UTILIZACIÓN DEL PUNTO MUERTO EN LA HOSTELERÍA.

Viene de: Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros (Abreviaturas y Fórmulas)

            En el Capítulo I hemos desarrollado una teoría de Punto Muerto, estableciendo unas fórmulas que requieren una cuantificación, y que para ajustar ésta a la realidad operativa de la industria hotelera, hemos de considerar de acuerdo a unos estándares determinados, teniendo en cuenta tanto las exigencias derivadas de normas administrativas, como de las expectativas de los clientes, y de la acción que en cada caso realice la competencia.            

            Vamos a establecer por tanto unas normas o planteamientos teóricos que nos ayuden a definir y cuantificar cada elemento aparecido en las referidas fórmulas, definiendo cada uno de ellos, bien como elemento propio de la fórmula, bien como inherente a la posibilidad de valorar alguno de dichos elementos.           

            Así vamos a definir:

2.1.- Estándar de Servicio:      

            Entenderemos como Estándar de Servicio el nivel de prestaciones que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes, y que quedará reflejado en la categoría del establecimiento, la variedad de las prestaciones ofertadas y la cantidad y variedad del personal disponible para atender a dichas prestaciones.       

            El Estándar de Servicio en la mayoría de los casos, nos ayudará a definir el nivel de los Gastos Fijos de Estructura (Gff) y en algún caso, parte de los Gastos Fijos de Explotación (Gfv).

2.2.- Estándar de calidad:

             Entenderemos como Estándar de Calidad el nivel que se deriva de la mayor o menor estimación general que los clientes puedan manifestar sobre nuestros servicios, y que quedará reflejado por la profesionalidad del personal, el lujo y la variedad del mobiliario, lencería, vajilla, cristalería, cubertería, el nivel de detalles ofrecidos al cliente, la temperatura o acondicionamiento del aire a lo largo de las diferentes temporadas en habitaciones y servicios comunes, el mantenimiento de las instalaciones, y tantos otros elementos que influyen sobre el estado de ánimo del cliente, para que se traduzcan en aceptación o desaprobación del servicio ofertado. 

            El Estándar de Calidad nos ayudará a definir en algunos casos, parte de los Gastos Fijos de Explotación (Gfv) y por lo general define a los Gastos Variables (Gv).

2.3.- Cuentas de Gastos: 

            Son cuentas de gastos todas aquellas que nos permiten conocer el coste derivado del ejercicio empresarial, pudiendo afectar a la explotación propiamente dicha, como a los establecimientos cerrados o en construcción. 

            El análisis de estas cuentas es primordial para poder definir una política de precios adecuada a las necesidades de nuestra empresa, con el fin de hacer la elección mas acertada del escenario en que hayamos de hacer nuestra representación como gestores de una empresa hotelera. (Ver el artículo de D. Manuel Figuerola Palomo, Doctor en Ciencias Económicas, en la pág. 4 del nº 85, 2ª quincena, ENERO 1.990 de IH - Industria Hostelera). 

            Dada la constante evolución de las técnicas de gestión, y la necesidad de adecuar la contabilidad al P.G.C. en vigor en cada momento, a efectos prácticos vamos a despreocuparnos de la mayor o menor adecuación de las cuentas que aparecen en los ejercicios a desarrollar, para aceptar esta división o cualquier otra, que la práctica de los lectores de este trabajo, puedan introducir en los análisis de los ejercicios prácticos a desarrollar, con independencia del conocimiento de cada interesado en la gestión de una empresa hotelera, para saber como tiene que adecuar la necesidad de ajustarse al P.G.C. con las características propias de su empresa, unido a las limitaciones que puedan generarse de un sistema contable, que caso de estar informatizado, puedan originarse como consecuencia de posibles rigideces del programa informático.

2.4.- CARACTERÍSTICAS DE LA OFERTA:

            Una característica asumida como hecho incontrovertible es la RIGIDEZ DE LA OFERTA

            Analizaremos esta característica y vamos a ver si podemos influir sobre la misma: 

            Para efectuar este análisis, incorporamos dos Anexos: 

·      Anexo 1.- Características Oferta - Demanda.

·      Anexo 2.- Análisis de la Oferta      

            De los datos que aparecen en los anexos, podemos definir las siguientes premisas: 

1.    Existe una elasticidad derivada del parámetro precios.

2.    Existe una elasticidad derivada del parámetro tiempo: cierre por temporada, usos diversos de las instalaciones: estudios, apartamentos, despachos, consultas, etc.

3.    Existe una elasticidad generada a través del análisis de la propia oferta, incluida en el entorno en que la misma se desenvuelve.  

2.5.- CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA 

            La mas importante de las características de la demanda es su ELASTICIDAD y en razón de ella, la gran capacidad de influir sobre la misma a través de:  

1.    Relación calidad - precio.

2.    Diversificación de servicios.

3.    Ofertas especiales.

4.    Estilo propio.

5.    Publicidad y promoción

6.    Cuantas otras ideas puedan ocurrírsenos para aprovechar a nuestro favor la elasticidad de la demanda, a cuyo efecto hemos de saber concretar criterios de selección de mercados objetivo, y la manera mas adecuada de influir sobre los mismos.

2.6.- ANÁLISIS DE LOS GASTOS:   

            En el punto 2.3 hacíamos referencia a las Cuentas de Gastos, señalando que el análisis de estas cuentas era primordial para poder definir una política de precios adecuada a las necesidades de nuestra empresa. 

            El análisis empieza en la definición de cada gasto, que se han señalado como posibles de dividir en tres diferentes variantes, al subdividir uno de los tipos de gasto en otros dos, quedando por tanto en: 

a.- Gastos Fijos (Gf):                       

          Gasto Fijo de Estructura(Gff)

          Gasto Fijo de Explotación (Gfv) 

b.- Gastos Variables (Gv)

2.6.1.- EL GASTO FIJO (Gf):    

            Definiremos como Gasto Fijo (Gf), todo aquel gasto que afecte a nuestra empresa con independencia del nivel de utilización de la misma, bien sea referido a su estructura empresarial o a su explotación, y atendiendo a la vida de la empresa en forma total o a periodificaciones determinadas de la misma. 

            Como podrá comprobarse no estamos acudiendo a definiciones que pudiéramos encontrar en un libro de texto, en las facultades de económicas o empresariales, sino que intentamos hacer una definición de uso por parte del profesional que sin estudios superiores, desarrolla una capacidad de gestión y análisis que le permitan definir el mejor camino para dirigir la empresa que le haya sido encomendada, cuando no su propia empresa. 

            De la definición dada, podemos deducir la posibilidad de subdividir el Gasto Fijo (Gf) de forma que podamos sacar el máximo partido del análisis, al adecuar los gastos a las variantes características de las empresas hoteleras.

2.6.1.1.- Gasto Fijo de Estructura (Gff):

              Definiremos como Gasto Fijo de Estructura (Gff) aquel que afecta a la empresa a lo largo de su vida como tal, o a lo largo de un ejercicio económico total, sin posibilidad a lo largo de dicho ejercicio de tener incidencia en el nivel de gasto presupuestado, con independencia de que este pueda variar a lo largo de diferentes periodificaciones del ejercicio de forma previsible a la hora de efectuar los presupuestos.   

Ejemplos:

 

1. El personal fijo.
2. Las amortizaciones.
3. Las cargas financieras a medio y largo plazo.
4. Las cuotas fijas del teléfono.
5. Las cuotas fijas de energía eléctrica.
6. El impuesto de Actividades Económicas.
7. El impuesto de Bienes Inmuebles.
8. Otras tasas y tributos que afecten a la industria, inmuebles, vehículos o medios en general sobre los que la misma ejerce su actividad.
9. Los seguros.
10. Los contratos de mantenimiento o servicios que afecten al ejercicio.
11. Cualquier otro gasto que reúna las características propias de los señalados.

 

2.6.1.2.- Gasto Fijo de Explotación (Gfv):

            Definiremos como Gasto Fijo de Explotación (Gfv) aquel que afecta a la empresa a lo largo de una determinada periodificación, en que pueda dividirse el presupuesto de un ejercicio, siendo sus características mas importantes:

 

1. La capacidad del empresario para decidir sobre su duración: Momento de iniciar el gasto y momento de darlo por finalizado.
2. La capacidad de cuantificar dicho gasto para una determinada periodificación.
3. La posibilidad de representar valores diferentes, para periodificaciones diferentes, aún cuando éstas sean de la misma duración. 

 

Ejemplos:

 

• El personal contratado por plazo determinado, cuando es por periodo inferior al ejercicio económico.
• Los mínimos a considerar en el coste de los consumos de energía eléctrica, teléfono o combustibles, debidamente periodificados.
• Todos aquellos pagos que afecten de forma fija a una determinada periodificación.

 

2.6.2.- Gasto Variable (Gv):  

            Definiremos como Gasto Variable (Gv) aquel que afecta a la empresa en razón de la estancia de un cliente o del uso de éste de un determinado servicio, no habiendo coste alguno cuando el establecimiento esta cerrado, o aún cuando abierto no haya ocupación de clientes, siendo por tanto un gasto directamente proporcional al número de clientes o usuarios de los servicios. 

Ejemplos:

 

• El personal contratado para un banquete o servicio determinado.
• Los detalles que se colocan en una habitación de clientes: jabón, gel, gorro de baño, lustra zapatos, peine, costurero, etc.
• El coste de cambio de lencería cuando este se hace por leasing o alquiler.
• El coste de primeras materias en comidas o bebidas suministradas a los clientes.
• Las tasas o impuestos que puedan producirse en razón de la entrada o estancia de los clientes. 

 

2.7.- Unidad de Venta (V):  

              Definiremos como Unidad de Venta (V) aquellas unidades de valoración que nos permitan asignar un valor determinado a un servicio o conjunto de servicios, que puedan analizarse de forma independiente de otros que no sean comunes a aquellos, bien sea por la aceptación convenida de que afectan a todos los clientes, o a porcentajes fácilmente cuantificables de dichos clientes. 

Ejemplos:

 

• Habitación.
• Alojamiento y desayuno.
• Media Pensión.
• Pensión Completa.
• Pensión Alimenticia.
• Desayunos.
• Menús.
• Servicios a la Carta.
• Servicios de Bar

 

 2.8.- División del establecimiento en centros de producción: 

              Al efecto de poder calcular el origen de los resultados generales de la explotación, debemos haber convenido la división del establecimiento en centros de producción, que deben tener alguna de las siguientes características:

 

1. Capacidad de calcular de forma diferenciada sus ingresos y gastos.
2. Posibilidad de definirlos como elementos homogéneos de producción.
3. Posibilidad de controlarlos de forma independiente tanto a nivel organizativo como administrativo.
4. Ofrecer interés de ese control independizado a efectos de la definición de políticas de incentivos,  promocionales, o cualesquiera otras que puedan concretarse. 

 

Ejemplos:

 

• Alojamiento.
• Alquiler de salones.
• Restauración.
• Bares.
• Comedor Comidas.
• Comedor Bebidas.
• Bodega.
• Teléfonos.
• Sala de Fiestas.
• Banquetes.
• Souvenirs.

 

2.9.- Análisis de la competencia.   

              A la hora de hacer los estudios precisos para hallar el punto muerto de nuestra explotación, hemos de tener en cuenta las condiciones exógenas que nos puedan afectar, y éstas quedan formadas en un alto porcentaje por las actuaciones de nuestra competencia que debemos estudiar y analizar de forma objetiva, a fin de considerar sus actuaciones y la influencia que puedan tener sobre nuestra explotación, para poder tomar las medidas apropiadas, aprovechando todo aquello que nos afecte de forma positiva, al tiempo que tratamos de evitar lo que pueda hacerlo de forma negativa, sacando el máximo partido a la capacidad de sinergía que pueda inducir en nuestra explotación. 

            Del análisis de la competencia pueden derivarse posturas diferenciadas como:

 

1. Copiar sus esquemas de funcionamiento exitosos y hacerlos propios, tal cual o adaptados a las características de nuestro establecimiento.
2. Adoptar solamente una parte de sus esquemas de funcionamiento exitosos y complementarlos con los nuestros propios.
3. Crear esquemas de funcionamiento claramente diferenciados, que permitan crear la imagen de una personalidad propia y/o complementaria de la oferta de nuestra competencia. 

 

            Las posturas anteriores influirán por tanto en la definición de los estándares de servicio y calidad, política de precios, organización funcional y administrativa, ayudándonos a lograr la definición mas apropiada tanto de los centros de producción en que hemos de dividir el establecimiento, como de las unidades de venta a considerar en cada uno de los centros de producción, y la importancia que cada una de ellas habrá de tener en la valoración total de los ingresos y los gastos.

2.10.- Análisis de los Mercados:

              Dado que cada tipo de establecimiento ofrece una diversidad de productos, que no son forzosamente eficaces para captar cualquier tipo de clientela, hemos de tener en consideración cuales son los mercados objetivo a que hemos de dedicar nuestros esfuerzos, a fin de que los cálculos presupuestarios que preparamos tengan viabilidad práctica. 

            Nuestros mercados objetivo vendrán condicionados por las características de nuestro establecimiento: categoría, situación, calidad de las instalaciones, nivel de servicio y filosofía empresarial, así como la capacidad tanto económica como profesional de asumir riesgo. 

            La industria turística española en su rama hotelera, se ha caracterizado especialmente por su escasa capacidad para asumir riesgo, en unos casos como consecuencia de falta de capacidad económica, en otros por falta de capacidad profesional, que en muchos casos han evolucionado de forma paralela, para que profesionales que en un momento determinado hubieran podido asumir el riesgo si hubiesen dispuesto de capacidad económica, al obtener ésta, se hayan encontrado condicionados por una forma de trabajar que les haya inadaptado para realizar los cambios precisos, dado que el sistema en que han actuado a lo largo de su vida profesional, les ha limitado las posibilidades de análisis y por tanto la capacidad de toma de decisiones.  Como ejemplos de mercados objetivo, y sin ánimo de ser exhaustivos, sino simplemente enunciativos, podemos señalar: 

a)   Tour operadores:   

Nacionales

Extranjeros:    

• Británicos
• Alemanes
• Noruegos
• Suecos
• Finlandeses
• Daneses
• Holandeses
• Belgas
• Suizos
• Franceses
• Italianos
• Norteamericanos
• Japoneses
• Chinos
• Países del Este                      

Otros 

b)  Agencias de Viajes:

• Mayoristas
• Minoristas
• Nacionales
• Extranjeras 

c)   Grupos de Incentivo:          

• Congresos
• Ferias
• Convenciones
• Seminarios
• Aulas de Formación 

d)  Grupos de Empresa 

e)   Turismo Social 

f)    Turismo Juvenil 

g)  Tercera Edad 

h)  Turismo Cultural 

i)    Turismo Deportivo 

j)    Turismo Ecológico 

k)  Turismo de Aventura 

l)    Instituciones 

y tantos otros ejemplos de divisiones y subdivisiones como se nos puedan ocurrir.

2.11.- Segmentación del mercado objetivo:               

            Una vez definidos los mercados objetivo que puedan interesar a cada empresa en concreto, esta podrá proceder a la segmentación de tal mercado, adaptando su producto a las características propias del mismo. 

            Las posibilidades de segmentación vendrán dadas dentro de cada mercado objetivo, por condicionantes diferenciadores de los grupos que se puedan integrar en dicho mercado objetivo:  

Ejemplos de segmentación: 

1.     Turismo Vacacional Directo:    

         a) JóvenesMatrimonios sin hijos

         b)  Familias con 1 o 2 hijos

         c)   Familias con 3 o mas hijos

         d)  Tercera edad  

2.     Tercera Edad:                         

           a) Programa institucional INSERSO

           b) Hogares de Pensionistas

           c)   Clubs de tercera edad

           d)  Asociaciones de Pensionistas

           e)   Agencias especializadas en tercera edad

            f)    Programas directos 

3.      Turismo de Nieve: 

           a) Tour operadores nacionales         

           b)  Tour operadores extranjeros

           c)   Minoristas nacionales

           d)  Minoristas extranjeras

           e)   Federaciones de esquí

            f)   Federaciones de montañismo

            g)  Clubs de esquí

            h)  Clubs de montañismo

             i)    Colegios

             j)    Instituciones

             k)  Grupos de empresa 

4.      Empresas:                      

               a) Viajantes

               b)  Vacaciones del personal

               c)   Convenciones

               d)  Seminarios

                  e)   Aulas de formación

                f)    Exposiciones 

pudiendo alargarnos en los ejemplos tanto cuanto pudiéramos desear.

2.12.- División de los centros de producción en diferentes Unidades de Venta (V):  

             En el punto 2.8 veíamos la posibilidad de dividir el establecimiento en distintos centros de producción, en el 2.9 como a través del análisis de la competencia podíamos ser influidos en las decisiones a tomar para definir tales centros de producción, e incluso las unidades de venta a considerar en cada uno de ellos, pasando en el 2.10 al análisis de los mercados objetivo y el 2.11 a su posible segmentación, que una vez definidos, nos permitirán concretar las diferentes Unidades de Venta (V) a considerar para cada centro de producción y periodificación afectados. 

            Así utilizaremos los siguientes ejemplos de Unidad de Venta (V), para preparar los ejercicios prácticos, que cada interesado en el tema pueda hacer para su empresa, o en ejercicios teóricos, que le preparen para su posterior aplicación práctica: 

a)  Hotel turístico donde la mayoría de los clientes utilizan el régimen pensión completa…………               PENSIÓN

b)  Hotel turístico donde se pretendiese potenciar la venta en régimen de media pensión……………          MEDIA PENSIÓN

c)   En el mismo hotel se podrían crear las Unidades de Venta (V) de los clientes en régimen de servicios sueltos: Alojamiento…………………    ALOJAMIENTO       

d) Alojamiento y desayuno ……..  ALOJAMIENTO+DESAYUNO 

            Las Unidades de Venta (V) PENSIÓN y MEDIA PENSIÓN quedarían desglosadas en HABITACIÓN y PENSIÓN ALIMENTICIA o MEDIA PENSIÓN ALIMENTICIA a efectos de cálculo de ingresos y gastos correspondientes a cada uno de los centros de producción. 

            En el área de restaurante se podrán crear de forma independiente a las derivadas de los regímenes de pensión tantas Unidades de Venta (V) como se considere necesario para representar los diferentes servicios y su nivel de uso por los potenciales clientes a quienes dirijamos tales servicios; así podríamos definir:  

Unidad de Venta       

1. Menú grupos............ 10,00 €
2. Menú grupos............ 12,50 €
3. Menú grupos............ 15,00 €
4. Menú hotel............... 18,00 €
5. Menú banquetes....... 60,00 €
6. Menú banquetes....... 70,00 €
7. Menú banquetes....... 80,00 €
8. Menú banquetes....... 90,00 €
9. Menú banquetes........ 100,00 €
10. Menú Banquetes....... 110,00 €
11. Menú Banquetes....... 120,00 €
12. Servicio carta .............  40,00 €
13. Servicio carta............. 50,00 €
14. Servicio carta............. 60,00 €
15. Servicio carta............. 75,00 €
16. Bodega “A”................... 2,50 €
17. Bodega “B”................... 4,00 €
18. Bodega “C”................... 5,00 € 

pudiendo actuar en forma similar en todos y cada uno de los centros de producción, dependiendo el ajuste entre cifras presupuestas y la futura realidad, del nivel de experiencia y capacidad intuitiva para valorar cada mercado objetivo y segmento del mismo de acuerdo a las características del establecimiento y la periodificación a considerar.

2.13.- Periodificación de la explotación hotelera:  

             De todo los visto hasta el momento, a efectos de poder planificar la comercialización de nuestro establecimiento con el fin de garantizar el resultado necesario, hemos de considerar las posibilidades de periodificación de la explotación, que nos vendrán condicionadas por dos variables:

2.13.1.- Periodificación por razón dfe la clientela:  

             En el punto 2.7 al hablar de la Unidad de Venta (V), introducíamos la idea de necesidad de análisis de los mercados objetivo, así como su posible segmentación, de donde deducíamos diversos tipos de clientela, que por sus características podrían justificar diferentes periodificaciones del ejercicio económico, por cuanto podrán quedar influenciados por servicios de distinto nivel y coste.

2.13.1.1.- Hotel Ciudad:

1. En razón de la clientela un hotel de ciudad podría ser periodificado de la forma clásica en temporada: alta, media y baja, atendiendo a las épocas de mayor ocupación en razón de las condicionantes de tipo sociológico o comercial que tenga dicha ciudad.
2. En caso de que la población no tenga temporadas de uso claramente diferenciadas, y sin embargo pudiera contar con una posibilidad de distinguir las temporadas en razón de características especiales de la demanda, podría periodificarse de acuerdo con tales características: periodo de congresos, comercial, vacacional, banquetes, excursionista, entre otros muchos que podrían distinguirse en cada ciudad o población que estemos analizando.

2.13.1.2.- Hotel turístico en costa:

             Un hotel turístico de sol y playa en razón de su clientela, puede establecer diferentes periodificaciones, que a su vez podrían ser subdivididas; así si tuviéramos un hotel con contratación típica de tour operadores durante 5 ó 6 meses, y además cara al invierno contratase con el programa de Turismo Social del INSERSO, al tiempo que atiende otras clientelas, podría tener una periodificación parecida a ésta:

a)   Temporada Tour operadores: 

1. Temporada Super Alta
2. Temporada Alta
3. Temporada Media Alta
4. Temporada Media Baja
5. Temporada Baja

b)  Temporada IMSERSO 

c)   Temporadas del resto del año, que podrán estar ligadas a la temporada IMSERSO, con posibilidad de ser subdivididas a su vez en:

1. Temporada Alta
2. Temporada Media Alta
3. Temporada Media Baja
4. Temporada Baja

2.13.1.3.- Hotel con instalaciones especiales:  

             En un establecimiento sea de ciudad, playa o montaña, que cuente con instalaciones para congresos, convenciones, y cualquier otro tipo de actividad que condicione las características de la demanda de sus clientes, la periodificación podría venir dada , mas por las características de la clientela que por las fechas o la estacionalidad propias de otras periodificaciones, así podremos diferenciar este establecimiento en periodos:

a)  Congrensual

b)  Comercial

c)   Vacacional

d)  Banquetes

e)  Concentraciones Deportivas

f) Cualesquiera otros que por las características del establecimiento pudieran distinguirse.

2.13.1.4.- Hotel de montaña:

             En un establecimiento de montaña propio de una estación de esquí, podríamos diferenciar entre temporadas:

a)      Invierno que recogiese todo el periodo propio de la temporada de esquí de la apertura al cierre de la estación, y que normalmente podría ser dividida en tres o cuatro temporadas:

1. Extra
2. Alta
3. Media
4. Baja

b) Verano que recogiese el periodo tipificado en la montaña como vacacional de verano y que normalmente afectará a los meses de julio y agosto, y que a su vez puede subdividirse en temporadas:

1. Alta
2. Media
3. Baja

c)  Resto del año que permitiese definir para los demás meses, la oportunidad o no de mantener en servicio las instalaciones, de acuerdo con las posibilidades de comercialización que las características del establecimiento puedan permitir, dependiendo estas posibilidades tanto de la ubicación del establecimiento como de las instalaciones de que el mismo este dotado.            

            Como puede deducirse de lo expuesto, existen tantas posibilidades de periodificación como puedan ocurrírsele a cada potencial gestor, si éste, esta dispuesto a analizarlas de forma diferenciada, aún cuando la periodificación mas socorrida sea la clásica de temporada: Alta, Media y Baja.

2.13.2.- Periodificación por razón de los costes:

             Un adecuado análisis de las posibilidades comerciales del establecimiento, nos puede marcar una periodificación basada en las diferencias de los costes de explotación, cuando por las especiales características del establecimiento o su ubicación, los costes puedan variar de forma sensible de una a otra temporada.        

            Una discriminación de la periodificación en razón de los costes, nos vendrá especialmente marcada por:

a)   Los costes de personal, a efectos de considerar el interés o no de mantener el establecimiento en operación durante determinadas épocas, influyendo especialmente en este caso sobre el dimensionamiento de la plantilla fija, y sobre la política salarial.

b)   Los costes energéticos, que afectan especialmente a establecimientos que por su ubicación geográfica variasen de forma considerable los costes de productos energéticos, según las diferentes temporadas, como puede ocurrir con un establecimiento de montaña.

2.14.- Variaciones derivadas de la periodificación:  

             Como hemos visto en los puntos anteriores, la posibilidad de periodificación del establecimiento, puede dar lugar a posibilidades muy variadas, debiendo tener como regla de oro, utilizar el mínimo número posible de periodos, de acuerdo con las variaciones que se deriven del análisis de la clientela y de los costes, condensando al máximo las posibilidades de homogeneización de los periodos considerados.         

            De acuerdo con las premisas anteriores, podremos distinguir variaciones derivadas de la periodificación en:

2.14.1.- Variación de las características de la clientela: 

             Que influirán principalmente en:

1. El nivel de calidad de los servicios.
2. La diversificación de las prestaciones ofertadas.
3. El nivel de los precios.
4. La demanda de los servicios. 

2.14.2.- Variación en los gastos: 

             Que influirán principalmente en:

1. La adecuación del gasto al precio pagado (relación calidad-precio).
2. La ampliación o reducción de la oferta de servicios.
3. El aumento o reducción del gasto en razón de la estacionalidad.

             De todo lo hasta el momento visto, hemos de deducir la parte de los resultados imputables a cada periodo considerado, haciendo los ajustes precisos para garantizar de forma adecuada la rentabilidad deseada para la explotación, en base a la consideración de las posibilidades de gestión propias de cada periodificación, teniendo en cuenta desde las posibilidades de generación de resultados positivos, como las derivadas del ahorro de gastos fijos de explotación a través del cierre por temporada, bien de parte de servicios o instalaciones, bien de la explotación en su totalidad.

2.15.- Desviaciones presupuestarias: 

             Definidos los periodos de explotación y niveles de prestaciones a través de los estándares de servicio y calidad, que nos han permitido a través del análisis de costes, marcar los precios mas adecuados a las características de nuestros mercados objetivo, habremos podido establecer los índices de ocupación necesarios para obtener el resultado de explotación deseado PUNTO MUERTO a efectos de este estudio, en que nos separamos de la teoría tradicional del punto muerto, que en general considera como gastos aquellos que lo son “fiscalmente” o que afectan a terceros, sin considerar a tal efecto el “BENEFICIO” o pago correspondiente al capital de la empresa; y que desde el punto de vista práctico de este estudio, podría convertirse en un planteamiento equivocado, por cuanto a nosotros no nos importa la pureza de las teorías económicas, sino la capacidad de garantizar el resultado mínimo exigible a la inversión realizada, que es el nivel de calidad que cualquier propietario o consejo de administración va a considerar para valorar a los ejecutivos de su empresa.

             De acuerdo con las anteriores premisas, se confeccionará un presupuesto de ingresos y gastos (incluido el resultado) debidamente periodificado, y equilibrado a cero (PUNTO MUERTO) de forma que podamos detectar de inmediato cualquier desviación, positiva o negativa que pueda aparecer sobre el presupuesto aceptado.

2.16.- Corrección de las desviaciones presupuestarias:

A los efectos de este punto, solo consideraremos como desviaciones a corregir, las que afecten de forma negativa a los resultados de la empresa, que debemos estar en condiciones de detectar de forma inmediata.

             Una vez detectada cualquier desviación de carácter negativo y valorada esta, debemos considerar en que periodificación será posible influir para corregir el resultado negativo, caso de que este no haya sido absorbido por mejoras de gestión obtenidas a lo largo del ejercicio.

             A efectos de posibilidades de corrección, se ha de considerar:

1. El periodo sobre el que existe MEJOR posibilidad de influir para obtener el resultado necesario.
2. La capacidad de influencia sobre el periodo elegido, que vendrá dada por:

      2.1.- El nivel de disponibilidad del periodo, es decir las plazas o servicios que en tal periodo considerábamos no iban a ser utilizados, dentro de la previsión presupuestaria aceptada a fin de garantizar el resultado deseado.

       2.2.- El plazo que entre la toma de decisión y el periodo elegido, sea preciso para poner en marcha las estrategias adecuadas para la obtención del resultado deseado.

        2.3.- La capacidad de respuesta del segmento o segmentos de los mercados objetivo a que hemos decidido dirigirnos para conseguir el resultado.

             Con respecto a las desviaciones presupuestarias de carácter positivo, iremos inventariando éstas, a efectos de conocimiento y control de motivaciones que hayan podido generar las mismas, para su consideración futura, que nos permitirá perfeccionar nuestra capacidad técnica para la confección de presupuestos cada vez mas ajustados a la realidad que se generará en la explotación.

             En lo referente a las desviaciones negativas, se hará igualmente inventario de las mismas, señalando las causas conocidas que hayan podido influir en la aparición de tales desviaciones, señalando las alternativas analizadas para efectuar la corrección, la utilizada o utilizadas, y el resultado obtenido.

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