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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 21 de Julio de 2009 y actualizado el 4 de Junio de 2010

 

          Este post, es consecuencia de las ideas que iban apareciendo en comentario al de Pirineos del 19 de Julio de 2009, Ver: http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-07-20-estrategias-competitivas-hoteleras

          A la vista de la extensión de dicho comentario, lo he reducido a lo que puede considerarse oportuno como tal, para ampliar mediante este nuevo post, otras ventajas competitivas que se pueden desprender de las estrategias que apunta Carlos, de acuerdo con las formuladas por Michael Porter, y que para implementarlas al mundo hotelero, pueden necesitar una cierta matización. 

          En este caso la matización que puedo considerar necesaria, viene por el hecho de que el LIDERAZGO EN COSTES planteado como ventaja competitiva es un error de estrategia en un hotel, por cuanto la incidencia de la mejora en costes que pudiera representar tal liderazgo, no será en ningún caso proporcional al descuento realizado para poder vender al menor precio. Es en este factor, donde no es aplicable a la industria hotelera, lo que si es válido para el comercio, especialmente las grandes superficies, o para la industria en general, y voy a tratar de explicar ese razonamiento. 

          Si admitimos para un establecimiento hotelero la regla de terceras partes, es decir: 1/3 costes de personal, un tercio costes de explotación, un tercio beneficio bruto de explotación, incluyendo en este último tercio costes como alquiler si lo hubiere, cargas financieras y amortizaciones técnicas, podemos encontrarnos con que dependiendo de la situación financiera del establecimiento y sobre todo de si éste es de propiedad o esta alquilado, la realidad del beneficio neto, podría situarse entre el diez y el veinte por ciento de las ventas, dependiendo de múltiples factores, que quizá no sea ahora el momento de abordar. 

          En la situación actual mantener los costes de personal en el entorno del treinta y tres por ciento de las ventas, es un verdadero prodigio, especialmente en aquellos establecimientos inmersos en la guerra de precios, por cuanto a mas ocupación mas necesidades de personal, habiéndome encontrado a lo largo de mis años como Director de Hotel, con establecimientos con costes de personal previos a mi toma de control, superiores al cincuenta por ciento sobre ventas. 

          Si los gastos de explotación: Almacén (alimentos, bebidas, material de limpieza, material de oficina, de mantenimiento y reposición, entre otros), suministros de agua y productos energéticos, servicios externos, gastos generales, etc., los consideramos en un 33 por ciento, del que de acuerdo con las características del establecimiento y calidad de su gastronomía los costes de almacén en lo referente  al departamento de F&B podrían situarse entre el 15 y el 20 por ciento, dependiendo principalmente del porcentaje que los ingresos de este departamento signifiquen sobre las ventas totales, pudiendo representar entre el 13 y el 18 por ciento los otros gastos de explotación, cualquier esfuerzo realizado en busca de un liderazgo de costes, tendrá una fuerte influencia en el beneficio final, pero es puramente anecdótico, si se quiere considerar como elemento válido de la política de precios. 

          En lo que se refiere a los costes de explotación, sin considerar el personal, el mayor problema es que si podemos admitir como medias válidas del sector los porcentajes anteriormente señalados, un liderazgo en costes que pudiera representar una rebaja de hasta el 10 por ciento en los costes de almacén, solo repercutiría en una reducción del 3,3 por ciento en el precio de venta, una mejora de costes superior, solamente podría indicar uno de los siguientes extremos, que se tenía una gestión de compras desastrosa, o que se ha reducido de forma muy sensible la calidad de los productos, con el peligro de que dejen de ser admitidos por nuestros clientes, con el riesgo de pérdida de éstos. 

          Si consideramos los costes de personal y damos el 33 por ciento, como objetivo válido, bajar de ese nivel de coste, puede llevar implícita una enorme baja en la calidad del servicio, de forma que difícilmente pudiera hacer admisible para el cliente cualquier bajada de precios, entrando en el ámbito que representa el dicho español de “regalado es caro”, con lo que difícilmente se hará viable un liderazgo en costes basado en una fuerte degradación del servicio que se ofrezca a los clientes, para que se pueda compensar por este camino la reducción de los precios de venta. 

          Estando ampliamente admitida una fuerte flexibilidad de precios en la hostelería, podíamos encontrar en muchas poblaciones hoteles de la misma categoría con precios que llegaban a diferenciarse en cifras cercanas al cien por cien, hoy en día podemos encontrar hoteles de menor categoría que cobran precios muy superiores a los de hoteles de categorías superiores, sin embargo podría ser fácil admitir que para que el precio tenga un verdadero impacto sobre el nivel de ocupación el descuento deberá superar el veinte por ciento, sobre la media de precios de cada categoría, y como podemos ver en múltiples anuncios, se llegan a ofrecer descuentos del cincuenta y hasta del setenta por ciento. Descuentos incompatibles con la realidad de la explotación hotelera, salvo que las tarifas sobre las que se apliquen dichos descuentos, sean absolutamente irracionales por su cuantía, utilizándose exclusivamente para echar a los clientes directos, bajo el antiguo dicho de “al que va de paso cañonazo”. 

          Los argumentos anteriores, que se podrían ampliar con muy complejos estudios de viabilidad, nos sitúan en un terreno, representado por una carretera estrecha y vacheada, rodeada por precipicios en ambos lados, y en la que ni el mejor cuatro por cuatro va a poder circular con seguridad. 

          En definitiva, cualquier estrategia competitiva que en la hostelería esté dirigida a poder vender a menor precio para obtener plena ocupación y mantener los niveles de rentabilidad que pueda necesitar una empresa, esta llamada al fracaso, por el contrario, una estrategia enfocada a la obtención de la rentabilidad necesaria, sin preocupación básica en la ocupación, para obtener la rentabilidad a través de la diferenciación y la diversificación de su oferta, aunque sea con menor nivel de ocupación, tiene mayores posibilidades de éxito.  

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar mas temas de interés por medio del INDICE de mis post en:

INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL

 

 

Tags: Hotel, hoteles, estacionalidad, Revenue Management, revpar, guerra de precios, calidad, cliente, inflación, tarifas, turista, preferente
Añadir comentario 6 comentarios
#1 __121701__ dice:

Estimado Profesor MACS,

Siempre de acuerdo contigo en lo de que la ocupación no importa tanto; los beneficios sí.

En cuanto al resto creo que hay muchas maneras de reducir costes sin necesidad de tocar la calidad:

1. Asociarse a una Agrupación Comercial para que nos comercialice con un coste bastante inferior a si nosotros tenemos que emplear trabajadores fijos, que no pueden comercializar los 12 meses al año.

2. Asociarse a una empresa de reducción de costes sobre éxito que, como el concepto indica, no nos supone coste alguno, sino una reducción de los descuentos que nos puedan conseguir.

3. Utilizar, de forma inteligente los programas de formación del FORCEM.

4. Ofrecer máquinas de vending para no tener que ofrecer room service las 24 horas.

5. Contratar a personal que esté dispuesto a trabajar donde sea necesario en cada momento.

6. No ofrecer servicios que, de entrada, no nos supongan un beneficio. Por ejemplo, restaurante. En su lugar, procurar alquilarlo a alguien con la condición de una franquicia específica.

7. Convertir algunos salones en tiendas para alquilarlas.

8. Convertir al menos un salón en juegos y otro en biblioteca, que suponen unos servicios apreciaods por los clientes, sin coste de personal.

9. Asociarnos a una de las empresas que ofrecen un Dpto. de Compras que nos supondrá un menor coste en bastantes artículos.

10. Estudiar la posibilidad de alquilar los servicios de lencería para evitar los costes fijos que ello podría suponer.

11. No se si en España existe, si no podría ser un negocio para emprendedores: Externalizar los servicios de camareras de pisos, para evitar los costes fijos que ello supone.

12. Externalizar la mayor parte de los servicios posibles como Recursos Humanos, Nuevas Tecnologías, Mantenimiento, y así evitar los costes fijos que ello nos supondrían.

Estoy seguro que se me olvidan algunos otros elementos que pueden suponer una reducción de costes SIN MERMA EN LA CALIDAD. Obviamente controlando los servicios externos y cambiándolos cuando sea necesario por las referencias que nos dan los clientes en nuestro diario chequeo.

Saludos, Eduardo

Escrito el 21 de Julio de 2009, hace más de 4 años
Miguel Angel Campo Seoane

Amigo Eduardo:
No me has dado tiempo ha contestarte, ya que iba a incluir esta respuesta despues de colgar el post a que ha dado lugar tu comentario:
Puedo estar de acuerdo con todos y cada uno de los puntos que marcas después de “hay muchas maneras de reducir costes sin necesidad de tocar la calidad.”

Si admitimos los matices que pueda requerir cada uno de ellos, y en primer lugar entramos a analizar el título del post, y lo que se escribe en el mismo: “Hasta donde puede ser efectivo el liderazgo en costes, para implementar una estrategia de menor precio”

Porque en ningún caso en el post se puede deducir que no se puedan reducir los costes, sino que por mucho que se reduzcan, nunca será suficiente para hacer frente a los descuentos que actualmente se ofrecen en la publicidad, por Internet y TTOO “on y off line”, salvo que las tarifas sobre las que se basan dichos descuentos, y la mayoría de ofertas sean una pura ficción, y cuando pretendas reservar, el precio es en el mejor d elos casos un 50% superior al que se utiliza como gancho.

Ver el nuevo post: “¿Se pueden reducir costes sin necesidad de tocar la calidad?”

Escrito el 22 de Julio de 2009, hace más de 4 años
Carlos Gómez Piqueras
#3 Pirineos dice:

Bueno, yo desde luego no soy un defensor a ultranza de uan determinada estrategia. La estaretgia es buena cuando genera resultados positivos acordes con los objetivos de la Organización. Si no se consiguen no tiene porqué ser necesariamente mala, pues ninguna estrategia puede preeverlo todo.

Naturalmente que hay hoteles que aplican desde hace años estrategias de liderazgo en costes y además nítidamente. Como los miembros de la Comunidad saben bastante, seguro que a muchos se les ocurren bastantes marcas sin tener que esforzarse.

Lo que mantengo en mi post es la coherencia estratégica, es dceir si mi estartegia es de Diferenciación y para ello pago una Marca que me diferencie, hago un diseño de hotel acorde con un segmento alto, etc. lo que no puedo hacer es después ponerme a tirar los precios, pues siempre seré menos competitivo que quien ha apostado estratégicamente desde el principio por dirigirse a un segmento de menos poder adquisitivo. Dicho de otra manera, con un ejemplo, si Mercedes se pone a competir en precio con Seat, al principio ganará unas batallas, pero con seguridad perderá la guerra.

Y si opto por la Segmentación y me especializo en un Nicho de Mercado, por ejemplo el Gay Friendly que tanta polémica ha generado, si mido bien que la demanda de ese segmento por si sola justifica mi alta Especialización, perfecto, pero si al no consguir resultados a corto, me pongo a organizar Comuniones en los Salones, fijo que la lío.

Escrito el 22 de Julio de 2009, hace más de 4 años
#4 __121701__ dice:

Claro clarísimo amigo Carlos.

Esa es una de las razones por las que llamo Bonos Basura a los Bonos que empezaron siendo de week-end y ahora se usan para todos los segmentos.

Todos los hoteles de cuatro estrellas que se ofrecen a un bono, al igual que los de tres estrellas, están perdiendo su credibilidad, pero la diferencia entre uno y dos bonos es mucha y ya sabemos que, a veces, más vale pájaro en mano...

Por eso veo con mejores ojos el programa de Halcón Viajes porque hace una distinción más razonable en sus varios precios de bonos y no sólo ofrece un precio, aunque pueda parecer más complejo en principio.

Saludos, Eduardo

Escrito el 23 de Julio de 2009, hace más de 4 años
Rami Morante
#5 ramimorante dice:

Clarisimo que si! Creo que Eduardo y Seoane lo han dejado claro, no cabe duda entre ambos han expuesto algo que espero pueda llegar al despacho de ciertos senores y ojala se hiciera efectivo!

saludos!

rami

Escrito el 24 de Julio de 2009, hace más de 4 años
Montse Ferrer Sans
#6 montse dice:

10
Sí señor.
San Campo Seone

Escrito el 24 de Julio de 2009, hace más de 4 años