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Hace no mucho Pablo, profesional del Revenue Management en el sector aéreo y lector de mi blog comentó en uno de mis posts y empezamos a debatir entre las diferencias de la aplicación del Revenue Management en el modelo de negocio de la aviación y el hotelero.
Es un tema del que siempre he querido hablar, algo he investigado pero nunca me he sentido lo suficientemente seguro para hablar de ello sin meter la pata.
Por esta razón he invitado a Pablo a seguir debatiendo conmigo y con los lectores de mi blog en este y sucesivos post sobre el tema y también a unirse a la Comunidad Hosteltur en la cual podremos disfrutar de los puntos de vista de más y más agentes del sector. No es necesario ser un experto en Revenue Management para opinar en este post, solo tener inquietudes y ganas de conocer como se gestionan los ingresos en uno y otro modelo.
SE QUE ES UN POST LARGO PERO OS ANIMO A QUE LO LEÃIS HASTA EL FINAL Y QUE PLANTEEIS VUESTRAS DUDAS Y COMENTARIOS. CREO QUE PODEMOS GENERAR UN DEBATE MUY INTERESANTE
En mi post yo hacÃa referencia a que no hay una fórmula mágica que el hotelero pueda utilizar para mejorar su gestión y que realmente lo que importa es el trabajo, conocer las herramientas que tenemos a nuestra disposición y aplicarlas correctamente (entre otros muchos aspectos que no comentaré porque sino este post no tendrÃa fin)
Otra de las lectoras fue un poco más allá y comentó que ““en hotelerÃa no existen formulas matemáticas, ya que el mercado no es exacto, es cambiante y tenemos que adaptarnos a élâ€,
A pablo esto le resultó un tanto chocante, según dice “Estoy de acuerdo que no hay fórmula mágica para estimar la demanda, la presentación del cliente… pero en aerolÃneas usamos programas de cálculo muy potentes basados en bases de datos muy amplias sobre los cuales realizamos los pronósticos†a lo que añadió: “El papel humano es insustituible en cuanto una persona puede influenciar los pronósticos al saber si entra un competidor en una ruta o está ocurriendo algo en el mercado que haga que los históricos pierdan fiabilidad, pero entendemos la demanda como algo bastante estable, que no cambia del dÃa para la nocheâ€
Comenzó entonces a hacerme una serie de preguntas a las cuales yo le fui contestando. A continuación resumo nuestra conversación esperando que este debate se enriquezca con las aportaciones de tod@s.
PABLO- ¿esta visión es compartida en vuestro sector o sólo usáis los programas informáticos como algo orientativo?
JAIME- ten en cuenta que en el modelo LLAA vendéis un vuelo y en ocasiones valores añadidos, la tendencia de los hoteles va hacia el cross-selling, hasta ahora se tendÃa a analizar la gestión en base a las ventas de habitaciones, teniendo tantos servicios que ofrecer (SPA, gimnasio, Restauración, salones, minibar, casinos y campos de golf en algunos hoteles etc.) y tantos segmentos de clientes a los que atacar tenemos que valorar muchas veces en base a aspectos más subjetivos.
PABLO- El aéreo es hoy por hoy casi una commodity. Es transportar a una persona de un sitio a otro, y no hay que hacer demasiadas consideraciones transversales. Entiendo que para vosotros la venta o contratación de servicios añadidos es algo que da mucho dinero. VendrÃa siendo algo asà como las ancillaries para nosotros. ¡Hay hasta compañÃas que ya tienen en cuenta según la tarifa que venden si ésta reporta mucho dinero o poco por la venta a bordo! Aunque es claro que las oportunidades en los complejos hoteleros se multiplican ya que la experiencia es muy distinta. Vosotros podéis ofrecer muchos otros servicios no podemos ofrecer a 30000 pies de altura 
JAIME- En cuanto a la pregunta de los programas utilizados, de sobra es conocido que en vuestro modelo de negocio los programas son mucho más avanzados a los hoteleros aunque poco a poco vamos dando pasos en este sentido. Las variables a tener en cuenta no son siempre las mismas, por ejemplo vosotros tenéis muy en cuenta origen y destino y este factor es muy subjetivo en nuestro modelo de negocio
PABLO- Efectivamente la industria de la aviación comercial parece estar moviéndose hacia una filosofÃa Origen-Destino. Como creo que sabes, la idea es maximizar la filosofÃa de hub, exprimiendo al máximo aquellos vuelos con mayor demanda y tomando aquella de máximo valor (grosso modo). Comentar que este enfoque puede funcionar bastante bien para aerolÃneas con un hub muy potente, pero no para aerolÃneas low cost (sistema multi-base), aerolÃneas muy grandes con varios hubs, etc. en los cuales los antiguos sistemas de optimización basados en la idea de tramo o segmento, siguen siendo una opción muy buena. Por tanto, no demos los sistemas de optimización de tramo por “muertos†tan pronto
PABLO- ¿cuál es vuestro grado de confianza en el pronóstico que os puedan dar softwares como Fidelio en recomendar al Revenue Manager sobre si vender a un precio o a otro?
JAIME- es como todo, quien lo utiliza bien, teniendo en cuenta el factor humano les saca rendimiento y puede confiar más en estos sistemas, quien no lo hace estará desperdiciando lo invertido en estos recursos.
PABLO- ¿pasan estas recomendaciones directamente a los GDS o están sujetas a vuestra aprobación?
JAIME- Es el hotelero quien tiene la última palabra, no tendrÃa sentido dejarlo todo en manos de un programa informático
PABLO- Esto sà que me sorprende y ahà veo una gran diferencia con nuestra forma de trabajo. Nosotros, por defecto, solemos (salvo decisión expresa del gestor) confiar y mandar al GDS la optimización propuesta por el sistema.
 PABLO- En hoteles, el Rev. Manager, ¿se dedica única y exclusivamente a la optimización de un hotel o tiene también el cargo de director del hotel, el encargado de las ventas y la relación con los TTOOs, compras…?
JAIME- En hoteles, puesto de Revenue manager no está del todo definido, algunos incluso piensan que es quien se encarga de cambiar tarifas en los diferentes canales, nunca ocupa el cargo de director del hotel pero muchos directores llevan a cabo ellos mismos esta tarea, lo cual entiendo yo que es un error (quien mucho abarca poco aprieta), si tu idea de “es el encargado de las ventas†va enfocada en el sentido de que este es quien vende no es asÃ, es el equipo comercial quien se encarga de ello. El RM se encarga de diseñar la estrategia y controlar el cumplimiento de esta. La relación con los TTOOs la lleva a cabo el depto. comercial pero siguiendo las directrices establecidas por el RM, en cuanto a compras, esto no lo he visto jamás, aunque sà que tiene que tener claro cuál es el coste de cada venta con el fin de definir el precio de venta de cada servicio
PABLO-  si cada hotel, como creo haberte entendido, define su estrategia de precios (en tarifas y disponibilidad), ¿cómo evitáis la competencia entre hoteles del mismo grupo? ¿No se produce dilución en los ingresos cuando el hotel de tu misma cadena que está a dos kilómetros está vendiendo mucho más barato que tú? ¿Os preocupa esto o cada hotel tiene sus propios objetivos y punto?
JAIME- No es habitual que haya hoteles del mismo grupo tan cerca, pero los hay, por ejemplo yo trabaje en AC Hotels y la distancia entre AC Forum y AC Aravaca es de menos de 100 metros. En estos casos la estrategia debe ser complementaria, es decir en ocasiones tratándolos como un mismo hotel o en el caso de que aun siendo del mismo grupo el tipo de establecimiento sea diferencia haciendo una clara diferenciación entre la ventaja de elegir uno u otro producto.
Si es cierto que en vuestro sector tendéis incluso a quitar servicios (el famoso caso de el ahorro en costes que supuso no se a que lÃnea aérea quitar una aceituna de las ensaladas) y nosotros por un lado tendemos a incrementarlos aunque por otro también se está potenciando una lÃnea de negocio low cost que está dando muy buenos resultados
Nosotros analizamos en base a dos términos RevPAR (ingresos por habitación disponible) y GOPPAR (beneficio por habitación disponible). Lo hacemos asà porque analizando en términos de RevPAR no tienes en cuenta tus costes y en términos de GOPPAR si lo haces. Es por ello que a veces compensa incrementar el precio aun sabiendo que tu ocupación no va a ser tan elevada puesto que cuentas con que tus costes variables se reducirán y por lo tanto tu rentabilidad será mayor.
PABLO- Finalmente, otra cosa que me resulta interesante es que vosotros sà tenéis en cuenta los costes a la hora de practicar Revenue Management. A nosotros nos importa “un pimiento†si una tarifa que ponemos a la venta cubre costes o no, dicho de un modo muy bruto. Nuestra obsesión es ingresar al menos lo que el departamento de rutas establece como mÃnimo en el mes en el POA (POA es Presupuesto Operativo Anual). Si para ello en un vuelo he debido vender 100 billetes a 10 euros y el resto a 500 o de otro modo, ya es nuestra consideración.
Nosotros no miramos nunca parámetros de rentabilidad ni de costes fijos ni de variables, ya que esa es labor de otro departamento. Aunque es interesante el discriminar vÃa alto ingreso para disminuir el coste en variables, eso puede ir en contra de otra de nuestras polÃticas que es la de ganar cuota de mercado. Me explico: Efectivamente es más rentable en términos de beneficio actual el aceptar un cliente que te pague mil euros antes que dos que te paguen quinientos, ya que reduces el consumo de agua, luz, etc. sin embargo, le estás dando masa de clientela a tu competencia, y eso tampoco es bueno. Igual puede ser más rentable de cara al futuro que esas dos personas te conozcan, que participen en tu programa de fidelización, etc.
JAIME- Definitivamente opto por la fidelización frente al ahorro de costes en este sentido. Ahora pregunto yo:
Como ya te he comentado RevPAR y GOPPAR son los principales Ãndices utilizados en nuestro modelo de negocio y últimamente se está empezando a hablar de analizar en términos de RevPAG (Ingresos por cliente disponible) con el fin de enfocarse más a detectar y satisfacer las necesidades de este.
En el modelo de negocio de la aviación ¿Cuáles son los Ãndices más utilizados? ¿Cuál es la tendencia futura?
Hola Jaime,
Dos puntos: me ha gustado la parte del dialogo donde se diferencian claramente las dos maneras de gestión en la cual LLAA no se preocupa de gastos, i Hoteles lo tiene muy en cuenta. Cosa que no sabia a ciencia cierta pero que me lo ha aclarado, y además me parece muy interesante la posibilidad de actuar en los hoteles como en las agencias dividir la tarea (por decirlo de alguna forma)... Se aumentarÃa la productividad?
Y otro punto: Ha salido el tema de las low-cost. No estarÃa mal que enfocaras algún dÃa un post hacia el Revenue Management a las cadenas hoteleras Low-cost.
Por lo demás simplemente muy bueno!!!
Un saludo
Hola Daniel,
Se aumentaria la productividad en el sentido de que un director de hotel tiene muchas responsabilidades y si además debe dedicar parte de su trabajo a las propias del Revenue Manager quizás no tomarÃa las decisiones tan acertadas que una persona dedicada unica y exclusivamente a ello. Por supuesto las decisiones del RM deben ir en base a la polÃtica marcada por el director y su equipo.
Las Hoteleras Low cost van practicamente a precio eliminando la mayor parte de los servicios. Es una estrategia basada en costes y en competencia en precios. La verdad es que de los modelos hoteleros existentes es, desde mi punto de vista el menos susceptible de estudio.
Muchas gracias por tus felicitaciones!
Hola
Muy interesante vuestro diálogo, vemos claramente la diferencia entre el Revenue Hotelero y el de las LLAA.
En referencia al uso de progamas, entiendo que os hacen directamente una previsión, no me cabe la menor duda que las LLAA estaréis mucho más avanzados en lo que a herramientas se refiere, en el mundo de los hoteles existen, pero piensa que suelen ser excesivamente caras que no todas las cadenas se pueden permitir. Por otro lado en un hotel de más de 100 habitaciones, con salones, ....si veo muy necesario el uso de progamas para hecer un buen revenue, pero Pablo en un hotel de tamaño inferior sin salas, y con pocos servicios, realmente no veo la necesidad de contar con esto, puesto que un buen revenue manager es suficiente para marcar sus estrategias.
Me soprende que comentes que vuestra demanda no varÃe de la noche a la mañana, interesante, porque en los hoteles no sólo varÃa tremendamente sino que tienes que tener una capacidad de reacción rápida, puesto que se pude cancelar un grupo que ocupaba un gran grosso de tu hotel, eventos que son un dilema hasta el último momento, por confirmar o por el contrario se cancelan, apertura de un hotel nuevo que lanza ofertas imposibles....en fin, son mucho los factores que de un dÃa para otro te puede hacer cambiar la estrategia, incluso en un mismo dÃa, algo que entiendo que para vosotros es impensable, no?.
Por otro lado siempre se ha hablado que para que un vuelo sea rentable es necesario que despegue lleno, esto en un hotel no siempre es asÃ, como bien habéis comentado, según el momento, el lugar...a veces para los hoteleros es más rentable obtener menor ocupación a un mayor precio o viceversa, esto se va viendo y depende de muchos factores.
Según comentas Jaime, sobre las relaciones comerciales del revenue... hay casos en los que el departamento de Revenue está integrado en el departamento comercial, por lo que se puede dar el caso de gestionar tanto la parte de distribución como una parte comercial, a mà entender es un buen tándem porque quién va a negociar mejor las condiciones de un contrato que un buen revenue?
En lo que se refiere a definir la estrategia, desde mi punto de vista si lo hace cada hotel (en una cadena) es un grandÃsimo error, ya que debe de hacerse a nivel cadena, primero para respetar las decisiones comerciales que a nivel grupo se hayan acordado (a veces hay que sacrificar ciertas plazas para obtener resultados en otras) y el otro motivo es evitar la competencia a nivel cadena (aunque parezca mentira se ve y mucho), hay que tener mucho cuidado cuando hay más de 1 hotel de la misma cadena en una misma plaza, como digo las decisiones estratégicas deben de ser desde una visión general no individual. Otro tema es que el dÃa a dÃa lo tiene que gestionar el hotel, pues es quien tiene el pulso real de la plaza.
un saludo
Hola Jaime,
Me parece un post muy bueno. Hace más de 10 años estuve un verano en Cornell University haciendo unos cursos de Marketing Hotelero. Por aquel entonces yo trabajaba en Spanair y era "ese tÃo raro de la aerolÃnea". Recuerdo perfectamente una parte del programa que hablaba de revenue management para hoteles y con el que todo el mundo se quedaba boquiabierto. El tipo que dirigÃa la charla era de los primeros revenue managers que habÃa en HILTON y ya contaba las bondades del sistema y lo lejos que estaban de las compañÃas aéreas en este sentido. Bueno a dÃa de hoy la distancia ya no es tanta ya que la tecnologÃa es mucho más accesible y barata y el mercado está mucho más abierto y globalizado que nunca.
Desconozco de primera mano las herramientas de RM para hoteles y si un dÃa coincidimos y me las enseñas estaré encantado. En todo caso creo que la ventaja de las aerolÃneas es que su sistema de reservas está conectado en tiempo real con toda la red de distribución a través del GSD y su página web, lo que le permite utilizar estrategias muy definidas por canal. En el caso del hotel lo veo más complicado ya que hay a dÃa de hoy demasiados canales donde se pierde el control del precio y eso hace que tu polÃtica de RM no tenga toda la efectividad que necesita. La ventaja por parte del hotel es que el lugar donde se ejecuta el servicio no pierde valor al mismo ritmo que un avión, y eso le da una seguridad al gestor sobre la inversión total. El avión cuesta dinero todos los dÃas del año y dÃa que pasa, dÃa que pierdes para amortizar la inversión del Leasing por lo que tienes que ser mucho más agresivo. De hecho es muy ilustrativo que haya campañas del tipo 1.000.000 de habitaciones a 3 € donde estoy de acuerdo con que se juega con la ventaja que viajero que va…tiene que volver….
Enhorabuena por el análisis y a seguir profundizando y aprendiendo.
Diego
Hola a todos. Soy el que empezó este post junto con Jaime. En lugar de seguirlo en su blog, sigo por estos lares.
Jaime, como preguntabas en el mensaje, las medidas más habituales en la industria de las LLAA es:
-IAKO (Ingreso por Asiento y Kilómetro Ofrecido), ya que con esta medida no sólo cuentas el ingreso, sino la longitud de la etapa.
-Yield (Ingreso por Pasajero y Kilómetro transportado), lo que te viene a reportar un pasajero ponderado por la distancia que ha recorrido.
-Load Factor (ocupación del vuelo).
En referencia a lo que han comentado otros foreros:
"En referencia al uso de progamas, entiendo que os hacen directamente una previsión, no me cabe la menor duda que las LLAA estaréis mucho más avanzados en lo que a herramientas se refiere, en el mundo de los hoteles existen, pero piensa que suelen ser excesivamente caras que no todas las cadenas se pueden permitir."
Esto es como todo. Las grandes aerolÃneas tienen su departamento de revenue, muy asistidos por software de optimización, además de otras herramientas de precios, gestores de bases de datos, terminales de acceso a GDS, control de inventario... Esto supone una inversión millonaria en maquinaria y personal cualificado que dudo que le sea accesible a todas las aerolÃneas, y si tienen cosas, muchas veces pueden ser apaños que se van haciendo ellos mismos.
"Me soprende que comentes que vuestra demanda no varÃe de la noche a la mañana, interesante, porque en los hoteles no sólo varÃa tremendamente sino que tienes que tener una capacidad de reacción rápida, puesto que se pude cancelar un grupo que ocupaba un gran grosso de tu hotel, eventos que son un dilema hasta el último momento, por confirmar o por el contrario se cancelan, apertura de un hotel nuevo que lanza ofertas imposibles....en fin, son mucho los factores que de un dÃa para otro te puede hacer cambiar la estrategia, incluso en un mismo dÃa, algo que entiendo que para vosotros es impensable, no?."
OJO, yo lo que digo es la demanda, no el inventario, entendiendo por demanda el número potencial de personas que son susceptibles de reservar en un vuelo y un dÃa para una clase de reserva. Lo que en la literatura aparece como "unconstrained demand" o "demanda derestringida". Es razonable pensar, y asà es la realidad, que si hay 50 personas que para los Martes por la tarde están dispuestos a pagar 100 euros por volar de A a B, estas personas no se van a "volatilizar" de la noche a la mañana. Por los efectos de la crisis, la competencia, etc. puede que igual en una semana se reduzcan a 49 ó 48... pero tus potenciales clientes no desaparecen de la noche a la mañana. Y es esta demanda la base del pronóstico de los programas de optimización.
Otro tema es que tengas reservas que entran, se cancelan, otras se emiten... Efectivamente nuestro flujo de reservas por vuelo es muy grande. Hasta 7 pasajeros cancelan la reserva antes de que uno vuele definitivamente. Pero insisto, son conceptos aunque relacionados, muy diferentes.
"Por otro lado siempre se ha hablado que para que un vuelo sea rentable es necesario que despegue lleno, esto en un hotel no siempre es asÃ, como bien habéis comentado, según el momento, el lugar...a veces para los hoteleros es más rentable obtener menor ocupación a un mayor precio o viceversa, esto se va viendo y depende de muchos factores."
Lo mismo pasa en LLAA. Hay un montón de vuelos que salen llenos que palman pasta como chinches, y otros que salen al 70%, pueden ganar mucho dinero. Es lo de siempre. Hay que tener en cuenta el Ingreso obtenido en el vuelo. Más concretamente el IAKO (Ingreso por Asiento y Kilómetro ofrecido).
"Desconozco de primera mano las herramientas de RM para hoteles y si un dÃa coincidimos y me las enseñas estaré encantado. "
Me adhiero a esta petición. Si es posible me gustarÃa ver alguna presentación de algún software y sus funcionalidades básicas ;-)
"En todo caso creo que la ventaja de las aerolÃneas es que su sistema de reservas está conectado en tiempo real con toda la red de distribución a través del GSD y su página web, lo que le permite utilizar estrategias muy definidas por canal."
Si exceptuamos a compañÃas tipo Ryanair, que están en guerra con los GDS, es posible. Los GDS se pusieron las pilas hace tiempo y ya hay soluciones en el mercado que incentivan la distribución vÃa algunos canales o penalizan otros. Dicho en cristiano, puedo poner el código IATA de la agencia de la esquina para que le de la mitad de la disponibilidad que la de enfrente. No sé si los programas de gestión de inventario de hoteles contemplan estas estrategias de pseudo-optimización. En LLAA, sà se puede hacer.
"La ventaja por parte del hotel es que el lugar donde se ejecuta el servicio no pierde valor al mismo ritmo que un avión, y eso le da una seguridad al gestor sobre la inversión total."
No sólo no pierden valor a la misma velocidad que un avión, sino que puede darse el caso de revalorización de terrenos. Si deciden abrir unas torres de oficinas al lado de tu hotel, me imagino que te ha tocado la loterÃa :-)
Bienvenido "Tom Jones" y gracias a todos por vuestros comentarios
Es curioso, nunca lo habia pensado, vosotros utilizais Ãndices que implican movimiento
-IAKO (Ingreso por Asiento y Kilómetro Ofrecido),
-Yield (Ingreso por Pasajero y Kilómetro transportado)
Nuestros Ãndices están todos basados en dos variables, espacio y tiempo, es decir REVPAST (REVENUE PER AVAILABLE SPACE TIME UNIT/ CONTRIBUCION POR ESPACIO Y UNIDAD DE TIEMPO DISPONIBLE)
Todos nuestros Ãndices tienen los siguientes componentes:
REVENUE/ GOP: Marca la unidad de medida de nuestro Ãndice (en unidades monetarias). Utilizamos Revenue cuando estemos analizando ingresos y GOP cuando estemos analizando beneficio.
SPACE/ ESPACIO Y TIME (TIEMPO): los Ãndices en Revenue Management se miden en base a espacio (en un restaurante, habitaciones, salones…) y tiempo (dÃas, horas, minutos…)
Bienvenido a la comunidad, espero que aportes esa visión en la que cojea un poco esta comunidad
Hola,
Muy interesante este post, os sigo leyendo. :-)
Un abrazo.
Hola de nuevo a todos
Puesto que veo inquietud por herramientas de Revenue Managment para hoteles y por supuesto si un dÃa coincidimos hablaremos de todas ellas cuanto conozco que por desgracia no son muchas, me explico disponemos de muchas que hacen estudios en profundidad a pasado, de tu hotel, de tu competencia, del cierre del mes, del año (STR Global) que hacen un análisis detallado de cómo evolucionan tus GDS, fundamental para comercial (Hotelligence), que te ayudan en el dÃa a dÃa apra controlar la paridad tarifaria y agiliza el cambio de canales (Rate Tiger, Channel Direct), que te ayudan a hacer una previsión de a qué tarifa tienes que vender (IDEAS), en fin hay de todo un poco, auqnue tengo que decir que llevamos tiempo sin evolucionar sobre todo en lo que a estudios y forecast se refiere. Hace una semana he estado en la WTM esperando encontrar nuevas tecnologÃas y mi sorpesa ha sido que no he encontrado nada nuevo.
Por otro lado, cuando comentáis que jugáis con la dispo en GDS de la AAVV de la esquina, nosotros sà podemos jugar con nuestros proveedores, haciendo campañas de marketing....para que te posicionen en las primeras páginas, o en los primeros lugares, con la dispo entre proveedores jugamos poco, ya que hoy en dÃa te comprometes a paridad no sólo de tarifas sino también de disponibilida, por lo que si tienes disponibilidad lo lógico es que la tengan todos y si vendes a un precio X, todos deben tener el mismo precio.
Por experiencia en el mundo de las LLAA no se cumple paridad?, en ocasiones el mismo vuelo está más económico en un portal que en otro, esto es habitual?, vuestros proveedores no os exigen BAR?, me interesa mucho vuestra manera de trabajar en este aspecto.
Hola Anita,
no tiene porqué haber la misma disponibilidad para todos los canales. Para empezar, las compañÃas que tienen sistemas Origen-Destino, en la realidad están ofreciendo en algunos paÃses unas clases más caras que otras en función del beneficio esperado por paÃs.
Además, dentro del mismo paÃs puedes seguir una estrategia de incentivación por la cual le des más disponibilidad a aquel grupo de agencias a las que comisiones menos, y a las que comisionan más, penalizarlas.
Esto es posible hacerlo y depende de la polÃtica de cada aerolÃnea.
Una cosa que hablaba con Jaime y no me ha quedado clara es si vosotros en Hoteles lo que haceis es definir precios en función del origen de la reserva.
Otra pregunta que tengo es con cuántas clases de reservas soleis trabajar (nosotros solemos usar 20).
Saludos
Maribel, muchas gracias por tu comentario, siguenos y si en algun momento te apetece participar te animo a que lo hagas.
Gracias Anita,
A mi también me interesarÃa saber lo que planteas en tu última pregunta. ¿Están las lÃneas aéreas condicionadas por una paridad tarifaria?. Me da la impresión de que no. Nuestra relación de dependencia con los portales es mucho mayor que las de las lineas aéreas, es más, yo pienso que si se diera la situación de que estos agentes desaparecieran nosotros lo pasariamos mucho peor que las LLAA.
Makanu, ¿podrÃas ayudarnos con esta duda?
He publicado este post en algunos grupos de LinkedIn con el fin de tener la visiión del mayor número de perfiles del sector.
Lucie Chmelikova revenue manager en Sol Melia ha trabajado como revenue manager en ambos modelos de negocio y ha dejado un interesante comentario que copio-pego en este debate. La he invitado a unirse a nosotros con el fin de que aporte un punto de vista más.
Lucie Chmelikova - "Buenos dÃas, tengo experiencia de revenue management de hoteles como en una aerolÃnea low cost y mis comparciones son estos:
herramientas: en general el sector hotelero es aun mucho más retrasado a nivel de tecnologÃas que se utilizan en aerolÃneas, ya que tienen sistemas que te sacan pick up, forecast, competencia, etc. automatico. En hoteles en general se trabaja aún con Excel y con herramientas para monitorizar competencia y allocators, pero en general el pick up y forecast y otros analisis hace el mismo revenue manager solo. Lo que supone mayor conocimiento de Excel u otros programas, pero esto es lo raro, el nivel de conocimento de Excel en aerolÃneas es mucho más avanzado. Con esto llegamos a comparar personal: por mi propia experiencia, los empleados en aerolÃneas son mucho más analÃticos y con perfil (muchas veces) mucho más alto que en hoteles. Esto supongo que tiene que ver con la importancia que tiene revenue mng en cada sector. En aerolÃneas ya se da importancia desde hace mucho tiempo, por lo cual buscan gente muy preparada con más educación (la mayorÃa es matematicos, economistas etc.), en vez que en muchos hoteles aun ni saben que es un revenue management y los vacantes se cubren con gente con poca experiencia, con menos educacion (en general diplomatura en turismo sirve) o se hacen promociones internas (jefes de ventas, jefes de reservas, que no quiero decir que sirven, pero la experiencia en hotel si que es importante, pero la vision analÃtica creo que mucho más y que la gente no siempre la tiene).
trabajo: Un revenue en aerolÃnea es mucho más limitado (o por mi experiencia) porque el trabajo está muy bien dividido y organizado por los departamentos, por lo cual un revenue es más un analista de pricing, que no tiene tanta vista de segmentación, marketing, contratación etc. Al contrario en el hotel, revenue hace un poco de todo, es digamos la persona que tiene que dar toda la parte analitica para la direccion y para director comercial. Tiene que conocer bien la segmentación, ya que en hotel el revenue management se hace por segmentos, lo que supone bastante conocimiento comercial (grupos, TTOO, OTA´s), tiene que saber de marketing en buscadores (todo relacionado con la microsite, como posicionamiento, campañas en google etc.) y mucho más como procedimientos de reservas, distribución etc.
Todo esto me lleva a la conclusión, que revenue management en hoteles por lo menos para mà es mucho más interesante, porque requiere aprender de muchas aereas y no es tan limitado como en aerolÃneas. Pero se tendrÃa que dar mucho más importancia en el propio sector, para invertir dinero en herramientas que nos den más tiempo hacer analisis e invertir en gente que realmente valga la pena y no solo cubrir el vacante, porque si usted mira hoy hoteles en cualquier grande ciuadad en por ejemplo www.booking.com, se hará idea como es el nivel de revenue management en hoteles, qu aun tenemos mucho por delante que aprender. "
Makanu,
A eso me referia con que nosotros tenemos mayor dependencia. Vosotros decidÃs la comisión que dais a los portales (que segun tengo entendido en la mayoria de los casos no hay).
En cuanto a definir precios en función del origen de la reserva. Esto se hace (pero poco).
No me queda muy clara tu pregunta de "con cuántas clases de reservas soleis trabajar?" te refieres a "diferentes tarifas en funcion del comportamiento de compra del cliente y del tipo de producto ofertando"?
Solo decir que me encanta el rumbo que está tomando este debate, estoy aprendiendo mucho
Mirayvuela, conocido en twitter como @dlopezsalazar ha publicado un interesante post que tiene mucha relación con esto, un tema interesante sobre el que podria derivar el debate http://ow.ly/DiJL
Hola a todos
Makanu en lo referente a diferenciar precios en función al origen de reserva?, te refieres al oriegen en cuanto a canal? o te refieres a origen en cuanto a nacionalidad?
En cuanto a canal, ya ye digo que no, los hoteleros en contra de las LLAA, estamos obligados a cumplir paridad, o por lo menos la mayorÃa de los hoteleros, independientemente la comisión o los gastos de gestión, tenemos que ofrecer las mismas tarifas y disponibilidad, incluso nuestro propio canas (página Web) que obviamente es el más rentable dispone de los mismos precios que el resto.
En lo referente a diferenciar precio en cuanto a nacionalidad, no se suele hacer mucho, aunque si se pueden sacar ofertas puntuales para residentes canarios...pero no mucho
No sé muy bien si te refieres a estos 2 aspectos
Tampoco entiendo bien a qué te refires con clase de reserva?, canal?, segmento?, origen de negocio?
Espero tu aclaración y contesto
Saludos
Intentaré responder más o menos las preguntas que planteais, y luego lanzaré el "guante" :-)
-¿Están las lÃneas aéreas condicionadas por una paridad tarifaria?.
¿Qué quieres decir con paridad tarifaria? No comprendo bien la pregunta. ¿Te refieres al full content?
-Con esto llegamos a comparar personal: por mi propia experiencia, los empleados en aerolÃneas son mucho más analÃticos
Creo que unas cosas llevan a las otras. Es difÃcil que surja un cambio si no hay gente que comprenda dichas necesidades, y para ello hay que tener un perfil muy técnico. Es cierto que en aerolÃneas ahora mismo lo más demandado en rev. son matemáticos y economistas, sobre todo en la rama de econometrÃa.
-A eso me referia con que nosotros tenemos mayor dependencia. Vosotros decidÃs la comisión que dais a los portales (que segun tengo entendido en la mayoria de los casos no hay).
Bueno, una cosa es la que se quiere y otra la que se puede. Depende de cada paÃs y lo que se logre negociar. La comisión por venta de billete se ha suprimido, pero quedan comisiones como por venta por volumen (rappels).
-No me queda muy clara tu pregunta de "con cuántas clases de reservas soleis trabajar?" te refieres a "diferentes tarifas en funcion del comportamiento de compra del cliente y del tipo de producto ofertando"?
En LLAA las tarifas van asociadas a una clase de reserva, que suele representar un nivel tarifario y unas condiciones. Son letras del alfabeto que van de la A a la Z (no por este orden) y es lo que aparece en el GDS cuando un cliente consulta la disponibilidad. No sé si asà está aclarado.
-Makanu en lo referente a diferenciar precios en función al origen de reserva?, te refieres al oriegen en cuanto a canal? o te refieres a origen en cuanto a nacionalidad?
Principalmente a la "nacionalidad", aunque sea más correcto decir "origen de la reserva" ;-)
Ahora, mis preguntas:
- ¿Cómo suelen ser las polÃticas de reserva-emisión en los hoteles?¿Con qué deadlines soléis trabajar (tiempo desde que se reserva hasta que el cliente tiene que comprar)?¿Os genera vuestra polÃtica de cancelaciones mucho flujo de reservas?
- ¿Qué porcentajes de overbooking estáis manejando en vuestro dÃa a dÃa (una franja)?
- Cuando un cliente es denegado por oversell, ¿cuánta es la indemnización que fija la legislación española?
- ¿Sois activos en la polÃtica de upgradings en hoteles?
Hola a todos de nuevo
Makanu muy interesante vuestro campo, intentaré contestar a tu pregunta, aunque me estoy perdiendo en tu último comentario.
En referencia a las comisiones, las directas casi suprimidas, que bien!!!nosotros impensable y también tenemos rappel.
Lo de clase de reserva, más o menos me he aclarado, entonces creo que te refieres a con cuántos rangos de tarifas y condiciones trabajamos, no?
En referencia al deadline, es muy corto, sobre todo ahora desde que estamso en crisis todo ha cambiado y se trabaja a muy corto plazo, al contrario que antes, intentamos acostumbrar al cliente a que compre con más antelación, pero es imposible. En cuanto a los porcentajes de overbooking seguramente que los vuestros sean muy altos en comparación, los nuestros no, hay que tener cuidado, en vuestro caso un vuelo siempre es un vuelo independientemente sea de la compañÃa que sea, obviamente cambia el horario, pero el asiento es el mismo. Nosotros precisamente en plazas donde hay más de un hotel, podemos jugar más al overbooking, pero donde no y más si a lo mejor eres un hotel muy particular,,mover a un cliente es complicado cuanta más personalidad tenga el hotel. Y puedes llegar a generar muchas reclamaciones.
En cuanto a la indemnización esto también varÃa nosotros estamos obligados a buscar otra alternativa de alojamiento de categorÃa igual o superior, por supuesto correr con los gastos de movilidad (taxi y llamadas de teléfono), pero no hay indemnización. Al fin y al cabo un cliente desviado, duerme en otro sitio, pero duerme, entiendo que un viajero puede sufrir cosecuencias más graves al cancelar su vuelo.
Saludos
¿No está legislado que haya que indemnizar a un cliente por denegación de prestación de servicio? Es algo chocante. A las LL.AA. en la UE les obligan a compensaciones entre los 240 y 600 euros en función de la longitud del viaje, además de tener que acoplarlos en otro vuelo que lo lleve a su destino y gastos de hospedaje y taxi si no puede ser llevado en el mismo dÃa. Si, como en vuestro caso, el coste sólo fuera darle el servicio en otro vuelo, siempre serÃa rentable hacer sobreventa (obviando el tan subjetivo coste de imagen).
De todos modos, en este aspecto tenemos más herramientas para "jugar". Tenemos la figura del CVP (cesión voluntaria de plaza). Con estos pasajeros lo que estableces es darle una indemnización mucho menor y que si hay overbooking, sean los primeros en ser denegados. Funciona bien con el pasajero ocasional-vacacional que le da igual salir en su vuelo o en el siguiente, y te ahorras broncas de pasajeros menos dispuestos a ser acoplados en otro vuelo.
Siento haber desaparecido pero he estado algo liado. Veo que el debate ha derivado pro varias lineas y me gustaria abrir una mas haciendo una pregunta a Pablo (Makanu)
Ultimamente leo que muchas personas están haciendo más diferencias de las que yo harÃa entre yield y revenue. Pablo, en vuestra industria ¿que diferencia estableceis?
Hola Jaime,
Yo también he estado algunos dias "out". Gracias por el guiño a mi post de FFP. La verdad es que creo que has abierto un melón muy rico de comer pero en el que hay tantas diferencias y dudas que es difÃcil de seguir con el formato de post. AnÃmate a que alguien te patrocine porque esto da para montar una mesa redonda de lo más interesante.
Mi aportación ahora es la siguiente y la pregunta va para Pablo. Cuando aplicáis reglas de pricing, ¿tenéis en cuenta el precio, las tasas comisionables, las que no lo son y el posible fee de vuestra web?. Vamos que he visto que muchas veces que ya no jugáis con el precio sino que andáis siguiendo a la competencia en las tasas...esa parte que no se suele comisionar y que reduce el menor ingreso por la venta intermediada. Y en cuanto al fee de la web, ¿lleváis también una polÃtica de seguimiento para tener paridad con vuestra más directa competencia?¿es quizás ya responsabilidad de otro departamento el rentabilizar la venta por vuestra web?
Un saludo
Diego
Pues la verdad es que seria interesante plantear una mesa redodna de este tipo.
Quizas lo plantee.
Veamos si pablo sigue por ahi y nos ayuda con las ultimas dudas planteadas
Sres.,
Me parece interesantÃsima la discusión. Creo que tengo harto que aportar. Yo tengo 7 años de experiencia en LLAA, 3 en American Airlines, en las áreas de RM Internacional (Mexico) y en el Revenue Oportunity Group, además de cuatro años en Lan Airlines, primero a cargo de los sistemas de RM y después a cargo de RM para la rutas domésticas de Lan en Chile, Perú y Argentina. Ahora estoy dedicado a la consultorÃa con foco en hoteles en Latinoamérica, en las áreas de RM y distribución.
Tengo varios comentarios:
No veo gran diferencia entre el uso de sistemas automatizados basados en algoritmos de forecasting y optimización matemática entre los hoteles y las LLAA. El tema del O&D en las LLAA es análogo al de las longitudes de estadÃa (LOS) en los hoteles. Creo que la poca penetración de los sistemas en los hoteles se debe principalmente a la atomización de la industria. Tengo que aclarar que aquà me refiero a sistemas RMS como Ideas, EasyRMS, PROS Hotel, etc., no a STR u otros que son sólo reportes que ayudan a hacer análisis.
Hay pocas cadenas de hoteles que manejen US$20 billones de ventas, o incluso US$2 billones, como Lan. Esto tiene varias implicaciones para los sistemas: Primero, no hace mucho que existen tecnologÃas (como ASP o SAAS como lo llaman ahora) para poder hacer accesible esta tecnologÃa para un hotel. Segundo, la complejidad de optimizar un hotel de 100 habitaciones es comparable a la de optimizar un despegue de 100 asientos. En AA yo tenÃa un compañero (flight analyst) que manejaba 200 despegues diarios. ¿Cuantas cadenas hoteleras tienen 200 hoteles? No muchas.
Esto hace que además el cargo de Revenue Manager suele ser menos que un full time equivalent, y, por lo tanto, manejado por una persona con otras responsabilidades. Por otro lado, como mencionaba alguien, al manejar un sólo hotel, uno puede prestar atención a muchos más detalles. Cuando uno ve 20 despegues diarios es posible que una cancelación tardÃa de un grupo me deje un despegue en rojo, pero los otros 19 me pueden arreglar la pelÃcula.
Con respecto al tema de los costos de distribución yo creo que la principal diferencia es que en las lÃneas aéreas los costos de distribución son cada vez más bajos y homogéneos, en un hotel no es raro que algunos canales cuesten más que el 35% de la tarifa.
Yo dirÃa que hay varias diferencias fundamentales entre las industrias, pero muchas más similitudes. Una diferencia tiene que ver con las clases de reserva. Por la naturaleza del producto, las LLAA usan las clases de reserva para controlar los lÃmites que se asignan a cada tarifa. En hoteles uno simplemente controla la apertura y cierre de cada tarifa. Para los de LLAA, es como si uno pudiera abrir y cerrar cada farebasis/O&D en cada despegue. Esto por supuesto permite hacer una optimización más fina que sólo 20 clases de reserva.
Otra gran diferencia es que al menos en parte, cada hotel es un monopolio. Esto dado que al final es en parte un negocio inmobiliario y al menos la ubicación (location, location, location!) es única. Es por esto que en hotelerÃa uno puede a veces darse más libertades por el lado del pricing. En las LLAA eso es imperdonable.
Con respecto a la velocidad y el dinamismo de las dos industrias, yo dirÃa que no existe una industria tan dinámica y competitiva como las LLAA. Cuando yo trabajé en AA habÃa 7 publicaciones de tarifas al dÃa y cuando algún competidor hacÃa algun movimiento en una de esas publicaciones, muchas veces uno tenÃa que tomar una decisión antes de la siguiente publicación, lo que muchas veces dejaba menos de dos horas para todo el análisis y la decisión!
Qué discusión más entretenida!
Hola de nuevo, respondo a todos los puntos planteados y dejo para mañana los comentarios de mcorrea, que da para un post muy largo:
- yield vs revenue:
El yield en LLAA se identifica más como unidad de medida: Ingreso / (pasajero x Kilómetro transportado), mientras que el revenue se entiende como el ingreso.
Aunque antes se usaba más el término yield management para hablar de la gestión de ingresos, creo que ahora está más de moda el término revenue management.
¿tenéis en cuenta el precio, las tasas comisionables, las que no lo son y el posible fee de vuestra web?
Cuando hacemos optimización sà tenemos en cuenta las comisiones a la hora de quitarlas para tener una tarifa lo más "real" en términos de ingresos. Si una tarifa A vale 100 euros, de los cuales me quedo con 70 y otra que vale 80, me acaba reportando 75, en el fondo, me quedaré con la otra, ya que representa un ingreso más real, sea cual sea el precio publicado.
Fee -> En cuanto al fee, en eso ya no entramos ya que depende de ventas, a qué canal prefiere incentivar a cual no... No se suele sumar el fee a la hora de hacer revenue en mi empresa.
Saludos
Respecto de la diferencia entre Yield y Revenue Management, el término yield managment se empezó a usar en American Airlines el año 1985 cuando lanzaron las Ultimate SupersAAver y el sistema DINAMO.
Después en los años 90 se vio la ventaja de juntar las áreas de Yield y Pricing, y se llamó Revenue Management al área que juntaba el Yield Management con el Pricing.
De hecho en American Airlines (al menos cuando yo trabajé allá, hasta el año 2002) el área de Yield y Pricing estaban bien fusionadas sólo para las rutas internacionales, para las rutas domésticas habÃa un Managing director de Domestic Pricing y otro de Domestic Yield, ambos, en todo caso le reportaban a un Vice-President of Revenue Management. Pero en las rutas internacionales habÃa equipos que tenÃan uno o más flight analysts, que serÃan los que se encargaban de optimizar el yield, uno o más pricing analysts, un strategy analyst y un team lead.
Profundizando en el tema de incluir los costos de distribución en la optimización; al menos en los sistemas tradicionales (GDS), hay que recordar que las LLAA sólo pueden controlar la mezcla tarifaria a nivel de clases de reserva, aunque pueden desplegar disponibilidades especÃficas para regiones geográficas o incluso para AAVV o terminales especÃficos. El problema es que hacer esto en forma muy fina para gran cantidad de canales y áreas geográficas, se torna muy complejo. Yo en mi paso por LLAA vi hacer algo de esto pero sólo en casos muy particulares.
Hola mcorrea, estoy de acuerdo que es muy difÃcil afinar lo suficiente como para poder quitar la parte comisionable de la tarifa y asà poder trabajar con el verdadero ingreso, pero todo apunta a que se están dando pasos en esa dirección.
Otra pregunta que tengo que haceros en general es sobre el overbooking. Cuando en hoteles se usan los no shows históricos para hacer la previsión a futuro, ¿se hace teniendo en cuenta la mezcla de tarifas que se han tenido?
Makanu, respondiendo a tu pregunta lo ideal (aunque dudo que se haga muy a menudo) es analizar los segmentos por separado dado que el comportamiento de unos puede diferir mucho del de otros. La realidad es que es el hotelero quien decide el overbooking a realizar "chupandose el dedo y poniendolo al viento"
He escrito algo al respecto en algunos posts, te dejo el enlace
http://www.jaimechicheri-revenuemanagement.com/...
Gracias por la referencia Pitufari, cuando tenga un ratillo los miro.
Otro tema: Hemos hablado de los upgradings, del overbooking, pero en LLAA tenemos otro concepto por el lado de la gestión de la capacidad, que es el Decremento.
Debido a las condiciones de las tarifas (algunas no tienes que emitirlas hasta x dÃas antes de la salida del vuelo), buena parte del inventario es "humo". Para compensar posibles cancelaciones dÃas antes de la salida del vuelo, que no se puede compensar con demanda de última hora, además del overbooking, hacemos decremento. La idea es que el overbooking está más pensado para el dÃa de la salida del vuelo y el decrement a lo largo de la comercialización del vuelo.
¿Teneis un concepto análogo en Hoteles?