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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 22 de Julio de 2009 y actualizado el 4 de Junio de 2010

 

          Como en el caso del post Hasta donde puede ser efectivo el liderazgo en costes, para implementar una estrategia de menor precio, el comentario #1 eduardomartinez me ofrece material para crear este nuevo post.

          En el que matizaremos cada uno de los puntos de dicho comentario desde la perspectiva de este autor, posiblemente equivocada para algunos, pero que contrastada y constantemente actualizada a lo largo de cincuenta y dos años de vida activa en la hostelería, y siempre con resultados positivos en la gestión de cuantos establecimientos he dirigido. 

          En primer lugar es necesario señalar que no existe ningún reparo en admitir que es necesario reducir los costes mal gestionados, pero en ningún caso, aquellos que, bien gestionados, sean necesarios para mantener el estándar de calidad que el establecimiento haya decidido ofrecer a sus clientes.

           Admitida esta primera premisa, analicemos punto por punto:

1. Asociarse a una Agrupación Comercial para que nos comercialice con un coste bastante inferior a si nosotros tenemos que emplear trabajadores fijos, que no pueden comercializar los 12 meses al año. 

MI VISIÓN: En teoría suena muy bien, y me podrían convencer con un estudio evaluado en cuanto al coste de esa Agrupación Comercial, la mejora que representaría sobre mi propia comercialización, y el ahorro en personal fijo que pudiera lograr mediante esa asociación. Sería especialmente interesante considerar si esa Agrupación Comercial estaría dispuesta a cobrar un razonable porcentaje sobre las mejoras comerciales que me proporcione, sin cuotas fijas por establecimiento o habitaciones. Durante los cuarenta y tres años que he dirigido hoteles ninguna Agrupación Comercial me ha podido ofrecer ventajas sobre mi propia comercialización.

2. Asociarse a una empresa de reducción de costes sobre éxito que, como el concepto indica, no nos supone coste alguno, sino una reducción de los descuentos que nos puedan conseguir.

MI VISIÓN: En teoría sigue sonando muy bien, pero habiendo pertenecido a varias asociaciones con central de compras y tenido contacto con mas de una empresa que me ha ofertado estos servicios, todavía no he encontrado ninguna que mejore de forma sustancial la gestión realizada por mi propio equipo, representando una mejora en costes, por lo que al final me he visto obligado a seguir comprando por mi cuenta.

3. Utilizar, de forma inteligente los programas de formación del FORCEM.

MI VISIÓN: Sigue sonando muy bien como teoría, pero mas que a mi, le haría falta a las empresas con las que vaya a externalizar la mayoría de los servicios.

4. Ofrecer máquinas de vending para no tener que ofrecer room service las 24 horas.

MI VISIÓN: En este caso no me suena bien ni como teoría, por cuanto si pudiera asumirlo en establecimientos pequeños y de menor categoría, no las veo como ejemplo a seguir en lo que podríamos señalar como servicio de calidad. Mas cuando con una adecuada organización el ofrecer “room service” las 24 horas del día, no tiene porque tener un coste significativo.

            Podemos ampliar el significado del último párrafo, en mi visión del siguiente punto.

5. Contratar a personal que esté dispuesto a trabajar donde sea necesario en cada momento.

MI VISIÓN: Normalmente he buscado este tipo de trabajador, pagándole mas que la competencia, al incluirle en el contrato un complemento salarial por polivalencia, que me permita mejorar la productividad de todos los trabajadores del establecimiento, creándoles con la mejora salarial una barrera de salida, al no hacer fácil que puedan tener mejores ofertas. Esta política va acompañada de una estrategia de organización basada en una plantilla mínima de trabajadores fijos, acorde con las previsiones de ocupación deseada, y no de plena ocupación sobre la que tratan de comercializar la mayoría de establecimientos.

6. No ofrecer servicios que, de entrada, no nos supongan un beneficio. Por ejemplo, restaurante. En su lugar, procurar alquilarlo a alguien con la condición de una franquicia específica.

MI VISIÓN: Es de total disconformidad con el ejemplo propuesto, dado que los restaurantes han sido en todos los hoteles que he dirigido el principal foco de promoción del establecimiento, y el área mas rentable del mismo, especialmente si consideramos el retorno sobre la inversión. Puede ser solución de una empresa cuyo equipo directivo este formado en económicas o empresariales, sin suficiente conocimiento del sector hotelero y de las rentabilidades reales de cada área de negocio.

7. Convertir algunos salones en tiendas para alquilarlas.

MI VISIÓN: Es que en el hotel si dispone de espacios suficientes, se puede diseñar como un atractivo más del mismo, la existencia de una galería comercial, con nivel calidad adecuado a la categoría del establecimiento, que complemente los servicios propios del mismo, pero nunca en detrimento de la existencia de suficiente número de salones y espacios comunes para el disfrute de los clientes.

8. Convertir al menos un salón en juegos y otro en biblioteca, que suponen unos servicios apreciados por los clientes, sin coste de personal.

MI VISIÓN: Son servicios que entran dentro del estándar de cada establecimiento con múltiples fórmulas para ser atendidos, pero que si no han de gozar de una mínima supervisión, vale mas que no se ofrezcan, ya que me ha preocupado el final del enunciado, “sin coste de personal”. Que ocurriría si voy al salón de juegos y el parchís no tiene dados o le falta alguna de las fichas, al ajedrez le falta la reina y dos peones, y las barajas están incompletas o mezcladas las cartas; por no seguir enumerando otras muchas posibilidades de poder dar una imagen negativa del establecimiento por culpa de un servicio mal atendido.

9. Asociarnos a una de las empresas que ofrecen un Dpto. de Compras que nos supondrá un menor coste en bastantes artículos.

MI VISIÓN: Es que este punto es el mismo sino muy parecido al número 2, considerándolo contestado en aquel.

10. Estudiar la posibilidad de alquilar los servicios de lencería para evitar los costes fijos que ello podría suponer.

MI VISIÓN: Es una posibilidad muy utilizada por toda la industria hotelera, con posibilidades de ahorro sensible en establecimientos con escasa rotación y sin preocupación por la calidad del servicio que se oferta, sin embargo, tiene un fuerte impacto negativo en la calidad de servicio de establecimientos con fuerte rotación y preocupados por la calidad. Una inversión bien planificada en esta área de cualquier hotel con ocupaciones que superen en 55 a 60 por ciento y que pretenda ofertar un servicio de calidad, puede estar amortizada en menos de dos años; si la organización de personal es adecuada a las características del establecimiento.

          Los dos puntos siguientes números 11 y 12 que se refieren a la externalización de servicios, en cualquier área del establecimiento, es trasladar parte del potencial  beneficio a terceros, por falta de conocimientos y capacidad organizativa del equipo directivo del establecimiento.

          En el último párrafo del comentario se escribe: “Obviamente controlando los servicios externos y cambiándolos cuando sea necesario por las referencias que nos dan los clientes en nuestro diario chequeo.”, me hace sentir una vez más el sentimiento de que una cosa es la teoría y otra la práctica, como pretendemos influir sobre la calidad que nos ofrezcan los servicios externalizados, si no somos o hemos sido capaces de controlarlos bajo nuestra directa competencia.

          Al final y de acuerdo con la legislación vigente, el coste de un empleado de hostelería a través de una empresa temporal, tiene el mismo coste, incluidas pagas extras, festivos y vacaciones que un empleado propio, la única diferencia es que pagamos mensual o semanalmente parte del coste, que con el empleado propio podemos diferir en el tiempo, si a eso tenemos que añadirle el beneficio de la empresa de trabajo temporal, nunca podrá ser mas barato su servicio que el de un empleado propio, salvo que admitamos que un importante porcentaje del coste de nuestros empleados, es consecuencia directa de nuestra incompetencia para organizarlos de forma rentable, aseveración esta última, que me hace pensar, que si no somos capaces de organizar nuestra propia plantilla, va a ser mas difícil todavía que sepamos organizar el personal cedido por una empresa de trabajo temporal.

          En todos los casos que he analizado sobre determinados servicios que he encontrado externalizados al hacerme cargo de algún establecimiento, a corto plazo he podido verificar que el coste final terminaba siendo mas alto que con nuestra gestión directa, una vez organizado el personal de la empresa bajo mis criterios y control, consiguiendo una sensible mejora de la calidad del servicio, con reducción de costes entre un 12 y un 18 por ciento sobre el coste que representaba la externalización.

          Por descontado que el concepto CALIDAD es muy subjetivo, pero al final es el cliente el que realmente coloca a cada uno en su sitio, paga si merece la pena y somos capaces de convencerle de ello, o busca el hotel mas barato, cuando nadie puede garantizarle la calidad que busca; pero como gestor hay una cosa que he tenido siempre clara, a un cliente solo podrás engañarle una vez, y eso a riesgo de perderle.

          Como resumen, podríamos decir que tod lo que redunde en una disminución de costes sin perjuicio de la calidad de la oferta, puede ser necesario y bienvenido, pero no podemos confundir los terminos reducir costes, por mejora de la gestión, SI, pero trasladar costes de una partida presupuestaria a otra, No es reducir costes, en simplemente enmascararlos, para no asumir nuestra incapacidad de gestionarlos mejor, dejando una parte de esa mejora a otra empresa.

          Si admitimos nuestra incapacidad para mejorar la gestión de nuestros costes, podremos utilizar muchos subterfugios para hacerlo, pero adecuar nuestros costes a la realidad y circunstancias permanentemente cambiantes de nuestra empresa, a mi juicio, y ya se que podrá ser criticable, por cuanto no gozará de la conformidad de todos, solo es realmente viable, por medio de un equipo de gestión polivalente, con una visión total del complejo sistema que es un hotel. Solamente cuando las dimensiones del establecimiento, no permitan la disponibilidad de un equipo suficiente para atender todos los servicios, sería procedente externalizar aquellos servicios para los que no este suficientemente preparado el Director del establecimiento y su equipo.

          La externalización de servicios, en pura técnica contable, solo constituye una transferencia de recursos de una partida presupuestaria a otra, podemos reducir el coste de la cuenta de personal, para trasladar parte del mismo al coste de Servicios del Exterior, pero eso no tiene porque significar que gastemos menos, podemos transferir por ese medio parte del gasto fijo a variable, pero tampoco tiene porque significar que gastemos menos, lo que si nos dice, es que no sabemos gestionar de forma rentable los gastos fijos del establecimiento, al fin y al cabo, lo único que realmente conseguimos es transferir parte de los beneficios que debieran derivarse de nuestra gestión, de nuestra cuenta de resultados, a la cuenta de resultados de las empresas que contratamos para que nos proporcionen esos servicios.

          Es natural que esta visión, pueda ser criticada de forma mayoritaria, pero eso no tiene porque significar que la mayoría tenga razón,  porque si fuese así:

  • Nuestros trabajadores hace años que hubiesen dejado de cobrar los salarios de convenio, para tener ingresos de acuerdo con su productividad.
  • Nuestros empresarios en lugar de pedir mas promoción al gobierno de turno, estarían disfrutando a pesar de la actual crisis, de una ocupación quizá no plena, pero suficiente para obtener una adecuada compensación a sus inversiones y esfuerzos, por medio de un razonable número de clientes fieles a su oferta.
  • Yo no habría podido conseguir durante tantos años, sacar adelante hoteles desahuciados por Directores que buscaban la plena ocupación, y Cadenas Hoteleras incapaces de garantizar, por medio de su gestión, una mínima rentabilidad a sus propietarios.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar mas temas de interés por medio del INDICE de mis post en:

INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL

 

Tags: Hotel, hoteles, estacionalidad, Revenue Management, revpar, guerra de precios, calidad, cliente, inflación, tarifas, turista, preferente, costes, reducir costes
Añadir comentario 10 comentarios
#1 __121701__ dice:

Contestando a tu pregunta, ROTUNDAMENTE SI, a través de la Economía de Escala. Esto no es teoría.

En cuanto a tus respuestas, las respeto obviamente pero no las comparto, por las razones que tu y la mayoría de los Comuneros mencionamos en nuestros posts y comentarios: hemos de innovar, hemos de cambiar la filosofía que llevamos desde hace 52 años (en tu caso); hemos de incorporar y utilizar sabiamente las nuevas tecnologías, etc. etc.

Espero que admitas que las cosas han cambiado un "poquito" desde 1957 hasta la fecha. Seguir manteniendo, a través de todos tus posts y comentarios, que TU SISTEMA es el único positivo, porque a tí te sirvió,no me parece demasiado realista. Dicho con todo el respeto que te mereces.

Saludos, Eduardo

Escrito el 22 de Julio de 2009, hace más de 4 años
#2 __121701__ dice:

Un ejemplo real no teórico que no afecta a la calidad:

EL ITH Y TÜV RHEINLAND AYUDARÁN A LOS HOTELEROS A AHORRAR EN EL CONSUMO DE LA LUZ

http://www.hosteltur.com/noticias/62283_ith-tuv...

Saludos, Eduardo

Escrito el 22 de Julio de 2009, hace más de 4 años
Miguel Canals
#3 mcm dice:

Evidentemente que SI.

Con ideas como las que expone el maestro y muchas otras más.

Estoy de acuerdo con Eduardo respecto a las nuevas tecnologías pues, normalmente, ahorran tiempo, staff y dinero

NOTA: Sobretodo sin pedir de nuestro "punto de mira" (OBJETIVO) lo que nos está solicitando el cliente y el principio de Calidad -- precio.

SLDS

Escrito el 22 de Julio de 2009, hace más de 4 años
Miguel Angel Campo Seoane

Estimado Eduardo:

En ningún momento se pretende que sea el único sistema, solamente escribo que con los cambios tanto tecnológicos como de actualización y formación del personal que he ido incorporando a lo largo del tiempo, el sistema siempre ha funcionado.

Y nada hay en lo que escribo en contra de lo que ITH o TÜV RHEINLAND y tantas otras empresas, puedan hacer para ayudar a reducir costes énergéticos o de cualquier otra índole, lo unico que en los post he señalado, es que en ningún caso, esas reducciones de costes, tendrán la posibilidad de compensar la reducción del precio que significan los actuales sistemas de comercialización.

Y es en ese punto donde podemos argumentar en un sentido o en otro, sin necesidad de descalificación personal, sino de planteamiento de gestión con mayor o menor nivel de rentabilidad.

No obstante cada uno puede defender su manera de hacer las cosas, como mejor le parezca, y hasta ser capaz de arruinarse por equivocarse de estrategia, pero ello no tiene porque convertirse en elemento de confrontación.

En la actual guerra de precios, algunas empresas sin problemas financieros, van a ayudar a que las que si los tienen se arruinen, pudiendo luego comprar o alquilar esos hoteles arruinados por muy debajo de su valor, lo hemos visto a lo largo de todos los periodos de crisis vividos, y para hacer mas patente el error de determinadas prácticas de gestión, hasta en momentos en que todo iba como la seda.

MI SISTEMA ha estado en permanente evolución y hasta en estos momentos en que no estoy en activo, siguen evolucionando las herramientas en las que lo apoyo, porque puedo ir adaptándolas con la incorporación de nuevas ideas, que emanan de los avances tecnológicos y la gran aportación de conocimiento que representan todas vuestras aportaciones.

Un afectuoso saludo

Escrito el 22 de Julio de 2009, hace más de 4 años
#5 __121701__ dice:

Estimado Profesor,

Ref. "... lo ÚNICO que en los post he señalado, es que en NINGÚN CASO, esas reducciones de costes, tendrán la posibilidad de compensar la reducción del precio que significan los actuales sistemas de comercialización."

A eso me refiero cuando comento que hay que estar más abierto a todas las posibilidades.

Dudar de que empresas como Sol Meliá, NH, Hesperia y tantas cadenas hoteleras no vayan a poder reducir sus costes en NINGUN CASO para compensar la reducción del precio, creo que es mucho asumir.

La Ley del Péndulo es inexorable sólo para aquellos que no son moderados o no tratan de utilizar filosofías moderadas. Lo que yo afirmo, en contra de lo que tu afirmas, es que una reducción de costes NO TIENE PORQUÉ IR ACOMPAÑADA DE UNA REDUCCIÓN DE CALIDAD. Y para ello pongo el ejemplo de la Economía de Escala y el ejemplo que sale hoy en el Diario Hosteltur.

Además invito a todos los hoteleros a intentar poner en práctica las sugerencias que he ofrecido que, mientras que tu las llamas teorías buenistas, yo las he puesto en práctica en mis hoteles y me han dado resultado. No sé porqué las ideas que tu has puesto en práctica son posibles y positivas y las que yo he puesto en práctica son teorías imposible de poner en práctica. Nada más.

Saludos, Eduardo

Escrito el 22 de Julio de 2009, hace más de 4 años
Miguel Canals
#6 mcm dice:

Haya paz en esta comunidad.

Nadie está en posesión de la razón.

Aunque algunos tienen más que otros: je,je,je :-))

Escrito el 22 de Julio de 2009, hace más de 4 años
Miguel Angel Campo Seoane

Estimado Eduardo:

Veo que cada día que pasa voy perdiendo capacidad de explicarme, en ningún caso he querido poner en duda la calidad de tus propuestas, solo he señalado la necesidad de matización que pude ser necesaria en algunas.

Por descontado que una reducción de costes no tiene porque ir acompañada de una reducción de calidad, siempre y cuando se reduzcan los costes mal gestionados, en la proporción que la mala gestión pueda significar. Los medios para lograrlo, dependerán de la capacidad del gestor, para hacerlo personalmente, a través de su equipo, o mediante contratación de empresas externas.

Dado que he señalado porcentajes de coste sobre las cuentas de explotación, creo que la mejor argumentación, podría venir por ese camino, para saber si la mejora de costes que pueda lograrse en la cuenta de personal, mas la generada en el resto de la explotación, podrán hacer frente a descuentos del 50 por ciento y superiores que se ofrecen en el mercado.

Las mejoras derivadas de la negociación de los costes financieros o el alquiler de determinados establecimientos, podrían marcar el hecho diferencial que pueda garantizar la supervivencia de más de uno.

Por otra parte las economías de escala, siempre serán en hostelería proporcionales al volumen que cada establecimiento pueda generar, dentro del cómputo global que realicen a través de la empresa o asociación con las que puedan contratar o asociarse.

Con respecto a lo que pueden hacer las grandes cadenas hoteleras, habría también mucho que matizar, por cuanto si además de hoteles en propiedad, cuentan con otros en alquiler y otros mas en gestión, y estos últimos les permiten incrementar su “músculo” para mejorar su capacidad en economías de escala, los establecimientos en gestión podrían ayudarles en su cuenta de resultados, aunque los propietarios que cedieron los hoteles en gestión pierdan dinero.

Normalmente los contratos de gestión se realizan en base a un fijo y un porcentaje sobre ventas, en algún caso por solo un porcentaje sobre ventas, y normalmente nunca por un porcentaje sobre resultados, que podría ser mas justo para ambas partes; siendo tantas las posibilidades que no considero merezca la pena entrar en analizarlas.

A estas alturas comprenderás, que no me resulte grato discutir, sobre que teorías son mejores o peores, mas fáciles o mas difíciles de poner en práctica; cada uno es soberano en la toma de sus propias decisiones, acertadas para enriquecerse o equivocadas para arruinarse; lo triste puede residir en que el que se equivoca pueda arrastrar a otros en su ruina y ese es un aspecto que me preocupa por que siempre terminando afectando al personal.

Doy por zanjado este contraste de pareceres, por cuanto entiendo que no conduce a nada positivo en el terreno en que esta entrando. Siento que estamos entrando en el terreno personal, en defensa de quién tiene razón, en lugar de hacerlo con la aportación de valor y elementos de análisis, cuando por otra parte, nada habría que me hiciese mas feliz que estar equivocado en mis apreciaciones.

Escrito el 22 de Julio de 2009, hace más de 4 años
Jesús Fernández García
#8 JFG dice:

A mi modo de ver todo lo que, hasta ahora, se está comentando es cierto.....pero es mejor elegir el componente de cada plato para "aderezar" un menu compensado, teniendo en cuenta lo tradicional, la situación del momento y las perspectivas. Las revoluciones (tanto de producción como de costes) en algun momento son necesarias e, incluso, imprescindibles. Al final lo que cuentan son LOS RESULTADOS (si se pierde calidad tambien influye).

Siempre me inculcaron que, en esta profesión nuestra, LA FLEXIBILIDAD Y MENTE ABIERTA, dicen que, son cualidades fundamentales.

Saludos cordiales a todos.

Escrito el 22 de Julio de 2009, hace más de 4 años
#9 __121701__ dice:

Transcribo de Hosteltur:

STARWOOD CONSIGUE AUMENTAR SU BENEFICIO GRACIAS A LA REDUCCIÓN DE COSTES

HOSTELTUR • 27.07.2009

http://www.hosteltur.com/noticias/62368_starwoo...

Starwood Hotels & Resorts obtuvo un beneficio neto de 140 millones de dólares (98,5 millones de euros) en el primer semestre del año, lo que supone un incremento interanual del 2,2%. Esto fue posible gracias a que el grupo consiguió reducir sus costes.

Los gastos se situaron en 2.164 millones de dólares (1.522,8 millones de euros), frente a los 2.694 millones de dólares (1.895,7 millones de euros) del mismo periodo de 2008. De esta forma, la compañía consiguió unos resultados positivos, pese a haber facturado 716 millones de dólares (503,8 millones de euros) menos, es decir, 2.323 millones de dólares (1.634,7 millones de euros). El precio medio (ADR) cayó un 16%, hasta los 157,6 dólares (110,9 euros), lo que unido al descenso de la ocupación en cerca de ocho puntos (se situó en el 60,2%) provocó un descenso en el RevPar (ingreso por habitación disponible). Esta última variable fue de 95 dólares (66,8 euros), un 26% menos que hace un año.

Durante el segundo trimestre la tendencia fue la misma. Las ventas protagonizaron un descenso interanual del 23,4%, hasta los 1.205 millones de dólares (847,9 millones de euros), pero los costes bajaron un 19,6%, colocándose en los 1.105 millones de dólares (777,5 millones de euros). Con todo ello, finalmente el beneficio neto subió un 26,4%, siendo de 134 millones de dólares (94,3 millones de euros). "


Saludos, Eduardo

Escrito el 27 de Julio de 2009, hace más de 4 años
Miguel Angel Campo Seoane

Muy interesante el comentario de #9 eduardomartinez sobre el aumento de beneficios de Starwoods derivado de la reducción de costes, aunque no nos aclaré si esta hecho de forma acorde con lo que se plantea en este post ¿Se pueden reducir costes sin necesidad de tocar la calidad?

Por que de los datos que aparecen en el comentario no puedo deducir:

Primero el aumento interanual del 2,2% del beneficio
Segundo que la reducción de costes se haya podido hacer sin perjuicio de la calidad

Ahora las matizaciones al primer punto de acuerdo a los datos que aparecen en el comentario:
Gastos primer semestre de 2009…………. 2.164 millones de $, menos 530 millones de $
Gastos primer semestre de 2008…………. 2.694 millones de $

Facturación primer semestre de 2009……. 2.323 millones de $, menos 716 millones de $
Facturación primer semestre de 2008……. 3.039 millones de $

Beneficio primer semestre de 2009……2.323 - 2.164 = 159 millones de $
Beneficio primer semestre de 2008……3.039 - 2.694 = 345 millones de $
(Las cifras anteriores mas me indican una reducción del beneficio del 53,91%, en lugar de un aumento del 2,2, cifra en la que aproximadamente es mejor el beneficio de 2008 sobre el de 2009, de acuerdo con los datos que se ofrecen en el artículo).

Precio medio primer semestre de 2009……. 157,6 $, menos 30 $
Precio medio primer semestre de 2008……. 187,6 $, mas 16%

Ocupación primer semestre de 2009…. 2.164 millones $ / 157,6 = 13.730.964 menos 4,38%
Ocupación primer semestre de 2008…. 2.694 millones $ / 187,6 = 14.360.341
(Dado lo parcial de la información, los datos pueden variar ligeramente al incluir algún parámetro nuevo, pero no en porcentaje suficiente para desvirtuar los resultados de este somero análisis).

Con los datos anteriores vamos a intentar averiguar el gasto unitario:
Gasto unitario primer semestre de 2009…………. 2.164 millones / 13.730.964 = 157,60 $
Gasto unitario primer semestre de 2008…………. 2.694 millones / 14.360.341 = 187,60 $

¡¡¡Que casualidad!!! La cifra que nos resulta de gasto unitario según los cálculos que vamos realizando para deducir la mayor o menor veracidad de los datos parciales que se proporcionan en el artículo, nos dan las mismas cifras de gasto unitario que de precio medio.

Las matizaciones al segundo punto, podéis irlas haciendo cada uno, haber si mediante ellas me explicáis si he cometido algún error en el análisis efectuado, o es que nos encontramos ante un ejemplo más de ingeniería financiera, aportando datos parciales que no permitan ver la realidad de la situación de una determinada empresa. Como me gustaría estar equivocado.

Por otra parte, para que molestarse, al final, si lo que vale es lo que esta escrito, tanto valor pueden tener estos datos, como los otros, nos creemos que ganan mas, cuando un somero análisis nos indica que ganan menos, nos creemos que reducen gastos sin reducir calidad, lo que solamente sería posible admitiendo que la gestión de gastos anterior, era un verdadero desastre, y no nos calentamos la cabeza, ¡¡¡TOTAL PARA LO QUE SIRVE!!!

No os preocupéis, a pesar de todo, el turismo saldrá adelante, pese a lo que se hace para hundirle.

Un afectuoso saludo a todos de un analista impenitente.

Escrito el 28 de Julio de 2009, hace más de 4 años