¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

¿CON QUE MODELO DE COMERCIALIZACIÓN SE IDENTIFICA MAS TU HOTEL, EL DE BAZAR CHINO DE “TODO A 100” O EL DEL MODERNO Y TECNOLÓGICO “IPHONE”? OCHO

Viene de: ¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel? SIETE

Análisis de la rentabilidad de los clientes de Tarifa Turista en régimen de pensión completa en cada una de las temporadas del establecimiento hotelero según tipo de comercialización

Este octavo post lo vamos a titular:

Análisis de la productividad de todos los clientes de Tarifa Turista con propuestas para la mejora de productividad si se considera de interés el cierre por temporada

            Hasta el momento y en los capítulos CUATRO a SIETE de esta serie hemos diferenciado los diferentes niveles de productividad de los clientes que con TARIFA TURISTA nos visitan a lo largo de las cuatro temporadas y en los cuatro regímenes de estancia.

            Mientras que a efectos de previsión presupuestaria, confeccionaríamos el presupuesto en su computo total del ejercicio económico, el análisis de la productividad de cada CLIENTE TIPO lo ejecutamos en el día a día, que nos permita valorar la producción y número de clientes necesarios para obtenerla, en cada diferente periodo del ejercicio económico en estudio, lo que nos podrá permitir crear con mucha más fiabilidad la estrategia que pueda conducirnos al logro del objetivo final, mediante la suma algebraica de los resultados de múltiples objetivos parciales, de forma que podamos contar en todo momento, con la máxima facilidad para corregir desviaciones negativas de unos periodos, con acciones de corrección de las mismas en otros, sobre los que dispongamos de capacidad de influir por disponibilidad de plazas, nichos potenciales de mercado no saturados y plazo para implementar la acción correctiva necesaria.

            De acuerdo con los datos basados en la estrategia comercial que hemos aceptado para realizar los cálculos que aparecen en los cuatro post anteriormente citados, vamos a realizar un ranking de productividad de cada uno de ellos, complementado con un quinto ranking en el que aparecerán todos los niveles de productividad de que vamos a disponer, con el objetivo de disponer de una herramienta que nos permita ir seleccionando los niveles de negocio que más puedan ayudarnos a lograr el objetivo final de rentabilidad de nuestra empresa.

            El ranking de productividad de los clientes en SOLO ALOJAMIENTO (capítulo 4 de esta serie), de acuerdo con el precio que pagan según temporada y medio de reserva, es:

SA: Solo Alojamiento      A+D: Alojamiento y desayuno     MP: Media Pensión     PC: Pensión Completa

AVM: Cliente de Agencia Viajes Minorista

AVMCP: Cliente de Agencia Viajes Minorista con Programa

TTOO: Cliente de Tour Operador

1. SA Cliente DIRECTO Temporada Alta con precio de 40,00 €, precisa 64,99% de ocupación.
2. SA Cliente AVM de Temporada Alta con precio de 36,00 €, precisa 73,70% de ocupación.
3. SA Cliente AVMCP de Temporada Alta con precio de 34,00€, precisa 78,99% de ocupación.
4. SA Cliente TTOO de Temporada Alta con precio de 32,00 €, precisa 85,11% de ocupación.
5. SA Cliente DIRECTO Temp. Media Alta con precio de 30,00 €, precisa 92,24% de ocupación.
6. SA Cliente AVM Temp. Media Alta con precio de 27,00 €, precisa 105,52% de ocupación.
7. SA Cliente AVMCP Temp. Media Alta con precio de 25,50€, precisa 113,70% de ocupación.
8. SA Cliente TTOO Temp. Media Alta con precio de 24,00 €, precisa 123,25% de ocupación.
9. SA Cliente DIRECTO Temp. Media Baja con precio de 22,00 €, precisa 138,80% ocupación.
10. SA Cliente DIRECTO Temp. Baja con precio de 20,00 €, precisa 158,84% de ocupación.
11. SA Cliente AVM Temp. Media Baja con precio de 19,80 €, precisa 161,17% de ocupación.
12. SA Cliente AVMCP Temp. Media Baja con precio de 18,70 €, precisa 175,30% de ocupación.
13. SA Cliente AVM Temp.  Baja con precio de 18,00 €, precisa 185,65% de ocupación.
14. SA Cliente TTOO Temp. Media Baja con precio de 17,60 €, precisa 192,14% de ocupación.
15. SA Cliente AVMCP Temp. Baja con precio de 17,00 €, precisa 202,76% de ocupación.
16. SA Cliente TTOO Temp. Baja con precio de 16,00 €, precisa 223,35% de ocupación.

            Pasando al ranking de productividad de los clientes en ALOJAMIENTO Y DESAYUNO (capítulo 5 de esta serie),  de acuerdo con el precio que pagan según temporada y medio de reserva, es:

1. A+D Cliente DIRECTO Temporada Alta con precio de 49,00 €, precisa 54,46% de ocupación.
2. A+D Cliente AVM Temporada Alta con precio de 44,10 €, precisa 61,97% de ocupación.
3. A+D Cliente AVMCP Temporada Alta con precio de 41,65€, precisa 66,57% de ocupación.
4. A+D Cliente TTOO Temporada Alta con precio de 39,20 €, precisa 71,90% de ocupación.
5. A+D Cliente DIRECTO T. Media Alta con precio de 39,00 €, precisa 72,37% de ocupación.
6. A+D Cliente AVM de T. Media Alta con precio de 35,10 €, precisa 83,02% de ocupación.
7. A+D Cliente AVMCP de T. Media Alta con precio de 33,15€, precisa 89,61% de ocupación.
8. A+D Cliente TTOO de T. Media Alta con precio de 31,20 €, precisa 97,35% de ocupación.
9. A+D Cliente DIRECTO Temp. Media Baja con precio de 31,00 €, precisa 98,21% ocupación.
10. A+D Cliente DIRECTO Temp. Baja con precio de 29,00 €, precisa 107,84% de ocupación.
11. A+D Cliente AVM Temp. Media Baja con precio de 27,90 €, precisa 113,99% de ocupación.
12. A+D Cliente AVMCP T. Media Baja con precio de 26,35 €, precisa 123,94% de ocupación.
13. A+D Cliente AVM Temp.  Baja con precio de 26,10 €, precisa 125,71% de ocupación.
14. A+D Cliente TTOO Temp. Media Baja con precio de 24,80 €, precisa 135,80% de ocupación.
15. A+D Cliente AVMCP  de Temp. Baja con precio de 24,65 €, precisa 137,07% de ocupación.
16. A+D Cliente TTOO de Temp. Baja con precio de 23,20 €, precisa 150,68% de ocupación.

            El ranking del cliente en régimen de MEDIA PENSIÓN (capítulo 6 de esta serie), es:

1. MP Cliente DIRECTO Temporada Alta con precio de 64,00 €, precisa 43,33% de ocupación.
2. MP Cliente AVM Temporada Alta con precio de 57,60 €, precisa 49,58% de ocupación.
3. MP Cliente AVMCP Temporada Alta con precio de 54,40 €, precisa 53,44% de ocupación.
4. MP Cliente DIRECTO T. Media  Alta con precio de 54,00 €, precisa 53,96% de ocupación.
5. MP Cliente TTOO Temporada Alta con precio de 51,20 €, precisa 57,94% de ocupación.
6. MP Cliente AVM Temp. Media  Alta con precio de 48,60 €, precisa 62,20% de ocupación.
7. MP Cliente DIRECTO T. Media  Baja con precio de 46,00 €, precisa 67,13% de ocupación.
8. MP Cliente AVMCP T. Media  Alta con precio de 45,90 €, precisa 67,34% de ocupación.
9. MP Cliente DIRECTO Temporada Baja con precio de 44,00 €, precisa 71,50% de ocupación.
10. MP Cliente TTOO Temp. Media Alta con precio de 43,20 €, precisa 73,41% de ocupación.
11. MP Cliente AVM Temp. Media Baja con precio de 41,40 €, precisa 78,10% de ocupación.
12. MP Cliente AVM Temporada Baja con precio de 39,60 €, precisa 83,43% de ocupación.
13. MP Cliente AVMCP T. Media Baja con precio de 39,10 €, precisa 85,04% de ocupación.
14. MP Cliente AVMCP Temporada Baja con precio de 37,40 €, precisa 91,02% de ocupación.
15. MP Cliente TTOO T. Media Baja con precio de 36,80 €, precisa 93,34% de ocupación.
16. MP Cliente TTOO Temporada Baja con precio de 35,20 €, precisa 100,14% de ocupación.

            Complementando esta serie de cuatro rankings con el correspondiente a los clientes en régimen de PENSIÓN COMPLETA (capítulo 7 de esta serie), como sigue:

1. PC Cliente DIRECTO Temporada Alta con precio de 73,15 €, precisa 39,78% de ocupación.
2. PC Cliente AVM Temporada Alta con precio de 65,84 €, precisa 45,84% de ocupación.
3. PC Cliente DIRECTO T. Media  Alta con precio de 63,15 €, precisa 48,57% de ocupación.
4. PC Cliente AVMCP Temporada Alta con precio de 62,18 €, precisa 49,63% de ocupación.
5. PC Cliente TTOO Temporada Alta con precio de 58,52 €, precisa 54,09% de ocupación.
6. PC Cliente AVM T. Media  Alta con precio de 56,84 €, precisa 56,42% de ocupación.
7. PC Cliente DIRECTO T. Media  Baja con precio de 55,15 €, precisa 58,98% de ocupación.
8. PC Cliente AVMCP T. Media  Alta con precio de 53,68 €, precisa 61,40% de ocupación.
9. PC Cliente DIRECTO Temporada Baja con precio de 53,15 €, precisa 62,32% de ocupación.
10. PC Cliente TTOO Temp. Media Alta con precio de 50,52 €, precisa 67,34% de ocupación.
11. PC Cliente AVM T. Media Baja con precio de 49,64 €, precisa 69,20% de ocupación.
12. PC Cliente AVM Temporada Baja con precio de 47,84 €, precisa 73,36% de ocupación.
13. PC Cliente AVMCP T. Media Baja con precio de 46,88 €, precisa 75,78% de ocupación.
14. PC Cliente AVMCP Temporada Baja con precio de 45,18 €, precisa 80,50% de ocupación.
15. PC Cliente TTOO T. Media Baja con precio de 44,12 €, precisa 83,75% de ocupación.
16. PC Cliente TTOO Temporada Baja con precio de 42,52 €, precisa 89,18% de ocupación.

            Con los cuatro regímenes de alojamiento hemos totalizado 64 diferentes niveles de productividad, que nos pueden permitir ir seleccionando aquellos que más fácilmente encajen, de acuerdo con el mercado en que debamos desenvolver nuestra actividad, para lograr los objetivos que nos hayamos propuesto de acuerdo con la estrategia de posicionamiento en el mercado adoptada.

           Uno de los objetivos de este tipo de análisis es verificar como distintos tipos de cliente, según régimen de estancia y temporada, tienen niveles de productividad muy cercanos, con diferentes niveles de coste variable, por lo que puede resultar de interés realizar el análisis creando un nuevo ranking que nos permita conocer, el posicionamiento real de CLIENTE TIPO en el ranking global, que en este caso nos quedaría así:

1. PC Cliente DIRECTO Temporada Alta con precio de 73,15 €, precisa 39,78% de ocupación.
2. MP Cliente DIRECTO Temporada Alta con precio de 64,00 €, precisa 43,33% de ocupación.
3. PC Cliente AVM Temporada Alta con precio de 65,84 €, precisa 45,84% de ocupación.
4. PC Cliente DIRECTO T. Media  Alta con precio de 63,15 €, precisa 48,57% de ocupación.
5. MP Cliente AVM Temporada Alta con precio de 57,60 €, precisa 49,58% de ocupación.
6. PC Cliente AVMCP Temporada Alta con precio de 62,18 €, precisa 49,63% de ocupación.
7. MP Cliente AVMCP Temporada Alta con precio de 54,40 €, precisa 53,44% de ocupación.
8. MP Cliente DIRECTO T. Media  Alta con precio de 54,00 €, precisa 53,96% de ocupación.
9. PC Cliente TTOO Temporada Alta con precio de 58,52 €, precisa 54,09% de ocupación.
10. A+D Cliente DIRECTO Temporada Alta con precio de 49,00 €, precisa 54,46% de ocupación.
11. PC Cliente AVM T. Media  Alta con precio de 56,84 €, precisa 56,42% de ocupación.
12. MP Cliente TTOO Temporada Alta con precio de 51,20 €, precisa 57,94% de ocupación.
13. PC Cliente DIRECTO T. Media  Baja con precio de 55,15 €, precisa 58,98% de ocupación.
14. PC Cliente AVMCP T. Media  Alta con precio de 53,68 €, precisa 61,40% de ocupación.
15. A+D Cliente AVM de Temporada Alta con precio de 44,10 €, precisa 61,97% de ocupación.
16. MP Cliente AVM T. Media  Alta con precio de 48,60 €, precisa 62,20% de ocupación.
17. PC Cliente DIRECTO Temporada Baja con precio de 53,15 €, precisa 62,32% de ocupación.
18. SA Cliente DIRECTO Temporada Alta con precio de 40,00 €, precisa 64,99% de ocupación.
19. A+D Cliente AVMCP Temporada Alta con precio de 41,65€, precisa 66,57% de ocupación.
20. MP Cliente DIRECTO T. Media  Baja con precio de 46,00 €, precisa 67,13% de ocupación.
21. PC Cliente TTOO Temp. Media Alta con precio de 50,52 €, precisa 67,34% de ocupación.
22. MP Cliente AVMCP Temp. Media  Alta con precio de 45,90 €, precisa 67,34% de ocupación.
23. PC Cliente AVM T. Media Baja con precio de 49,64 €, precisa 69,20% de ocupación.
24. MP Cliente DIRECTO Temporada Baja con precio de 44,00 €, precisa 71,50% de ocupación.
25. A+D Cliente TTOO de Temporada Alta con precio de 39,20 €, precisa 71,90% de ocupación.
26. A+D Cliente DIRECTO T. Media Alta con precio de 39,00 €, precisa 72,37% de ocupación.
27. PC Cliente AVM Temporada Baja con precio de 47,84 €, precisa 73,36% de ocupación.
28. MP Cliente TTOO Temp. Media Alta con precio de 43,20 €, precisa 73,41% de ocupación.
29. SA Cliente AVM de Temporada Alta con precio de 36,00 €, precisa 73,70% de ocupación.
30. PC Cliente AVMCP T. Media Baja con precio de 46,88 €, precisa 75,78% de ocupación.
31. MP Cliente AVM T. Media Baja con precio de 41,40 €, precisa 78,10% de ocupación.
32. SA Cliente AVMCP de Temporada Alta con precio de 34,00€, precisa 78,99% de ocupación.
33. PC Cliente AVMCP Temporada Baja con precio de 45,18 €, precisa 80,50% de ocupación.
34. A+D Cliente AVM Temp. Media Alta con precio de 35,10 €, precisa 83,02% de ocupación.
35. MP Cliente AVM Temporada Baja con precio de 39,60 €, precisa 83,43% de ocupación.
36. PC Cliente TTOO T. Media Baja con precio de 44,12 €, precisa 83,75% de ocupación.
37. MP Cliente AVMCP T. Media Baja con precio de 39,10 €, precisa 85,04% de ocupación.
38. SA Cliente TTOO de Temporada Alta con precio de 32,00 €, precisa 85,11% de ocupación.
39. PC Cliente TTOO Temporada Baja con precio de 42,52 €, precisa 89,18% de ocupación.
40. A+D Cliente AVMCP Temp. Media Alta con precio de 33,15€, precisa 89,61% de ocupación.
41. MP Cliente AVMCP Temporada Baja con precio de 37,40 €, precisa 91,02% de ocupación.
42. SA Cliente DIRECTO Temp. Media Alta con precio de 30,00 €, precisa 92,24% de ocupación.
43. MP Cliente TTOO T. Media Baja con precio de 36,80 €, precisa 93,34% de ocupación.
44. A+D Cliente TTOO Temp. Media Alta con precio de 31,20 €, precisa 97,35% de ocupación.
45. A+D Cliente DIRECTO Temp. Media Baja con precio de 31,00 €, precisa 98,21% ocupación.
46. MP Cliente TTOO Temporada Baja con precio de 35,20 €, precisa 100,14% de ocupación.
47. SA Cliente AVM Temp. Media Alta con precio de 27,00 €, precisa 105,52% de ocupación.
48. A+D Cliente DIRECTO de Temp. Baja con precio de 29,00 €, precisa 107,84% de ocupación.
49. SA Cliente AVMCP Temp. Media Alta con precio de 25,50€, precisa 113,70% de ocupación.
50. A+D Cliente AVM Temp. Media Baja con precio de 27,90 €, precisa 113,99% de ocupación.
51. SA Cliente TTOO Temp. Media Alta con precio de 24,00 €, precisa 123,25% de ocupación.
52. A+D Cliente AVMCP T. Media Baja con precio de 26,35 €, precisa 123,94% de ocupación.
53. A+D Cliente AVM  de Temp.  Baja con precio de 26,10 €, precisa 125,71% de ocupación.
54. A+D Cliente TTOO Temp. Media Baja con precio de 24,80 €, precisa 135,80% de ocupación.
55. A+D Cliente AVMCP  de Temp. Baja con precio de 24,65 €, precisa 137,07% de ocupación.
56. SA Cliente DIRECTO Temp. Media Baja con precio de 22,00 €, precisa 138,80% ocupación.
57. A+D Cliente TTOO de Temp. Baja con precio de 23,20 €, precisa 150,68% de ocupación.
58. SA Cliente DIRECTO de Temp. Baja con precio de 20,00 €, precisa 158,84% de ocupación.
59. SA Cliente AVM Temp. Media Baja con precio de 19,80 €, precisa 161,17% de ocupación.
60. SA Cliente AVMCP Temp. Media Baja con precio de 18,70 €, precisa 175,30% de ocupación.
61. SA Cliente AVM  de Temp.  Baja con precio de 18,00 €, precisa 185,65% de ocupación.
62. SA Cliente TTOO Temp. Media Baja con precio de 17,60 €, precisa 192,14% de ocupación.
63. SA Cliente AVMCP  de Temp. Baja con precio de 17,00 €, precisa 202,76% de ocupación.
64. SA Cliente TTOO de Temp. Baja con precio de 16,00 €, precisa 223,35% de ocupación.

            Con ayuda de este ranking podemos detectar la productividad básica de cada uno de los 64 tipos de cliente que consideramos en un establecimiento, que trabaje en base a un solo nivel de servicio, correspondiente a la que denominamos como TARIFA TURISTA, y que discrimina precios de acuerdo con diferentes temporadas, permitiéndonos elegir objetivos viables que nos puedan permitir seleccionar los clientes y mercados que nos ofrezcan los mayores niveles de seguridad para poder alcanzar los objetivos empresariales, en forma que podamos planificar acciones correctivas de aquellos periodos en los que no se puedan lograr los objetivos presupuestados, mediante la mejora de éstos, en otros periodos en los que dispongamos de capacidad y tiempo suficiente para implementar dichas acciones correctivas, sin perjudicar las estrategias comerciales y de posicionamiento en el mercado, mediante acciones que mejorando los niveles de ocupación e incluso los ingresos de un determinado periodo de tiempo, puedan deteriorar los de rentabilidad del establecimiento en el corto y medio plazo, y los de imagen del mismo en el medio y largo.

Con ayuda de las anteriores tablas, podemos ver como:

• Un CLIENTE DIRECTO de Temporada Alta en régimen de PC genera la misma rentabilidad que:
  • 5,61 clientes de Tour Operador en SOLO ALOJAMIENTO y temporada baja.
  • 3,79 clientes de Tour Operador en ALOJAMIENTO y DESAYUNO y temporada baja.
  • 2,52 clientes de Tour Operador en MEDIA PENSIÓN y temporada baja.
  • 2,24 clientes de Tour Operador en PENSION COMPLETA y temporada baja.

•  Un CLIENTE DIRECTO de temporada Media Alta en régimen de PC genera la misma rentabilidad que:
• 4,60 clientes de Tour Operador en SOLO ALOJAMIENTO y temporada baja.
• 3,10 clientes de Tour Operador en ALOJAMIENTO y DESAYUNO y temporada baja.
• 2,06 clientes de Tour Operador en MEDIA PENSIÓN y temporada baja.
• 1,84 clientes de Tour Operador en PENSION COMPLETA y temporada baja.

• Un CLIENTE DIRECTO de temporada Media Baja en régimen de PC genera la misma rentabilidad que:
  • 3,79 clientes de Tour Operador en SOLO ALOJAMIENTO y temporada baja.
  • 2,55 clientes de Tour Operador en ALOJAMIENTO y DESAYUNO y temporada baja.
  • 1,70 clientes de Tour Operador en MEDIA PENSIÓN y temporada baja.
  • 1,51 clientes de Tour Operador en PENSION COMPLETA y temporada baja.

• Un CLIENTE DIRECTO de temporada Baja en régimen de PC genera la misma rentabilidad que:
  • 3,58 clientes de Tour Operador en SOLO ALOJAMIENTO y temporada baja.
  • 2,42 clientes de Tour Operador en ALOJAMIENTO y DESAYUNO y temporada baja.
  • 1,61 clientes de Tour Operador en MEDIA PENSIÓN y temporada baja.
  • 1,43 clientes de Tour Operador en PENSION COMPLETA y temporada baja.

            Si el comparativo lo realizamos con un CLIENTE DIRECTO en régimen de MEDIA PENSIÓN los resultados serían:

• Un CLIENTE DIRECTO de Temporada Alta en régimen de MP genera la misma rentabilidad que:
  • 5,15 clientes de Tour Operador en SOLO ALOJAMIENTO y temporada baja.
  • 3,48 clientes de Tour Operador en ALOJAMIENTO y DESAYUNO y temporada baja.
  • 2,31 clientes de Tour Operador en MEDIA PENSIÓN y temporada baja.
  • 2,06 clientes de Tour Operador en PENSION COMPLETA y temporada baja.

• Un CLIENTE DIRECTO de temporada Media Alta en régimen de MP genera la misma rentabilidad que:
  • 4,14 clientes de Tour Operador en SOLO ALOJAMIENTO y temporada baja.
  • 2,79 clientes de Tour Operador en ALOJAMIENTO y DESAYUNO y temporada baja.
  • 1,86 clientes de Tour Operador en MEDIA PENSIÓN y temporada baja.
  • 1,65 clientes de Tour Operador en PENSION COMPLETA y temporada baja.

• Un CLIENTE DIRECTO de temporada Media Baja en régimen de MP genera la misma rentabilidad que:
  • 3,33 clientes de Tour Operador en SOLO ALOJAMIENTO y temporada baja.
  • 2,24 clientes de Tour Operador en ALOJAMIENTO y DESAYUNO y temporada baja.
  • 1,49 clientes de Tour Operador en MEDIA PENSIÓN y temporada baja.
  • 1,33 clientes de Tour Operador en PENSION COMPLETA y temporada baja.

• Un CLIENTE DIRECTO de temporada Baja en régimen de MP genera la misma rentabilidad que:
  • 3,12 clientes de Tour Operador en SOLO ALOJAMIENTO y temporada baja.
  • 2,11 clientes de Tour Operador en ALOJAMIENTO y DESAYUNO y temporada baja.
  • 1,40 clientes de Tour Operador en MEDIA PENSIÓN y temporada baja.
  • 1,25 clientes de Tour Operador en PENSION COMPLETA y temporada baja.

            Estos mismos cálculos podemos hacerlos entre todos los niveles de productividad según temporadas, tipología de cliente (sea cliente directo o por medio de cualquier tipo de intermediación) y según régimen de ocupación; en este caso hemos elegido solamente estos dos tipos de CLIENTE DIRECTO en régimen de PENSIÓN COMPLETA y de MEDIA PENSION comparándolos con  CLIENTES DE TOUR OPERADOR en los cuatro regímenes normales de estancia, SOLO ALOJAMIENTO, ALOJAMIENTO y DESAYUNO, MEDIA PENSIÓN Y PENSIÓN COMPLETA con la finalidad de analizar las posibilidades que en las actuales circunstancias del mercado pudiera ofrecernos una estrategia de cierre por temporada.

            Si fuese un establecimiento hotelero en destino turístico de sol y playa, vamos a tratar de analizar las posibilidades que puede ofrecernos un cierre que nos libre de la baja temporada, tratando de que dicho cierre no afecte de forma negativa a los intereses de los trabajadores de la empresa, y a su vez, ésta pueda mejorar su rentabilidad.

            Analizamos las posibilidades de cierre con mantenimiento del personal de la empresa, que normalmente trabajaría 1.800 horas anuales en 45 semanas de 40 horas, con cinco días de trabajo semanal con ocho horas diarias de trabajo, las otras siete corresponderían a las vacaciones y los días festivos de todo el año.

            El planteamiento que podría hacerse a los trabajadores podría formalizarse mediante una propuesta de doble nivel, que en principio se formularía como de aceptación voluntaria en cada uno de sus niveles:

NIVEL 1:

            Se considera de interés para establecimientos turísticos de sol y playa en la península e islas Baleares, con apertura del establecimiento durante 30 semanas equivalentes a 210 días de apertura, que se calcularán de modo que la apertura del hotel se realice aproximadamente de mediados de marzo a mediados de octubre de cada año (siete meses) con los otros cinco meses de vacaciones y recuperación de festivos y prolongación de horario, durante el periodo de apertura.

            Los trabajadores realizarán durante esas 30 semanas un horario de 60 horas semanales repartidas en 6 jornadas, por tanto con un día de libranza semanal y con un mínimo de 8 horas y un máximo de 12 horas diarias, de acuerdo a las necesidades de servicio.

            Todos los trabajadores fijos, seguirán con el mismo estatus, cobrando su salario mensual y las correspondientes pagas extraordinarias a lo largo de todo el año, disfrutando de vacaciones pagadas durante los cinco meses en que el establecimiento pueda permanecer cerrado, normalmente de mediados de octubre a mediados de marzo del año siguiente. Durante esos cinco meses el trabajador disfrutará de total libertad para aceptar otros puestos de trabajo, o desplazarse al extranjero para realizar prácticas profesionales o de idiomas, recibiendo en este sentido la ayuda de la empresa, en la búsqueda de otros establecimientos en los que pueda realizar prácticas profesionales, durante su periodo vacacional.

            Esta fórmula permitiría sensibles mejoras de productividad para la empresa al eliminar la temporada baja de su explotación, sin perjudicar la retribución anual de los trabajadores, que cobrarían sus salarios y pagas extras durante todo el año, permitiéndoles disponer entre vacaciones, festivos no librados y recuperación de libranzas y ampliación de horario de cinco meses para dedicar a sus familias, su formación o probar nuevas experiencias laborales, al tiempo que no carga sobre el estado la carga del desempleo, a que se vería abocado el personal de la empresa que se plantease el cierre por temporada, sin buscar fórmulas alternativas.

NIVEL 2:

            Para aquellos trabajadores que no estuviesen interesados en la fórmula de Nivel 1, la empresa realizará los trámites necesarios para poder realizar el cierre por temporada, para los cinco meses de mediados de octubre a mediados de marzo de cada año consecutivo, dando la baja temporal al personal que no hubiera aceptado la propuesta anterior,  pasando a ocupar puestos de fijos discontinuos durante los años en que la empresa mantenga la estrategia de cierre durante la baja temporada, pasando a su anterior categoría de fijos en el momento en que la empresa decida volver a abrir durante todo el año.

            Propuestas similares, pueden realizarse para establecimientos de las Islas Canarias o ubicados en estaciones de esquí, con la salvedad de que el cierre por temporada se realizará en dos periodos que cubran los cinco meses de cierre, uno en primavera desde el final de la Semana de Pascua a una fecha a determinar dentro del mes de junio, y otro de otoño, desde fechas a determinar del mes de septiembre al de diciembre que completen el periodo previsto de cierre.

            Las fórmulas anteriores quedarían complementadas con un pequeño número de trabajadores que pudiera permanecer en activo incluso durante el periodo de cierre en trabajos directivos  y de atención a la actividad comercial del establecimiento, así como a su mantenimiento.

            El mix de trabajadores que acepten los diferentes niveles de esta propuesta, podría llevar aparejada una importante reducción de los gastos fijos, que podría ayudar a mejorar las estrategias de comercialización, y sobre todo a facilitar una posible reducción de la dependencia de los tour operadores, al permitirnos lograr los objetivos de rentabilidad sin tanta dependencia de los niveles de ocupación, a que obliga la falta de productividad del cliente de baja temporada. 

            El autor de esta serie de post, se ha especializado desde 1969 en el diseño de estrategias de gestión, altamente diferenciadas sobre los usos que en este terreno se han venido realizando en la mayoría de hoteles de nuestro país, creando herramientas que permiten un alto nivel de análisis, y por tanto tomas de decisión basadas en el conocimiento de lo que puede esperarse de las mismas, con muy escaso nivel de riesgo de poder equivocarse, al tiempo que mantiene capacidad de corrección de posibles desviaciones negativas de los objetivos presupuestados.

            Como ya señalaba en los dos primeros post de esta serie la presentación de las herramientas creadas por el autor de estos post, y explicaciones sobre su correcto uso, está a disposición de Escuelas de Hostelería y Turismo o Asociaciones e instituciones que representen a las empresas y profesionales del sector hotelero interesados en conocer diferentes modelos de gestión, en los que se integran tradición y futuro, mediante el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, en un enfoque al cliente de forma rentable para la empresa.

            Esas presentaciones no tienen otro coste que los gastos de traslado y estancia de dos personas en el lugar en el que deban realizarse, dependiendo de la época del año, el traslado podrá ser desde Madrid o desde la provincia de Alicante.

            Caso de que alguna empresa considere de interés la utilización de esas herramientas, puede adquirirlas debidamente adaptadas a sus necesidades, junto con la formación necesaria para su correcto uso, ya que en cada caso se hace “un traje a la medida”, con un coste basado en la profundidad del análisis necesario para crear las “tablas de opciones múltiples”,  que permitan una toma de decisiones basada en el conocimiento, en lugar de hacerlo en base a intuiciones que en más de un caso puedan llevar a engaño.

            Durante los últimos veinte años, he ido creando un modelo de gestión diferenciador basado en el uso de tres niveles de servicio que justificasen las diferentes tarifas, lo que equivaldría a comercializar tres hoteles distintos en el mismo edificio, ampliando las 64 opciones del análisis de productividad anterior hasta 192, mejorando de forma sensible las posibilidades de elección de objetivos. Por otra parte, al crear un cupo de habitaciones para cada una de las tarifas, y teniendo en consideración que en una primera fase de puesta en marcha de esta comercialización en el mercado actual, la mayor demanda vendrá generada por la tarifa más económica, se pueden asumir razonables riesgos de “over booking” de clientes de la Tarifa Turista, que podrán cubrirse en el propio establecimiento, en base a la menor demanda esperada de las otras dos tarifas, sin que por tanto se genere riesgo de tener que abonar facturas a otros establecimientos, con mayor coste del que vayamos a percibir de los clientes en “over booking”.

            El post número NUEVE de esta serie y la continuación de la misma, va a depender de si existe interés y por tanto demanda por parte de miembros de esta comunidad interesados en la gestión hotelera, el análisis completo deberá incluir 10 nuevos post, 5 con el análisis de la tarifa Turista Plus y otros 5 con el análisis de la Tarifa Preferente, más los que puedan ser necesarios para analizar cambios de escenario en la comercialización, enfocados a la mejora de la rentabilidad del establecimiento.

• En el primer post de la serie publicado el 7 de julio hubo 4 votos y 0 comentarios
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• En el tercer post de la serie publicado el 19 de julio hubo 2 votos y 0 comentarios
• En el cuarto post de la serie publicado el 22 de julio hubo 2 votos y 0 comentarios
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• En el séptimo post de la serie publicado el 26 de julio hubo 2 votos y 0 comentarios

            Comprendo que estamos en plena temporada alta y la mayoría dispondrán de poco tiempo, por otra parte el análisis puede resultar engorroso y posiblemente aburrido para más de uno, sin comprender claramente para que puedan servir tantos números, para mí el que se aproveche o no, lo que se transmite en estos post, y en los cuatro post del Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros o los catorce post del Curso del Presupuesto en el Ambito Hostelero a los que se puede acceder desde el Índice Temático 7.- Cursos, tiene poca relevancia, aunque me parece una pena que no se le saque provecho, al haber demostrado ser herramientas de gran éxito, cuando la falta de los actuales medios informáticos, me obligaban a un trabajo de meses para hacer análisis que hoy pueden hacerse en una semana, y cada cambio de escenario presupuestario, podía necesitar un par de semanas, cuando hoy puedo diseñar un escenario de gran complejidad en un par de días, y hacer cambios de escenario en unos minutos si los cambios son de poca complejidad, hasta una hora en casos muy complejos.

            Del éxito del modelo pondré algunos ejemplos:

1. Hotel que en 1972 había tenido un déficit de explotación de doce millones de pesetas, y del que me hago cargo en 1973 con la mitad de la producción de ese año ya realizada y resultados en ese momento similares a los que había tenido en el año precedente, logro cerrar el ejercicio de 1973 con resultado cero, en 1.974 con doce millones de beneficio y 1975 con quince millones de beneficio.
2. Hotel que en 1986 había tenido veinticinco millones de pérdidas de explotación, y del que me hago cargo en enero de 1987, cerrando ese ejercicio con un superávit de cuarenta y siete millones de pesetas, manteniendo beneficios crecientes durante los cinco años que estuve al frente del mismo.
3. Establecimiento que durante 10 años había estado gestionado por dos importantes cadenas hoteleras, abriendo una temporada de cinco meses, la primera cadena lo gestiono dos años con perdidas y la segunda durante ocho, igualmente con resultados negativos, tras un trabajo de consultoría de solo 15 días, tras un mes de análisis y diseño de nueva estrategia de gestión, presento a la propiedad un proyecto que me piden ponga en funcionamiento, sustituyendo a título personal a la cadena que lo gestionaba en esos momentos, logrando desde el primer ejercicio resultados positivos, recuperando en temporada y media las pérdidas acumuladas de los 10 años anteriores, generando beneficios crecientes a lo largo de los nueve años que permanecí al frente del mismo, prolongando la temporada en un cuarenta por ciento, pasando de los cinco meses anteriores a mi gestión, a los siete meses  que manteníamos abierto el establecimiento cuando decidí dejar la dirección del mismo.

            En todos los casos el resultado de la gestión basada en profundos análisis de carácter similar al que puede deducirse de estos post, han sido altamente positivos, por lo que el único deseo al estar presente en esta Comunidad y marearos con la complejidad de estos análisis, es dejar constancia de la existencia de estas herramientas, en la esperanza de que algunos sepan sacarles partido, aunque tengan que actuar contra lo que hasta el momento les han enseñado, buscar altos índices de ocupación, ya que para ganar dinero con un hotel, lo importante no es llenar, si no analizar, analizar y analizar para encontrar el camino de la rentabilidad.

Continuará en: ¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel? NUEVE

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión? 

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

 Índice Temático 6.- Series

Índice Temático 7.- Cursos