E-COMMERCE & REVENUE MANAGEMENT

En el primer post de esta serie, con cuyas ideas puede coincidir mayoritariamente, encuentro un cierto contrasentido, en la redacción de la primera “monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia (ojo teniendo cuidado de no caer en guerras de precios)” y tres párrafos de la idea 8 de este post, cuando se escribe “Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios” o “Por último pero no por ello menos importante debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo.” y “Debemos tener claro a la hora de jugar con nuestros precios que el hecho de bajarlos no necesariamente implica que vayan a incrementar nuestras ventas.”, por cuanto todos estos párrafos parecen indicar, que la estrategia al final, desemboca en reducción de precios, SI o SI, y "para tan corto viaje no necesitamos alforjas”.

¿De qué nos sirve todo el trabajo a realizar siguiendo estas ideas, si la conclusión del mismo es que hay que reducir los precios? Porque al final entraremos en la guerra de precios, en la que decimos debemos tener cuidado de no caer, ya que parte de nuestros competidores, MENOS LISTOS QUE NOSOTROS, y sin profundizar tanto en el problema, van a pretender defenderse de nuestra estrategia bajando aun mas sus precios, lo que como consecuencia, reducirá los efectos de aquella, obligándonos a mayores bajadas de las inicialmente propuestas.

Como señalo al inicio del primer párrafo, con casi todo lo demás puedo estar de acuerdo, salvo en la idea 6, cuando dice “Sin embargo en países más avanzados en esta técnica como EEUU hay grandes grupos que incluso ponen al Revenue Manager por encima de los directores o en su mismo nivel de la pirámide.”, ya que la consecuencia de esa práctica, en el mayor número de suspensiones de pagos y quiebras de la historia moderna, y donde la industria para la que se crea el Revenue Management, la aviación, tiene el mayor porcentaje de ellas.

Creo en la práctica del RM que vengo utilizando desde antes de que alguien lo diera dicho nombre y reflejase en un manual, en que consistía dicha práctica, aplicandola en el mundo de la aviación, con las consecuencias que señalo en el párrafo anterior. Pero mas veces, me ha llevado a subir y mejorar mis precios, que a bajarlos, porque Revenue management, no es sinónimo de "reducción de precios" sino de "gestión de ingresos"

Como director de hotel durante casi cuarenta años, y “arrimando el ascua a mi sardina”, en cualquier tipo de empresa, hay o no hay director, vale o no vale el director, una cosa es que éste cuente con un equipo de profesionales altamente cualificados, que le ayuden en SU toma de decisiones, otra muy diferente, que haya otros cargos por encima o en el mismo nivel de decisión, por cuanto sus efectos pueden ser letales para la organización.

Si el director no vale, se le sustituye, pero en ningún caso se le puentea o se reduce su capacidad en la toma de decisiones, porque con tal cargo, en caso necesario, podrá delegar funciones, pero en ningún caso responsabilidades; ya que el éxito será del equipo, pero el fracaso, solamente será fruto de su falta de liderazgo y preparación.

Hola Miguel Angel,

Gracia spor el comentario. Desde mi punto de vista no se contradicen. Una estrategia de descuentos bien enfocada para un determinado segmento o para clientes que tienen un determinado tipo de comportamiento de compra no tiene porque derivar en una guerra de precios. La guerra de precios se da cuando la reducción de precios es masiva sin ningun tipo de segmentación unicamente basada en lo que hace la competencia

No acabo de entender tu siguiente afirmacion "...ya que la consecuencia de esa práctica, en el mayor número de suspensiones de pagos y quiebras de la historia moderna, y donde la industria para la que se crea el Revenue Management, laaviación, tiene el mayor porcentaje de ellas....", ¿dices que si se sigue el modelo que propongo el mayor número de suspensiones de pagos y quiebras aumentará en el sector hotelero?

Si es así no estoy de acuerdo

En esta 2ª entrega observo -tal como dice Campo Seoane- que se enfatiza demasiado sobre una, aparente, estrategia de futuro basada en bajada de precios.
No me parece que sea esto un objetivo a perseguir globalmente (aunque en determinados momentos -que ya se verian- puediera ser obligado).
Coincido, tambien con Campo Seoane en que no es admisible que el Revenue Manager -o cualquier otro puesto dentro del organigrama- pudiera estar por ancima del "capitán del barco": el Director. Es de suponer que la politica de actuación, en ese sentido, debe planificarse, programarse y ejecutarse con la intervención del Director quien con visión global de la Empresa se le supone capacitado para decidir la táctica conveniente en función de las previsibles necesidades y evolución, basadas en hechos y resultados objetivos y contando -en su caso- con la capacidad técnica y experiencia del experto: el Revenue Manager.
Estas entregas sobre "el Revenue en tiempos de crisis" son valiosas aportaciones, al conocimiento ,muy provechosas y oportunas. Muchas gracias

Gracias Jesus,

Opino que os estáis centrando en una idea erronea.

He tratado de explicar brevemente en mi anterior comentario a Miguel Angel el porqué pero entieendo que no ha quedado lo suficientemente claro.

El titulo de el piunto que entiendo que genera vuestro desacuerdo conmigo es "8.- Mantener una estructura de precios consistente", esto creo que no necesita aclaracion

No estoy diciendo que haya que reducir masivamente los precios, estoy explicando como hacerlo en caso de que sea necesario o en caso de que decidamos probar con una estrategia a largo plazo

Incluso digo que "Debemos tener claro a la hora de jugar con nuestros precios que el hecho de bajarlos no necesariamente implica que vayan a incrementar nuestras ventas." y hago referencia a dos expertos que coinciden en que la reduccion de precios no genera demanda y puede destruir el mercado.

Por todo ello sigo sin entender porque pensáis que el psot está enfocado a la reducción de precios

Estimado Jaime, estamos de acuerdo en casi todo, quiza nos desviaemos un poco en la forma en quer expresamos nuestras ideas, lo que puede llevar a mas de un o a equivocarse, al mal interpretar lo que oye o lee.
Ejemplo: "Desde mi punto de vista no se contradicen. Una estrategia de descuentos bien enfocada para un determinado segmento o para clientes que tienen un determinado tipo de comportamiento de compra no tiene porque derivar en una guerra de precios."
Puedo estar de acuerdo en que "una estrategia de descuentos bien enfocada" no tiene ñporque derivar en una guerra de precios, pero es que esa aseveración, bien interpretada, nos debería alejar de la idea de reducción de precios, porque el descuento, condicionado a determinadas normas, debe estar basado en la tarifa de precios general, y no en un desmadre, que al poco tiempo de ponerse en prác tica, no entiende ni el propio creador del sistema.
Una cosa es hablar de una política de descuentos; yo las he aplicado a lo largo de toda mi vida profesional, con un 10% (inicialmente el 8%) a las agencias minoristas, un 15% a agencias minoristas con programa que promocione mi establecimiento, 20% a mayoristas con cupo y 30% a mayoristas con cupo y garantías de ocupación. Podrían darse otros muchos ejemplos: Descuentos por duración de la estancia, por reserva anticipada, a empresas, etc., etc., pero siempre basados en una tarifa de precios transparente, sin mas cambios que los que siempre se han considerado normales, por razones de temporada, basándose los descuentos en los precios oficiales del establecimiento, que se aplican al cliente de paso y no se sujeta a ninguna de las condiciones que amparan dichos descuentos.
No escribo que el modelo que propones, lleve al mayor número de quiebras y suspensiones de pagos, lo que he escrito, es que tal y como se practica el RM, éste conduce inevitablemente, como los hechos estan demostrando, a los mayores niveles de quiebras y suspensiones de pagos, pero eso no es culpa del RM, sino de quienes hacen un mal uso del mismo.
Punto este último, que dejas implícito en el párrafo "Por último pero no por ello menos importante debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo."

Entiendo entonces que solo hay un punto de desacuerdo, el de que el RM puede llevar a la quiebra. Desde mi punto de vista no tiene sentido. Las LLAA no quiebran por aplicar RM, es más hubieran quebrado mucho antes aquellas que lo han hecho si no hubieran aplicado RM

Estimado Jaime,

Siempre tenía la sospecha que le dabas al Revenue Management una importancia que creo no tiene ni la merece. Ahora ya tengo la confirmación. Ojo que admito que puedo estar euivocado...

No voy a entrar en la batalla de la GUERRA DE PRECIOS que has mantenido con mis dos colegas JFG y MACS, ya que creo que la cosa está suficientemente clara para los que quieran entender.

Me voy a fundamentar solamente en tus siguientes comentarios, en especial aquel que diu: “EL REVENUE MANAGER ES QUIEN MEJOR CONOCE LOS DATOS, LAS PREVISIONES, EL NEGOCIO”. Muy bueno. Ya lo he incorporado a mi colección de grandes citas...

Si eso es así, ¿donde dejamos al Director de Finanzas, al Director de Marketing; al Director de Ventas, al Director de Recursos Humanos, al Front Office Manager, al Food & Beverage Manager, y, por supuesto, al Director General?

Es la misma sensación que he tenido desde que entré en la Comunidad con los Informáticos. Sin ellos y sin los Revenue Managers la Tierra dejaría de girar (rotación y traslación); la gravedad se desarrollaría bajo los hoteles que no tuvieran esos Súpermen y dichos hoteles se hundirían sin remedio en la más oscuras de las miserias.

Permíteme que esboce una sonrisa irónica de domingo por la mañana relajado y te deje releer las frases que voy a incorporar a mi colección (las que señalo en mayúsculas):

“6. GUIAR A NUESTRO EQUIPO DE VENTAS.
En España ocurre poco (o nada) el hecho de que las organizaciones estén enfocadas al Revenue Management. Sin embargo en países más avanzados en esta técnica como EEUU HAY GRANDES GRUPOS QUE INCLUSO PONEN AL REVENUE MANAGER POR ENCIMA DE LOS DIRECTORES O EN SU MISMO NIVEL DE LA PIRÁMIDE.
EL REVENUE MANAGER ES QUIEN MEJOR CONOCE LOS DATOS, LAS PREVISIONES, EL NEGOCIO y por lo tanto ES QUIEN DEBE APORTAR ESTA VISIÓN AL EQUIPO DE VENTAS A CERCA DE CUÁLES SERÁN LAS ACCIONES MÁS RACIONALES Y OBJETIVAS para derivar negocio que REALMENTE GENERE IMPACTO EN NUESTRA CUENTA DE RESULTADOS.”

Me has descubierto una Nueva América.

Como dice el refrán: “No te acostarás sin aprender una cosita más”. Gracias por tu aportación.

Un abrazo de tu buen amigo, Eduardo, “Pepito Grillo” por tu Sabiduría e Intuición.

P.D.
Recuerda que admito que puedo estar equivocado. En todo. O en nada.

Estimado Sr. Grillo,

REF: "Siempre tenía la sospecha que le dabas al Revenue Management una importancia que creo no tiene ni la merece"

No doy al Revenue Management una importancia que no tiene ni la merece, es un tema sobre el que he decidido hablar y en el que he decidido especializarme, es por ello que hablo mucho de ello, igual que si me da por hablar de la cultura del vino y no por ello pienso que sea lo más importante de un restaurante.

REF “EL REVENUE MANAGER ES QUIEN MEJOR CONOCE LOS DATOS, LAS PREVISIONES, EL NEGOCIO”. Muy bueno. Ya lo he incorporado a mi colección de grandes citas...

Espero que en dicha colección no haya burradas y memeces.

REF Si eso es así, ¿donde dejamos al Director de Finanzas, al Director de Marketing; al Director de Ventas, al Director de Recursos Humanos, al Front Office Manager, al Food & Beverage Manager, y, por supuesto, al Director General?

El Revenue Manager debe tener presentes los datos de precio y ocupacion entre otros de todos esos departamentos, es por ello que creo que es la persona que mayor objetividad tiene respecto a la gestión del negocio, no debe ser experto en todas ellas pero si conocer todo aquello que le sea relevante para la mejora de las ventas del establecimiento. Ten en cuenta que hablo del equipo de ventas, pienso que en este departamento es el Revenue Manager quien mejor conoce estos datos. Ninguno de los puestos mencionados por ti anteriormente los conoce tan a fondo

Director de Finanzas, conoce el "que" pero muchas veces no el "porque"

Director de Marketing; enfocado en más al producto que a las ventas

Director de Ventas, enfocado más a las ventas que al producto

Director de Recursos Humanos, enfocado al personal

Front Office Manager, enfocado principalemnte a alojamiento

Food & Beverage Manager, enfocado principalemnte a restauración

Director General, recibe informes de todos los departamentos y no puede pararse a analizar todo con el detalle que lo hace el Revenue Manager

REF "Es la misma sensación que he tenido desde que entré en la Comunidad con los Informáticos."

Tienes el concepto de "informático" algo perdido. Apuesto a que la mayoría de los comuneros que incluyes en este saco no son informáticos (te pido que no le des vueltas a esto ya que siguiendo mi promesa no contestaré)

REF: "Me has descubierto una Nueva América. Como dice el refrán: “No te acostarás sin aprender una cosita más”. Gracias por tu aportación."

Po bueno, po fale, po malegro (Maki navaja) jeje

Amigo Jaime, no nos mal interpretemos, el RM no puede llevar a la ruina a nadie, por el contrario sin él, muchos podrían ir a la ruina.

El problema no es el RM, sino muchos de los que pretenden aplicar una técnica de gran complejidad, y para la que realmente no estan preparados.

Hablar de RM no es hablar de precios, hay que hablar además de estrategias, de diferenciación, de posicionamiento, de profesionalidad de la plantilla que ha de realizar el servicio a los clientes, de adecuado control de costes, de adecuación de la oferta a los deseos y expectativas de los clientes, de credibilidad, de tantas y tantas cosas, como se requieren, para fidelizar a quién nos visita, en lugar de tener que buscar nuevos clientes de forma permanente.

Yo se, que para ti, el RM es todo lo que digo, pero en tu defensa del mismo, pretendes ponerlo tan al alcance de todos, popularizarlo a tal nivel, que por el momento, interpretando lo que escribes, se convierte en misión imposible, y cuando se habla de RM, hasta tu, terminas asumiendo que RM es equivalente a bajar precios; cosa que en la realidad y en charla frente a frente, nunca me has transmitido tan claramente como lo haces en tus escritos, hecho que me preocupa por cuanto considero que eres una de las personas mas preparadas en ese campo.

Prueba de lo que señalo en el párrafo anterior, sobre la idea subyacente de RM equivalente a bajar precios, la encuentro en este mismo post, cuando escribes "Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir ESTA ESTRATEGIA DE REDUCCION DE PRECIOS" y mas adelante "Debemos tener claro a la hora de JUGAR CON NUESTROS PRECIOS que el hecho de bajarlos no necesariamente implica que vayan a incrementar nuestras ventas.", (en ambos párrafos he destacado en mayúsculas la expresión que considero equivocada, para usarla en defensa del RM) dando la erronea idea de que RM y bajada de precios son equivalentes o no se trata mas que de jugar con los precios.

Como te señalaba en el comentario número 5, puedo estar de acuerdo con una transparente política de descuentos, basada en una estrategia de transparencia que permita ganar la confianza de nuestros potenciales clientes, en ningún caso puedo asumir la política de precios como juego, ni que pueda existir una estrategia de reducción de precios, salvo que hayamos tarifado en exceso por error, lo que requeriría una adecuada corrección del error cometido, transmitiendolo al mercado de la forma mas transparente posible.

Buena recopilación Jaime (como la anterior).
En mi opinión, creo que gran parte de las discusiones sobre este tema tienen su origen en considerar que el REVENUE MANAGER es una persona o puesto, cuando realmente es una función, REVENUE MANAGEMENT (GESTIÓN DE INGRESOS) en la que está implicada toda la organización, cada uno a su nivel. Dicen que la mitad de la filosofía alemana sobraría si el idioma alemán tuviera distinto verbo para definir "ser" y "estar" como sucede en castellano.
Tristemente, en la práctica habitual, en los hoteles, el revenue manager suele ser una persona que sube y baja los precios para aumentar la ocupación en el día a día... Y de lo que habla Jaime creo que va mucho más allá.
Por ejemplo, pensemos en un hipotético COST MANAGER que se encargaría de la GESTIÓN DE COSTES (lo que podría ser un responsable de compras o un interventor), ¿Diríamos que una eficiente gestión de costes es responsabilidad del COST MANAGER o de toda la organización?

Hola Miguel Angel

No quiero mal interpretarte, disculpa si lo he hecho.

El RM no es una técnica de gran complejidad de verdad, es organización, logica, un poquito de intuición y conocimiento, mucho conocimiento.

Mi objetivo es el que dices, ponerlo tan al alcance de todos, yo creo que con 174 posts publicados (90 % sobre este tema) la gente se puede hacer una idea de que va el tema y de mi vision a cerca de este.

En ningun monmento he asumido que el RM es equivalente a bajar precios, creo que no acabas de entender lo que trato de explicar. Lo que es cierto es que hay que llevar a cabo estrategias de maximización de beneficio y en ciertos momentos quizas sea justificado un descuento...

Te aclaro las frases que comentas:

"Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir ESTA ESTRATEGIA DE REDUCCION DE PRECIOS"

Creo que te centras en la reduccion de precios y no lees nada mas. Digo que, en ciertos momentos y a ciertos segmentos es justificable una reduccion de precios como una de las muchas estrategias que se pueden llevar a cabo en RM, y explico como hacerlo para hacer el menor daño a tu empresa

"Debemos tener claro a la hora de JUGAR CON NUESTROS PRECIOS que el hecho de bajarlos no necesariamente implica que vayan a incrementar nuestras ventas.",

Me pides que no malinterprete y justamente tu haces lo mismo Resaltas "Jugar con nuestros precios" en una frase en la que precisamente digo que esto no genera demanda.

Tu sin embargo dices "puedo estar de acuerdo con una transparente política de descuentos" entonces ¿en algun momento se puede justificar bajar precios o no?, sigues con la idea de "juego"...repito, por favor lee bien el post y veras que no voy por ese camino

Siento el tono de este comentario que puede sonar "poco amable" nada mas lejos de la realidad, estoy muy cansado, llevo intentando contestarte desde que vi tu respuesta y este es el unico momneto que he encontrado

JuanG fue un placer comer contigo el otro dia y dejar la tarjeta temblando del que pagaba. Estoy de acuerdo contigo y siempre trato de diferenciar lo que realmente es el revenue management y lo que se conoce como tal debido a las malas practicas

Abrazos a ambos

Jaime: Como te he señalado anteriormente, considero que eres una de las personas mas preparadas en el terreno del RM, pero considero que la forma en que nos expresamos, puede dar lugar a muchos mal entendidos.
Ya se que TU no entiendes que RM y bajar precios, sean la misma cosa, pero la forma en la que lo expresas permite confundirse; por lo menos a mi, me confundes, y eso que conozco bastante cual es tu pensamiento con respecto al RM.

Dides que RM "es organización, logica, un poquito de intuición y conocimiento, mucho conocimiento." y el problema es que en muchos casos, eso que defines como RM, es algo así como las Virtudes Teologales, cuya existencia todos admitimos pero pocos practicamos, porque en nuestros establecimientos, nuestros mayores costes los genera la desorganización y la falta de lógica, en muchas de nuestras actuaciones, y el conocimiento, mucho conocimiento, donde esta, si nuestro mas importante capital, el humano, lo estamos desprofesionalizando y descapitalizando desde hace cincuenta años.

En algún post he dicho que a finales de los años cincuenta, ingresaba en mi bolsillo como camarero, mas de lo que pagaba a mis Maitre d'Hotel a principios de los años setenta, y era quien mejores salarios pagaba en aquellos momentos en la ciudad donde estaba el hotel que dirigia.

A lo largo de los setenta, ochenta, noventa y lo que va del siglo XXI, las cosas van a peor; asi que por favor, si no se puede demostrar con mejores argumentos la existencia del "mucho conocimiento" necesario para aplicar las técnicas de RM, mejor lo dejamos estar.

Miguel Angel,

Ni te entiendo ni me entiendes o no nos queremos entender!!!

Empieza a convertirse en un dialogo de besugos, ambos vamos en la misma linea y lo que esta claro es que un cara a cara es mas comprensible que leernos.

Por ello te propongo vernos en breve que hace mucho que no nos vemos, el dia 29 de febrero hay mus donde la otra vez asique ya sabes, si te animas dimelo

Abrazos