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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane

 

MIS DUDAS SOBRE EL USO QUE SE HACE DEL YIELD O REVENUE MANAGEMENT

            La aparición del post  Vendedores o Tratantes Publicado por LUNACANDELEDA el 7 de Junio de 2010, me ha recordado el post Me Caducan las habitaciones II Publicado por jcsanjuan el 11 de Septiembre de 2009 y el comentario que incluí en este último y que transcribo a continuación, ampliando su contenido, para tratar de mantener la posibilidad de seguir debatiendo sobre tan resbaladizo tema, como consecuencia de la falta de profundización en el mismo, al poder considerarse determinadas opiniones como ataques al Yield o Revenue Management, en lugar de verlas como camino de profundización en el uso de una herramienta de vital importancia, cuyo uso debemos ayudar a mejorar, si nos creemos lo que más de una vez he creído entender en muchas expresiones escritas en este foro, con frases parecidas a “el esfuerzo de todos, es más importante que el de cada uno de nosotros” o “la inteligencia colectiva es más poderosa que la individual”.

            Así en el comentario a que hago referencia en el párrafo anterior escribía:

“Si los defensores del uso que se hace del Yield Management, pudiesen admitir por un solo instante, que esa herramienta es algo que está mucho más allá de una errática política de precios, y que estos no son solamente consecuencia de la oferta y la demanda, sino que además de esas circunstancias, están influenciados por los costes fijos y variables del establecimiento, así como por el beneficio que la empresa pretenda obtener, se darían cuenta de que vender en la misma fecha las mismas habitaciones a 200 y a 70 euros, tiene algo de sin sentido y no ayuda a comercializar de una forma justa y honesta el establecimiento.

 Por otra parte en una época en que hay exceso de oferta, es cada vez mas importante la transparencia en la política comercial de una empresa, si no queremos que termine desapareciendo cualquier tipo de “booking”, tanto “early” como “late” para que todos los clientes terminen apareciendo en el hotel pasadas las tres de la tarde, y regateando el precio como si estuviesen en un zoco del norte de Africa.

Me ha parecido muy interesante el caso que se aporta en el post para tratar de justificar la política de precios de la mayoría de los actuales RM, aunque le encuentro un pero, se habla de número de habitaciones y nivel de ocupación pero no del precio a que debieran ser vendidas, y sin ese requisito, cualquier cálculo se convierte en inoperante, ya que la venta de habitaciones se supone realizada para obtener unos determinados ingresos.

Así que vamos a poner un precio, para ese hipotético mes de septiembre donde queremos obtener con las 2.250 habitaciones que pretendemos vender un ingreso mínimo de 135.000 € con un ingreso medio por habitación ocupada de 60 €.

Ahora utilizando los cálculos del propio post, en la primera quincena hacemos un 50% de ocupación con el precio medio deseado, y obtenemos 750 x 60 = 45.000 €, en el hipotético caso de que hayamos obtenido el ingreso por habitación inicialmente deseado, porque si como consecuencia de no alcanzar los niveles de ocupación presupuestados bajamos el precio de alguna de las habitaciones ocupadas, el ingreso sería aun menor.

En este caso y siguiendo el razonamiento del post, el problema no residiría en que tengamos que vender durante la segunda quincena el 100% de las habitaciones, sino en que tendríamos que obtener con las habitaciones que vendamos 135.000 – 45.000 = 90.000 €, lo que resultaría prácticamente imposible, si en los primeros quince días no fuimos capaces de vender mas de 750 habitaciones a media de 60 €, un resultado similar nos llevaría a perder un tercio de la producción presupuestada, salvo que pudiésemos mejorar el nivel de ocupación y el precio de venta, hecho francamente improbable.

Para obtener la producción presupuestado tendríamos que obtener un ingreso medio por habitación según niveles de ocupación de:

Al 100% de ocupación 90.000 € / 1.500 habitaciones = 60,00 € habitación/día
Al 90 % de ocupación 90.000 € / 1.350 habitaciones = 66,67 € habitación/día
Al 80 % de ocupación 90.000 € / 1.200 habitaciones = 75,00 € habitación/día
Al 70 % de ocupación 90.000 € / 1.050 habitaciones = 85,71 € habitación/día
Al 60 % de ocupación 90.000 € / 900 habitaciones = 100,00 € habitación/día
Al 50 % de ocupación 90.000 € / 750 habitaciones = 120,00 € habitación/día

No seguimos calculando menores porcentajes de ocupación para no tener que deprimirnos, y no digamos cual sería la situación del RM para obtener los ingresos deseados si la política de la empresa en ese mes hubiese estado enfocada a la plena ocupación, es decir a producir en razón de 3.000 habitaciones en lugar de hacerlo sobre 2.250; números que fácilmente nos hacen ver lo peligroso de las políticas dirigidas a la plena ocupación, con la que nunca podrían mejorarse los resultados presupuestados, y muy fácilmente podrían ser peores de lo deseado.

Hay algún RM que pueda garantizar dar la vuelta a la tortilla en el supuesto anterior, para poder alcanzar las cifras de ocupación e ingresos presupuestados.”

            Como ampliación de aquel comentario, me gustaría seguir matizando sobre mis dudas sobre el uso que se hace de tan importante herramienta, a la vista de la pregunta que se hace Luis Blázquez, ante determinadas formas de enfocar el negocio que el señala en el ámbito del turismo rural y la restauración, y yo ampliaría el turismo en general, por cuanto se viene actuando en formas muy similares tanto en la hostelería como en las agencias de viajes o los medios de transporte, sean éstos aéreos o terrestres, ¿actuamos como VENDEDORES o como TRATANTES?

            Luis pone unos ejemplos de comentarios de compañeros sobre las iniciativas que estaban llevando a cabo con sus clientes:

- "pués yo : les dejo que hagan el check out hasta las 5 de la tarde"

- "pués yo : les regalo las bebidas del minibar, el primer día"

- "pués yo : le regalo una actividad ( rutas a caballo o canoas)

- "pués yo : le hago un 3x2 en el alojamiento

- "pués yo : negocio las tarifas con el  cliente telefonicamente ¡¡"

            La pregunta que cabría hacer en este momento, ante las dudas de Luis es, si estas iniciativas son buenas o malas, y la respuesta es que sacadas de contexto y sin profundizar más a fondo en cómo se aplican, no podemos saberlo, personalmente las he utilizado casi todas, unas u otras dependiendo de las características y problemas de comercialización que pudiera tener en alguno de los establecimientos que he dirigido, siempre bajo la base de mantener paridad de precios para todos los clientes, con tarifas transparentes y conocidas por todos ellos, diferenciando los precios según temporadas, y promocionando la venta de habitaciones mediante la inclusión, en el precio de ésta, de determinados servicios, según tipo de clientes, por ejemplo:

            En un hotel urbano con importante porcentaje de viajantes y clientes de empresa, en los inicios de los años setenta en que a este tipo de cliente mi competencia ofertaba fuertes descuentos en el precio de habitación, siendo años en los que la restauración de los hoteles estaba muy desacreditada y muy pocos clientes utilizaban este servicio, decidí ofrecer a viajantes y clientes de empresa la cena incluida en el precio de la habitación, en lugar de hacerles descuento en el precio de ésta, con gran aceptación por parte de aquellos clientes, que con la facturación de las bebidas de la cena, y el café y la copa de sobremesa, me dejaban un beneficio mayor que el gasto variable que representaba el menú que no cobraba y que nunca hubiera vendido a esos clientes, resultado de esa política:

a)      Venta de todas las habitaciones al precio oficial de cada temporada.

b)      Coste de la promoción equivalente al gasto variable de un menú, siempre inferior a lo que representaría el descuento que normalmente se hacía a esos clientes sobre el precio de la habitación.

c)      Facturación de bebidas, café y copa con beneficio superior al del gasto variable del menú ofrecido sin cargo.

d)     Mejora de la imagen del comedor o restaurante del hotel, al contar siempre con una importante ocupación, que animaba a otros clientes a utilizar este servicio.

e)      Alto nivel de fidelización entre viajantes y clientes de empresa que promocionaban el hotel entre sus amigos y compañeros de profesión.

f)       En definitiva fuertes mejoras en la demanda tanto de habitaciones como de servicios de restauración, con el consecuente aumento de la facturación y de la rentabilidad derivada de ésta.

            Otra iniciativa de aquellos mismos años ofrecida a este tipo de clientes, al ver que sus estancias se limitaban a ocupaciones de prácticamente el cien por cien de martes a jueves, bajando a menos de la mitad la ocupación de lunes y viernes, y quedando el hotel prácticamente vacío el sábado y domingo, fue ofrecerles la posibilidad de que permaneciesen en el hotel el fin de semana, invitando a sus esposas con alojamiento y cena sin cargo, lo que les permitía aprovechar el viernes que normalmente estaban en viaje a su casa y el lunes de regreso al trabajo, para trabajar en lugar de viajar, sin otro coste para ellos que el viaje en tren de la esposa, y los extras que pudieran realizar con motivo de ese viaje; el resultado de esa iniciativa fue:

a)      Fuerte incremento de la ocupación de viernes a  lunes, con especial incidencia en el sábado y domingo.

b)      Mejoras en la facturación tanto de habitaciones como de restauración.

c)      Mejora de la imagen general del hotel, al encontrar el resto de clientes un mejor ambiente derivado del aumento de ocupación durante el fin de semana.

d)     Con independencia de la fidelización del cliente de empresa, convertir a sus esposas en fuertes promotoras del hotel y sus servicios, entre sus amistades y familiares, con un impacto muy superior al de lo que en este sentido realizaban sus esposos.

e)      Aumento de la facturación y la rentabilidad derivada de ésta.

            En otros establecimientos que he comercializado bajo la premisa de tres tarifas con diferentes niveles de servicio, de acuerdo con las características del establecimiento y sus clientes, he ofertado de acuerdo con la tarifa elegida la inclusión de uso de minibar por un determinado valor diario, sin cargo, con pago solamente de la cifra que en cada día superase el valor de servicios sin cargo, con resultado de un interesante aumento de la facturación por este servicio, que por primera vez compensaba los aumentos de control de dicho servicio.

            Así se han ido creando a lo largo de los años múltiples formas de estimular la ocupación y uso de diferentes servicios del hotel, incluyendo un mayor o menor número de esos servicios según las tarifas elegidas por el cliente, sin ofrecer descuentos sobre los precios oficiales, más que en concepto de comisión a los diferentes intermediarios, y siempre condicionados a la aplicación de los precios oficiales del hotel a sus clientes, sin permitir que las comisiones pudieran convertirse en arma arrojadiza contra la comercialización del hotel, al ofrecer el intermediario los servicios del hotel a menor precio que lo esté haciendo éste.

            Lo más importante es considerar que no existen reglas de uso universal, debiendo adaptar cada establecimiento los medios de promoción a sus especiales circunstancias, de acuerdo con los medios utilizados por su competencia, tratando de lograr los más altos niveles de diferenciación sobre lo que ésta realiza, mejorando la percepción del cliente sobre las ventajas que en cada momento le podamos ofrecer.

            Debo aclarar que en ningún establecimiento he copiado los métodos de promoción exitosos en otro, sin haber analizado su adaptación a las necesidades del nuevo establecimiento, ya que de acuerdo al perfil de cada hotel y sus clientes, los estímulos promocionales pueden tener muy distinto impacto.

            Como complemento de este post, puede ser de interés la lectura de: Como integrar el precio en una política de “Revenue Management” sin defraudar a nuestros clientes o dar pie a una guerra de precios., o el titulado Errores más frecuentes en los proyectos de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

 

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio del INDICE general de mis post en: 

INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL

 

Tags: Yield o Revenue Management, vendedores, tratantes
Licencia: Reconocimiento
Añadir comentario 3 comentarios
Oscar  Palacios

Buenisima lectura, gracias por compartir sus experiencias, ha sido muy interesante.

Saludos
Oscar

Escrito el 8 de Junio de 2010, hace más de 3 años
MAGDALENA MONTERO
#2 magdalena dice:

Felcidades por este estudio que nos presentas.
Como sabes, no soy de la rama de hoteles, pero con tu exposición, veo claro como se debe comercial

un abrazo

Escrito el 9 de Junio de 2010, hace más de 3 años
Miguel Angel Campo Seoane

Oscar, Magdalena gracias por vuestra atención y comentarios
Saludos

Escrito el 9 de Junio de 2010, hace más de 3 años