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Grupo VI FORO HOSTELTUR 2010

Blog del grupo VI FORO HOSTELTUR 2010

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 17 de Mayo de 2010 y actualizado el 12 de Junio de 2010

 

HABLEMOS DE COMERCIALIZACI√ďN HOTELERA¬†

            Que un hotel tiene como servicio más importante sus habitaciones es un hecho difícilmente discutible, que esas habitaciones sean el servicio más rentable, puede entrar en el terreno de lo discutible o del contraste de pareceres.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Se admite a nivel internacional como media de ingresos habitaci√≥n frente a otros servicios el ratio de 60% ingresos de habitaciones y 40% de ingresos por otros servicios, ¬Ņvalido? para hoteles de tres a cinco estrellas, pudiendo hacerse una mayor diferenciaci√≥n con mayor porcentaje en el ingreso de la habitaci√≥n cuanto mayor sea la categor√≠a del establecimiento, hecho que si bien puede estar admitido como media del sector, nos debe hacer sensibles a la poca calidad de los estudios de viabilidad que se realizan en la mayor√≠a de casos, y la falta de visi√≥n comercial con la que se desarrollan gran n√ļmero de proyectos hoteleros, si consideramos el volumen de las inversiones necesarias, y la experiencia que se deriva de nuestro pasado.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† El bajo volumen del gasto variable que se genera en la comercializaci√≥n de las habitaciones, pese al fuerte impacto de la inversi√≥n que representa, hizo que a lo largo de los a√Īos sesenta y setenta del pasado siglo, muchos establecimientos hoteleros, cerrasen sus restaurantes, vendiendo en muchos casos las superficies ocupadas por los mismos a bancos y otros tipos de empresa, al tiempo que un gran n√ļmero de establecimientos construidos en aquellos a√Īos, lo hac√≠an como hoteles-residencia, sin superficie para cocinas y comedores en la creencia de que tal tipo de establecimiento¬† generaba mayor rentabilidad; visto que esa pr√°ctica, solo era una soluci√≥n a corto plazo de los problemas que hab√≠an generado los usos y abusos que se hab√≠an ido implantando en la gesti√≥n de la restauraci√≥n hotelera, con fuertes descensos de la calidad del servicio en los restaurantes de los hoteles y precios en m√°s de un caso abusivos.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† El fracaso del anterior modelo, hizo que desde los a√Īos ochenta fuese poco a poco aminor√°ndose hasta casi desaparecer la figura del hotel residencia, para dar paso en los nuevos establecimientos a mejoras importantes en su dise√Īo, especialmente en los urbanos, donde aparte de otros servicios como los spas y gimnasios, se volvi√≥ a dar importancia a sus comedores y salones de banquetes, para recuperar la que tuvieron en otros tiempos.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Durante los √ļltimos treinta a√Īos de la hoteler√≠a espa√Īola, se han admitido como razonables esos ratios de ingresos como media del sector en establecimientos de tres a cinco estrellas, dado que la comercializaci√≥n hotelera ha estado en manos de las decisiones de los tour operadores, principalmente brit√°nicos, alemanes y holandeses en un primer momento, con influencia creciente de otros mercados a los largo de los √ļltimos treinta a√Īos, en que franceses, italianos y rusos entre otros, sin que debamos olvidar a los espa√Īoles en los hoteles tur√≠sticos, han ido adquiriendo mayor protagonismo en su comercializaci√≥n, mientras que los propios hoteles iban renunciando a la comercializaci√≥n directa al tener todas sus plazas, y en m√°s de un caso con un fuerte ‚Äúover booking‚ÄĚ, ¬†comprometidas con dichos intermediarios, centrados en la b√ļsqueda de la m√°xima ocupaci√≥n de las habitaciones.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Durante a√Īos han sido los hoteles urbanos y de negocios los √ļnicos establecimientos que manten√≠an un cierto control sobre la comercializaci√≥n directa de sus plazas, que por desgracia y ante la creciente oferta de los √ļltimos veinte a√Īos, se han enzarzado en una suicida guerra de precios, que no juega a su favor, y si queremos verlo con cierta amplitud de miras, ni siquiera a favor de los propios clientes, que en la mayor√≠a de casos, si logran unos precios econ√≥micos, es a costa de una fuerte renuncia a la calidad que se supone debieran ofertar los establecimientos de cada diferente categor√≠a, encontr√°ndonos con cierta frecuencia con establecimientos de magn√≠ficas instalaciones y muy mediocres servicios, que dif√≠cilmente pese a la calidad de esas instalaciones pueden satisfacer a los clientes que los visitan, dado que con los bajos precios que reciben de los intermediarios y empresas con las que comercializan la mayor√≠a de sus plazas, al tiempo que con erradas pol√≠ticas de RM, pretenden compensar dichos precios a trav√©s del cobro, a sus clientes directos, de tarifas mucho m√°s altas que las aplicadas a los clientes que reciben de intermediarios y empresas, sin darse cuenta de que una vez los clientes conocen la pr√°ctica de tarifas diferentes para los mismos servicios, buscan la forma de acceder al establecimiento a trav√©s de las tarifas m√°s bajas, objetivo que terminan logrando a mayor o menor plazo; ya que no debemos olvidar que el cliente actual cada d√≠a est√° m√°s y mejor informado.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Los ratios a los que hemos hecho menci√≥n anteriormente, es posible que se hayan deteriorado a√ļn m√°s durante los √ļltimos a√Īos como consecuencia de la crisis que estamos viviendo, increment√°ndose el ratio correspondiente a habitaciones y reduci√©ndose el de otros servicios, lo que cada vez pondr√° en mayor dificultad la obtenci√≥n de una adecuada rentabilidad a las inversiones realizadas.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Dada la inversi√≥n que representan las habitaciones, frente a la que resulta del resto de servicios, puede resultar muy dif√≠cil a medio y largo plazo obtener una adecuada rentabilidad si los ratios de producci√≥n no se aproximan mucho mas, debiendo enfocarse los proyectos a obtener ingresos muy superiores por el resto de servicios de los que se puedan obtener por las habitaciones, √ļnico medio de conseguir una adecuada¬† rentabilidad de la inversi√≥n total.

            El autor de este post, ha trabajado normalmente bajo ratios totalmente a la contra de los admitidos como normales en la industria, situando los ingresos en un 40% de habitaciones y un 60% de otros servicios, habiendo llegado a ventas en proporción de un euro con setenta y cinco céntimos de otros servicios por cada euro de ingresos por habitaciones, en establecimientos de tres y cuatro estrellas.  

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† La situaci√≥n por la que el ingreso de otros servicios ha sido tradicionalmente bajo en muchos establecimientos, comparado con el ingreso por habitaciones,¬† se ha debido a una ficci√≥n contable, totalmente contraria a principios contables y de control de costes adecuados a la realidad de la comercializaci√≥n hotelera, siendo pr√°ctica habitual que al considerar la inversi√≥n en habitaciones mucho m√°s alta que la correspondiente al resto de servicios, se haya priorizado el desglose de los ingresos correspondientes a servicios mixtos, alojamiento y desayuno, media pensi√≥n o pensi√≥n completa, consignando al precio de habitaci√≥n los precios oficiales, y dejando como ingreso del resto de servicios la diferencia entre el precio pagado por el cliente una vez deducido el precio de la habitaci√≥n, cuando los precios oficiales se acercaban a los de venta al p√ļblico, en estos momentos donde los precios que percibe el hotel por las habitaciones a trav√©s de la intermediaci√≥n de TTOO ‚Äúon‚ÄĚ y ‚Äúoff line‚ÄĚ, en muchos casos no llegan al treinta por ciento de los precios oficiales, que en muchos establecimientos declaran con efectos para todo el a√Īo, en lugar de se√Īalar los precios m√°ximos correspondientes a cada temporada, a esa pr√°ctica, debemos a√Īadir que en m√°s de un caso los precios ofertados al publico est√°n muy lejos de los precios comunicados a la administraci√≥n como precios m√°ximos de cada temporada, aumenta el sin sentido de esa misma ficci√≥n contable, consignando el m√°ximo posible a la habitaci√≥n, ya que el precio que realmente se cobra es menor que el precio oficial, manteniendo para los conceptos de alimentaci√≥n, un ingreso que en muchos casos no llega ni a cubrir los gastos variables generados por el servicio de desayunos, almuerzos y cenas, al consignar como ingreso una cifra que pueda cubrir solamente el coste del producto, sin tener en consideraci√≥n otros muchos gastos inherentes al servicio de tales alimentos, como personal el de mayor cuant√≠a y otros muchos de menor cuant√≠a como reposiciones de materiales, lavander√≠a, art√≠culos de limpieza, costes inherentes al pago de dichos servicios con tarjetas de cr√©dito, etc., etc.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Esa ficci√≥n contable queda de manifiesto en m√°s de un caso, ojeando algunos programas de mayoristas, que sobre el precio que anuncian de alojamiento y desayuno, ofrecen un ‚Äúup grade‚ÄĚ a media pensi√≥n con un¬† cargo de tres a cinco euros, cuando el precio oficial de dicho men√ļ¬† es de dieciocho a veinticuatro euros seg√ļn establecimientos.

            Con la práctica anterior, el resultado contable proporciona una visión de fuertes pérdidas en el área de alimentación y bebidas, lo que provoca una reducción de la calidad del servicio y  de la atención que se presta a este departamento, al considerarlo como un servicio no rentable del hotel.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Contra esta pr√°ctica, el autor de este post, siempre ha utilizado y mantenido la tesis de que si bien la inversi√≥n en habitaciones es mucho m√°s alta que la correspondiente a otros servicios, sus gastos variables son much√≠simo m√°s bajos, siendo los gastos variables del departamento de alimentaci√≥n y bebidas los m√°s altos en relaci√≥n a su precio de venta, as√≠ podemos encontrar que en un escandallo, en el que se tengan en consideraci√≥n los gastos variables que realmente origina cada unidad de venta o servicio, la relaci√≥n de este gasto frente al ingreso derivado del mismo, se encuentra en las siguiente proporciones, seg√ļn¬† las diferentes tarifas y servicios que he utilizado en mis estrategias de gesti√≥n hotelera:

TARIFA TURISTA:

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† R√©gimen de ¬†Alimentaci√≥n, precio para todo el a√Īo.

o¬†¬† Desayuno gasto variable de 2,45 ‚ā¨ (40,83%) para P.V.P. de 6,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Media pensi√≥n gasto variable de 7,08 ‚ā¨ (33,71%) para P.V.P. de 21,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Pensi√≥n alimenticia gasto variable de 11,70 ‚ā¨ (38,24%) para P.V.P. de 30,60 ‚ā¨.

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Solo Alojamiento con gasto variable de 6,15 ‚ā¨, que representa en:

o¬†¬† ¬†Baja temporada el 32,50% para P.V.P.¬† de 20,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Temporada media baja el 27,95% para P.V.P.¬† de 22,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Temporada media alta el 20,50% para P.V.P.¬† de 30,00 ‚ā¨. (*)

o¬†¬† Temporada alta el 15,38% para P.V.P.¬† de 40,00 ‚ā¨. (*)¬†

TARIFA PREFERENTE:

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† R√©gimen de Alimentaci√≥n, precio para todo el a√Īo.

o¬†¬† Desayuno gasto variable de 3,25 ‚ā¨ (36,11%) para P.V.P. de 9,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Media pensi√≥n gasto variable de 9,35 ‚ā¨ (31,17%) para P.V.P. de 30,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Pensi√≥n alimenticia gasto variable de 15,35 ‚ā¨ (35,41%) para P.V.P. de 43,35 ‚ā¨.

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Solo Alojamiento con gasto variable de 7,45 ‚ā¨, que representa en:

o¬†¬† ¬†Baja temporada el 24,83% para P.V.P.¬† de 30,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Temporada media baja el 22,58% para P.V.P.¬† de 33,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Temporada media alta el 19,19% para P.V.P.¬† de 40,00 ‚ā¨. (*)

o¬†¬† Temporada alta el 14,90% para P.V.P.¬† de 50,00 ‚ā¨. (*)

TARIFA EJECUTIVO:

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† R√©gimen de Alimentaci√≥n, precio para todo el a√Īo.

o¬†¬† Desayuno gasto variable de 3,47 ‚ā¨ (28,92%) para P.V.P. de 12,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Media pensi√≥n gasto variable de 12,20 ‚ā¨ (29,05%) para P.V.P. de 42,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Pensi√≥n alimenticia gasto variable de 20,70 ‚ā¨ (33,82%) para P.V.P. de 61,20 ‚ā¨.

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Solo Alojamiento con gasto variable de 8,70 ‚ā¨, que representa en:

o¬†¬† ¬†Baja temporada el 24,86% para P.V.P.¬† de 35,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Temporada media baja el 22,89% para P.V.P.¬† de 38,00 ‚ā¨.

o¬†¬† Temporada media alta el 19,33% para P.V.P.¬† de 45,00 ‚ā¨. (*)

o¬†¬† Temporada alta el 14,50% para P.V.P.¬† de 60,00 ‚ā¨. (*)

(*) Debe destacarse que en la temporada media alta y alta, que son las de mayor ocupaci√≥n y que por tanto tienen los precios de venta m√°s altos, el porcentaje de gasto variable, es much√≠simo menor en el √°rea de alojamiento, que el correspondiente al resto del a√Īo en ese mismo √°rea, y sobre todo much√≠simo menor que el correspondiente al √°rea de alimentaci√≥n.

            En cualquiera de las tres tablas anteriores podemos ver que es mucho mas alto el coste variable en relación al precio de venta en el caso de los servicios de alimentación que en los de alojamiento, si consideramos que el gasto de personal, salvo en el caso de los banquetes, lo consideramos gasto fijo, debiéramos considerar que es una práctica ilógica la de contabilizar por el máximo valor posible los ingresos de habitación, cargando los descuentos que realicemos a la partida de alimentación, por cuanto nos proporciona una visión falsa de la realidad de nuestra comercialización.

            El autor de este post, defiende la procedencia de contabilizar por el valor de tarifa deducidos los descuentos de intermediación que le fueren propios, los servicios con mayor ratio de gasto variable, cargando los descuentos promocionales, a la partida de ingresos con menor gasto variable, lo que nos permite ver la deducción máxima que podemos realizar sin entrar en ventas por debajo de costes.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Para el autor, una adecuada pr√°ctica comercial, pudiera consistir en realizar la ficci√≥n contable al rev√©s de c√≥mo normalmente se realiza en la mayor√≠a de establecimientos, lo que normalmente entender√≠amos como ‚Äújugar a la contra‚ÄĚ pongamos un ejemplo pr√°ctico:

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Hotel urbano o de negocios, con un precio oficial de 75,00 ‚ā¨ la habitaci√≥n individual o doble uso individual, de 9,00 ‚ā¨ el desayuno¬† y 20,00 ‚ā¨ el men√ļ de almuerzo o cena.

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† ¬†La comercializaci√≥n cara al cliente de empresa y viajantes se hace un precio de 60,00 ‚ā¨ por alojamiento y desayuno, con un descuento sobre el precio oficial de 24,00 ‚ā¨.

·         Sabemos que una práctica normal de muchas empresas es abonar a sus empleados y viajantes una dieta para las comidas (almuerzo y cena) y con el gasto de la habitación y desayuno a justificar.

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Por otra parte la mayor√≠a de viajantes y clientes de empresa hacen escaso uso de los servicios de comedor en el hotel, tratando de ahorrar lo posible de su dieta, tomando alguna cosa en alg√ļn restaurante o cafeter√≠a externos, con servicios m√°s econ√≥micos que los del hotel.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† De acuerdo con los anteriores supuestos a cada uno de los clientes de empresa le hacemos un descuento de 24,00 ‚ā¨ en la habitaci√≥n y desayuno, si pensamos que el descuento realizado no beneficia a nuestro cliente, ya que al tener el concepto habitaci√≥n y desayuno a justificar, el descuento pasa directamente a la empresa, mientras que nuestro cliente tiene que abonar las comidas que realice con su dieta, por lo que ante esa realidad decidimos un cambio en la l√≠nea de comercializaci√≥n y en lugar de hacerle el descuento de 24,00 ‚ā¨, le justificamos en factura el precio de alojamiento y desayuno 84,00 ‚ā¨, y le incluimos el men√ļ de la cena gratis total, teniendo que pagar solamente las bebidas.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Con esta pr√°ctica iniciada por el autor de este post en el a√Īo 1969 en un¬† hotel urbano con mayor√≠a de clientela comercial, viajantes y clientes de empresa, se logr√≥ una fuerte fidelizaci√≥n de estos clientes, con las siguientes ventajas, en valores actualizados a 2010, con base en el supuesto anterior:

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† En lugar del descuento que nos deja un ingreso de solamente 60,00 ‚ā¨, por alojamiento y desayuno, sin otros ingresos derivados de la mayor√≠a de estos clientes, se logra un ingreso de 84,00 ‚ā¨, con un gasto adicional de solamente el gasto variable del men√ļ de la cena, alrededor de 6,00 ‚ā¨, con lo que al regalarle los 20,00 ‚ā¨ del valor del men√ļ, nuestro cliente se ahorra lo que le hubiese costado el men√ļ en el lugar donde hubiese ido a cenar, y nosotros hemos aumentado nuestro beneficio en 18,00 ‚ā¨ de forma directa, mas el beneficio que pueda derivarse del consumo de la bebida, mas el caf√© y copa que pudiera tomarse despu√©s de la cena, si ya cenado en el hotel decidiese no salir.

            El razonamiento anterior nos puede ofrecer tres conclusiones:

a)      Tratar de que las ventajas promocionales (descuentos) sean percibidos directamente por el usuario directo de los mismos.

b)      No hacer al cliente descuentos en dinero, dado que es un valor que se pierde directamente y en su totalidad, para hacerlos en servicios que normalmente no utilizaría el cliente si tiene que pagarlos, pero que sin embargo los necesita y/o aprecia si se le ofrecen sin representar un sobrecoste, al tiempo que para nosotros solo tiene el coste del gasto variable que genere ese servicio.

c)       El uso de los servicios ofertados como elemento promocional pueden generar nuevos ingresos, al permitir al cliente disponer de mayor capacidad de gasto, derivado del ahorro logrado por medio del producto promocional.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Considerado todo lo anteriormente se√Īalado, ahora vamos a considerar ¬†la pr√°ctica de la ficci√≥n contable ‚Äúa la contra‚ÄĚ de la que normalmente se utiliza en la hosteler√≠a:

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† En la factura se cargan 75,00 ‚ā¨ de habitaci√≥n y 9,00 ‚ā¨ de desayuno, total 84,00 ‚ā¨.

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† En la contabilidad departamental, se abonar√≠an 55,00 ‚ā¨ a la habitaci√≥n, 9,00 ‚ā¨ al desayuno y 20,00 a la cena, total 84,00 ‚ā¨.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Frente al planteamiento anterior, mientras que en la pr√°ctica habitual se habr√≠an abonado los 60,00 ‚ā¨ a la habitaci√≥n y nada al desayuno que sin embargo soportar√≠a el gasto variable derivado del mismo, y se habr√≠a perdido la facturaci√≥n de la cena, por otro lado sin que el cliente hospedado en nuestro establecimiento haya obtenido beneficio alguno del descuento realizado.

            Comparando ambos modelos, y cualquier otro que conozcáis, es obvio que debiéramos pensar en mejores formas de comercializar nuestros establecimientos.

            Con base en lo expuesto en este post, debiéramos considerar en la oportunidad de irnos olvidando de la venta de habitaciones por días, para empezar a pensar en la comercialización y venta de productos complejos:

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Que integren a un precio alzado, m√ļltiples servicios, no tan solo del establecimiento hotelero, sino tambi√©n del medio en el que el mismo se desenvuelve, pudiendo incluir ‚Äútransfers‚ÄĚ, excursiones, visitas guiadas, servicios de salud por el agua ‚Äúspa‚ÄĚ, cursillos, actividades deportivas de diversa √≠ndole.

¬∑¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Forfaits con precio a tanto alzado e inclusi√≥n de determinados servicios, que pudieran establecerse temporalmente como de D√ćA, de FIN DE SEMANA (viernes cena a domingo almuerzo), de CINCO D√ćAS (domingo cena a viernes almuerzo), de SEMANA (siete d√≠as sin fecha determinada de entrada), QUINCENALES (con entrada los d√≠as 1 y 16 de cada mes), MENSUALES, de LARGA TEMPORADA (estancias m√≠nimas de tres meses), y cualquier otra modulaci√≥n que se pudiera considerar.

¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† En todos los casos, con desgloses realistas de r√©gimen interno para abono a los distintos departamentos del precio total, sin que dicho desglose pueda ser conocido por el cliente que paga un tanto alzado, por el conjunto de servicios y d√≠as incluidos en el producto que se le ofrece. Precio que siempre deber√° haber sido calculado bajo las premisas del ‚ÄúWIN to WIN‚ÄĚ ya que debemos tener en consideraci√≥n que el cliente cada d√≠a est√° mas informado y dispone de mayor capacidad de elecci√≥n, por lo que en ning√ļn caso detr√°s de cada uno de √©stos supuestos puede haber pr√°cticas que puedan resultar perjudiciales ni para los intereses del cliente, ni para los del propio establecimiento.

            Posiblemente no sea cómodo que alguien nos diga, que nos estamos equivocando, pero más incómodo va a ser seguir equivocados en el futuro, porque cada día que pasa va a hacer más difícil dar marcha atrás y corregir el camino andado por senderos equivocados.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio del INDICE general de mis post en:

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Tags: Hoteles, hoteles residencia, comercialización, ficción contable, tarifa turista, tarifa preferente, tarifa ejecutivo, forfaits
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