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Carlos G贸mez Piqueras

PUNTO DE MIRA

Heredero de mi anterior Blog de Turismo Responsable, el cambio de denominaci贸n obedece a una mirada m谩s amplia de mis post en la Comunidad, en todo caso espero que siga sirviendo de punto de encuentro para aunar conceptos que a veces parecen distanciados: Personas y Recursos Humanos, Competitividad, Solidaridad, Innovaci贸n, Calidad, Desarrollo Sostenible y Sustentable, Turismo para Todos - Accesibilidad, Turismo Justo, Rentabilidad, Imaginaci贸n, Diversi贸n y Formaci贸n... Promovido por un "Inmigrante Digital" en un esfuerzo casi esteril por no pasar a engrosar las filas de los usuarios "brecha"

Carlos G贸mez Piqueras
Publicado por Pirineos el 19 de Julio de 2009

Al hilo del debate respecto a algunas inciativas que ha puesto en marcha NH, citadas por Eduardo Mart铆nez en su post http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-07-19-nh-comienza-la-andadura-del-sistema-low-cost-en-la-hostelera, junto con otros debates que hemos ido manteniendo, me animo a recordar las Estrategias Competitivas Gen茅ricas formuladas por Michael Porter http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

聽Como podr茅is ver en la imagen

Porter planteaba tres tipos de estrategias a las que denominaba gen茅ricas, puesto que se trata de un modelo, no de un sistema exacto o puro. Enfocado a la industria inicialmente, es perfectamente compatible con el sector hotelero o con compa帽铆as de transporte de pasajeros, por ejemplo.

Actualmente los Mayoristas, alentados por los propios hoteles, andan en la guerra del "mejor precio garantizado" y en la utilizaci贸n sistem谩tica de la Pol铆tica de Precios como factor casi exclusivo para captar al cliente y de paso maleducarnos a los usuarios en la b煤squeda del precio como primer factor de selecci贸n de una oferta.

Dicha actuaci贸n comercial y de Marketing podemos situarla en la Estrategia Gen茅rica de Liderazgo en Costes. Dicha estrategia se basa en reducir los costes de producci贸n para competir en precio, procurando no alterar mucho la calidad percibida por el cliente. El cliente debe sentir que su "Value for Money"聽 es positivo. Si se reduce la calidad percibida, el cliente debe sentir que por el precio pagado merece la pena ese sacrificio, en caso contrario llegar谩 la reclamaci贸n o al menos la insatisfacci贸n.

Pueden competir en esa estrategia empresas que tengan econom铆as de escala (vol煤men), muy eficientes en su gesti贸n y puedan absorber la p茅rdida de ingresos unitarios, bien porque tengan capacidad de producir m谩s unidades y el mercado la absorba, o bien porque puedan disminuir sus costes de producci贸n sin disminuir la calidad.

驴Cu谩ndo no tiene l贸gica dicha estrategia?: En mercados maduros con una demanda restringida y con competidores que pueden ofertar lo mismo que nuestra empresa, pues eso no genera ventajas competitivas y s铆 perdida de valor y de posicionamiento. Tampoco tiene sentido en empresas cuyos costes son irremediablemente mayores que los de sus competidores, por razones de tama帽o u otras.

La Diferenciaci贸n es una segunda estrategia gen茅rica, aplicable a empresas que prefieren invertir en elementos que diferencien sus productos / servicios de los de la competencia. En muchos casos est谩 unida a la Marca. Esta estrategia puede emplearse cuando la empresa tiene una alta capacidad de innovaci贸n y una pol铆tica de calidad (especialmente la calidad percibida por el cliente) que le permita no s贸lo ofertar un producto diferenciado sino que el cliente perciba esa diferencia como algo que merece pagarse como m谩s caro.

No puede aplicarse f谩cilmente en productos y servicios que nuestros competidores puedan imitar f谩cilmente e incluso mejorarlo. Requiere mucha coherencia entre el mensaje, la tipolog铆a de los clientes a los que est谩 dirigido y la calidad percibida por estos.

La Segmentaci贸n es un variedad de la Diferenciaci贸n que consiste en ofertar un producto o servicio diferenciado pero s贸lo a un segmento de clientes, lo cual a veces聽 imposibilita ofertar el mismo servicio o producto a otras tipolog铆as de clientes. Es especialmente recomendada para empresas peque帽as y medianas que deciden especializarse como factor clave para su competitividad.

Un ejemplo del sector automovil铆stico nos permitir谩 verlo mejor. Las empresas coreanas de coches y actualmente de la India o en el pasado japonesas, compiten en liderazgo en costes, lo que ha obligado a los fabricantes europeos a no subir los precios de los coches en a帽os, buscando en general competir con un precio superior, pero una calidad (seguridad) percibida mejor. Los alemanes se han basado en la tecnolog铆a, la seguridad y la fiabilidad y los italianos en el dise帽o. Los grandes grupos como Audi-VW, para poder competir en todas las gamas, han generado estrategias gen茅ricas diferenciadas por marca, ejemplos: Porsche = Gama alta / deportiva, Audi = gama alta / media, Volkswagen = gama media, Seat = deportiva media / econ贸mica, Skoda = media / baja. Es decir en general han optado por la diferenciaci贸n, salvo en los modelos m谩s econ贸micos de Skoda que ha optado por liderazgo en costes, aunque evolucionando tambi茅n a la diferenciaci贸n. Con Seat parece que est谩n centrados en una estrategia de segmentaci贸n, yendo, con algunos modelos sobre todo, a captar un tipo de cliente j贸ven.

Si lo vemos en hoteles, ACCOR ha apostado tambi茅n por diferentes estrategias en funci贸n de marcas y segmentos.

En Espa帽a, cuando hace ya bastantes a帽os, Hoteles Playa (hoy Playa - Senator) opt贸 por ofertar un hotel para nudistas en la costa de Almer铆a, claramente optaron por una Segmentaci贸n en dicho establecimiento, lo mismo que los primeros hoteles dirigidos casi exclusivamente a Gays o los muchos lodges para pescadores que hay en diferentes pa铆ses.

En general las t茅cnicas de Direcci贸n Estrat茅gica y de Marketing Estrat茅gico parecen ser poco empleadas en el Sector, y hoteles, que claramente tendr铆an que estar compitiendo en Diferenciaci贸n o incluso en una Segmentaci贸n para clientes de lujo, caen f谩cilmente en la falta de coherencia y se ponen a hacer ofertas al por mayor intentando mejorar su ocupaci贸n, a煤n a costa de聽 su posicionamiento. El da帽o para su imagen puede ser irreversible, pero el da帽o a sus competidores de gamas m谩s bajas es demoledor. 驴O se imaginan lo que podr铆a significar que un BMW Serie 5 se vendiese por menos de 20.000 鈧? Pues eso es ni m谩s ni menos lo que est谩n haciendo hoteles de 5 estrellas vendiendo por debajo de 150 鈧. (o incluso escandalosamente m谩s bajas) en nuestras ciudades y destinos vacacionales.

Como coment贸 no hace mucho Oscar Casasnovas en una clase de Direcci贸n Hotelera: "la realidad econ贸mica de cada hotel es distinta" y en un entorno de Marketing de Guerra, en estategias de Liderazgo en Costes, s贸lo puede sobrevivir el m谩s eficiente (no necesariamente el m谩s eficaz), aquel que tiene menos costes no operacionales (por ejemplo hoteles en propiedad sin deudas financieras) y que tiene ventajas competitivas que no se ven alteradas por el precio (ejemplo; ubicaci贸n). Los dem谩s van detr谩s de esos hoteles, como borregos al precipicio.

Diferenciarse no es f谩cil en tiempos de crisis, por eso cualquier iniciativa hotelera que agregue valor es ensalzable, como la apuesta de la cadena hotelera vacacional Magic Costa Blanca (Benidorm - Gand铆a) por reformar uno de sus m谩s antiguos hoteles, el Villa Venecia, y partiendo de la ventaja competitiva de su ubicaci贸n (colgando sobre el mar), han apostado por un hotel singular, un hotel con un nivel de servicio al que denominan "Todo Exclusivo", una buena iniciativa diferenciadora de esta cadena que lleva mucho tiempo apostando por ideas innovadoras. 脫jala, veamos m谩s iniciativas de ese tipo, sea en diferenciaci贸n o en segmentaci贸n en medio de los falsos discursos de "mejor precio garantizado" o el "tijeretazo", etc.

Tags: Hoteles, estrategia, competitividad
Licencia: Reconocimiento
A帽adir comentario 9 comentarios
Rami Morante
#1 ramimorante dice:

Muy interesante...lo ideal seria que se siguiera esto mucho mas y se implementara...ojala usaramos todos mucho m谩s el sentido com煤n, osea el menos com煤n de los sentidos!

Saludos!

Rami

Escrito el 20 de Julio de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Arantxa Ros
#2 Arantxa dice:

Fant谩stico Carlos.
Diferenciaci贸n al poder, seguro que los resultados a medio y largo plazo ser谩n estupendos.

Escrito el 20 de Julio de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Carlos G贸mez Piqueras
#3 Pirineos dice:

Gracias por los comentarios, recomiendo ver la vieja pel铆cula de Alicia en el Pa铆s de las Maravillas, cuando Alicia pregunta al gato c贸mo salir del bosque (o de la crisis...), la respuesta del gato es sensacional.

Ciao, maj@s.

Carlos "Pirineos"

Escrito el 20 de Julio de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Carme Pla
#4 carmepla dice:

隆Qu茅 bien explicado, Carlos!
Este esquema es tan 煤til para las empresas como para los usuarios.
Por ejemplo, si hablo de mi caso particular, cuando comparo varios hoteles similares, no suelo escoger el de menor precio de todos, s茅 que no me gustar谩.
Pero no hago lo mismo con los vuelos, ah铆 siempre busco el m谩s directo y de menor precio (que suele coincidir), pues a parte de los horarios no hay mucho que buscar.
En los hoteles hay mucho m谩s que tener en cuenta: por ejemplo, no busco el mismo tipo de hotel si viajo por trabajo o por vacaciones, e incluso valoro cosas distintas si hago las vacaciones en coche o si las hago en avi贸n, etc. etc.
Me guardo el apunte en mis favoritos.
Un abrazo
Carme

Escrito el 20 de Julio de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Carlos G贸mez Piqueras
#5 Pirineos dice:

Muchas gracias Carme por tu comentario. Solo discrepo un poco en lo de las l铆neas 谩reas. No tengo nada en contra de las Low Cost en general, siempre que no caigan en la publicidad enga帽osa (cosa que suelen hacer) ni que te traten como cualquier cosa menos que clientes, caso de Ryanair, que ha generado ya no s贸lo denuncias, sino mucho tr谩fico en la red, alguno muy divertido. Por eso, yo tambi茅n en los aviones intento seleccionar, aunque a veces sucumbo al encanto del vil metal.

Un abrazo

Carlos "Pirineos"

Escrito el 21 de Julio de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

Estimado Carlos,

En t茅rminos generales podemos estar de acuerdo en cuanto expones en el post, con la siempre necesaria matizaci贸n, de que tanto escribo, tanto en mis post como en los comentarios a los de otros blogers de esta Comunidad.

Al intentar comentar el contenido de tu post, he visto que el contenido resulta excesivo para incluir como comentario por lo que he realizado un nuevo post, titulado: Hasta donde puede ser efectivo el liderazgo en costes, para implementar una estrategia de menor precio.

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-07-21-...

Considero ventaja altamente competitiva la diferenciaci贸n y no tanto la especializaci贸n - segmentaci贸n que considero podr铆a crear un cierto encasillamiento del establecimiento, sin embargo creo que la diversificaci贸n dentro de un 谩mbito de especializaci贸n, permitir谩 llegar a mas segmentos o nichos de mercado, si es coherente en su estrategia, para poder influir sobre los mercados objetivo, propios de la diversificaci贸n que se haya realizado.

Todo ello, en consideraci贸n a las caracter铆sticas de la industria hotelera, en cuanto se refiere a la rigidez de su oferta y la gran elasticidad de su demanda.

Escrito el 21 de Julio de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Virginia Borges

Gracias Carlos, por recordarnos los 'b谩sicos' de vez en cuando... ;o)

Escrito el 21 de Julio de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Marisela Gisbert Lara
#8 magisla dice:

Ha quedado muy claro, solo en el curso, solo te falta a帽adir el esquema que nos diste. La verdad es que estas herramientas estrategicas hay que saber dominarlas, ya que una mala gesti贸n de ellas pueden llevar el negocio a tierra. Pero si las tienes bien estudiadas y sabes aplicarlas te pueden dar beneficios en la empresa. Por eso dependiendo de empresa hay que buscarle su estrategia.

Muy bueno Carlos.

Escrito el 23 de Julio de 2009, hace m谩s de 4 a帽os
Carlos G贸mez Piqueras
#9 Pirineos dice:

Hola, gracias a todos por los comentarios, he estado Off-line de viaje y por eso no os he contestado antes.

Saludets!

Carlos

Escrito el 24 de Julio de 2009, hace m谩s de 4 a帽os