PUNTO DE MIRA

Al hilo del debate respecto a algunas inciativas que ha puesto en marcha NH, citadas por Eduardo Martínez en su post http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-07-19-nh-comienza-la-andadura-del-sistema-low-cost-en-la-hostelera, junto con otros debates que hemos ido manteniendo, me animo a recordar las Estrategias Competitivas Genéricas formuladas por Michael Porter http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

 Como podréis ver en la imagen

Porter planteaba tres tipos de estrategias a las que denominaba genéricas, puesto que se trata de un modelo, no de un sistema exacto o puro. Enfocado a la industria inicialmente, es perfectamente compatible con el sector hotelero o con compañías de transporte de pasajeros, por ejemplo.

 

Actualmente los Mayoristas, alentados por los propios hoteles, andan en la guerra del "mejor precio garantizado" y en la utilización sistemática de la Política de Precios como factor casi exclusivo para captar al cliente y de paso maleducarnos a los usuarios en la búsqueda del precio como primer factor de selección de una oferta.

 

Dicha actuación comercial y de Marketing podemos situarla en la Estrategia Genérica de Liderazgo en Costes. Dicha estrategia se basa en reducir los costes de producción para competir en precio, procurando no alterar mucho la calidad percibida por el cliente. El cliente debe sentir que su "Value for Money"  es positivo. Si se reduce la calidad percibida, el cliente debe sentir que por el precio pagado merece la pena ese sacrificio, en caso contrario llegará la reclamación o al menos la insatisfacción.

 

Pueden competir en esa estrategia empresas que tengan economías de escala (volúmen), muy eficientes en su gestión y puedan absorber la pérdida de ingresos unitarios, bien porque tengan capacidad de producir más unidades y el mercado la absorba, o bien porque puedan disminuir sus costes de producción sin disminuir la calidad.

 

¿Cuándo no tiene lógica dicha estrategia?: En mercados maduros con una demanda restringida y con competidores que pueden ofertar lo mismo que nuestra empresa, pues eso no genera ventajas competitivas y sí perdida de valor y de posicionamiento. Tampoco tiene sentido en empresas cuyos costes son irremediablemente mayores que los de sus competidores, por razones de tamaño u otras.

 

La Diferenciación es una segunda estrategia genérica, aplicable a empresas que prefieren invertir en elementos que diferencien sus productos / servicios de los de la competencia. En muchos casos está unida a la Marca. Esta estrategia puede emplearse cuando la empresa tiene una alta capacidad de innovación y una política de calidad (especialmente la calidad percibida por el cliente) que le permita no sólo ofertar un producto diferenciado sino que el cliente perciba esa diferencia como algo que merece pagarse como más caro.

 

No puede aplicarse fácilmente en productos y servicios que nuestros competidores puedan imitar fácilmente e incluso mejorarlo. Requiere mucha coherencia entre el mensaje, la tipología de los clientes a los que está dirigido y la calidad percibida por estos.

 

La Segmentación es un variedad de la Diferenciación que consiste en ofertar un producto o servicio diferenciado pero sólo a un segmento de clientes, lo cual a veces  imposibilita ofertar el mismo servicio o producto a otras tipologías de clientes. Es especialmente recomendada para empresas pequeñas y medianas que deciden especializarse como factor clave para su competitividad.

 

Un ejemplo del sector automovilístico nos permitirá verlo mejor. Las empresas coreanas de coches y actualmente de la India o en el pasado japonesas, compiten en liderazgo en costes, lo que ha obligado a los fabricantes europeos a no subir los precios de los coches en años, buscando en general competir con un precio superior, pero una calidad (seguridad) percibida mejor. Los alemanes se han basado en la tecnología, la seguridad y la fiabilidad y los italianos en el diseño. Los grandes grupos como Audi-VW, para poder competir en todas las gamas, han generado estrategias genéricas diferenciadas por marca, ejemplos: Porsche = Gama alta / deportiva, Audi = gama alta / media, Volkswagen = gama media, Seat = deportiva media / económica, Skoda = media / baja. Es decir en general han optado por la diferenciación, salvo en los modelos más económicos de Skoda que ha optado por liderazgo en costes, aunque evolucionando también a la diferenciación. Con Seat parece que están centrados en una estrategia de segmentación, yendo, con algunos modelos sobre todo, a captar un tipo de cliente jóven.

 

Si lo vemos en hoteles, ACCOR ha apostado también por diferentes estrategias en función de marcas y segmentos.

 

En España, cuando hace ya bastantes años, Hoteles Playa (hoy Playa - Senator) optó por ofertar un hotel para nudistas en la costa de Almería, claramente optaron por una Segmentación en dicho establecimiento, lo mismo que los primeros hoteles dirigidos casi exclusivamente a Gays o los muchos lodges para pescadores que hay en diferentes países.

 

En general las técnicas de Dirección Estratégica y de Marketing Estratégico parecen ser poco empleadas en el Sector, y hoteles, que claramente tendrían que estar compitiendo en Diferenciación o incluso en una Segmentación para clientes de lujo, caen fácilmente en la falta de coherencia y se ponen a hacer ofertas al por mayor intentando mejorar su ocupación, aún a costa de  su posicionamiento. El daño para su imagen puede ser irreversible, pero el daño a sus competidores de gamas más bajas es demoledor. ¿O se imaginan lo que podría significar que un BMW Serie 5 se vendiese por menos de 20.000 €? Pues eso es ni más ni menos lo que están haciendo hoteles de 5 estrellas vendiendo por debajo de 150 €. (o incluso escandalosamente más bajas) en nuestras ciudades y destinos vacacionales.

 

Como comentó no hace mucho Oscar Casasnovas en una clase de Dirección Hotelera: "la realidad económica de cada hotel es distinta" y en un entorno de Marketing de Guerra, en estategias de Liderazgo en Costes, sólo puede sobrevivir el más eficiente (no necesariamente el más eficaz), aquel que tiene menos costes no operacionales (por ejemplo hoteles en propiedad sin deudas financieras) y que tiene ventajas competitivas que no se ven alteradas por el precio (ejemplo; ubicación). Los demás van detrás de esos hoteles, como borregos al precipicio.

 

Diferenciarse no es fácil en tiempos de crisis, por eso cualquier iniciativa hotelera que agregue valor es ensalzable, como la apuesta de la cadena hotelera vacacional Magic Costa Blanca (Benidorm - Gandía) por reformar uno de sus más antiguos hoteles, el Villa Venecia, y partiendo de la ventaja competitiva de su ubicación (colgando sobre el mar), han apostado por un hotel singular, un hotel con un nivel de servicio al que denominan "Todo Exclusivo", una buena iniciativa diferenciadora de esta cadena que lleva mucho tiempo apostando por ideas innovadoras. Ójala, veamos más iniciativas de ese tipo, sea en diferenciación o en segmentación en medio de los falsos discursos de "mejor precio garantizado" o el "tijeretazo", etc.