Blog sobre comercilización online de Hoteles y Motores de Reservas.

Sobre inversiones, liderazgo, continuidad y sostenibilidad para el desarrollo de un motor de reservas para hoteles y cadenas hoteleras.

Desde hace más de 5 años la desintermediación hotelera es uno de los hechos consolidados más importantes que han sucedido en nuestro sector. Desde siempre los hoteles se habían vendido sirviéndose del trabajo y valor aportado por los intermediarios para comercializar su hotel. Desde el nacimiento de Internet y la popularización de las herramientas para construir webs el hotelero pensó en la posibilidad de tener una web propia en la que comercializar su hotel directamente al cliente final.

Y así fue.

Una vez construida la web, el hotelero la dotó de un CRS o un sistema de reservas para que el cliente realice la reserva directamente al hotel sin costes de intermediación. En un principio ante la escasez de sistemas de reservas el hotelero podía optar por dos vías:

1. contratar un CRS externo que le cobraba entre un 7% y un 10% por cada reserva

2. desarrollar su propio sistema de reservas ayudado en la mayoría de casos por la empresa que le desarrollaba el PMS (programa de gestión interna del hotel) y algún informático interno.

En el primer caso no se trataba de una desintermediación si no más bien de un “reintermediación”, las empresas proveedoras de servicios de booking engine hicieron muchísima caja.  Ofrecían un software que instalaban una sola vez por el que cobraban desde un 7% hasta un 10%. Actualmente los precios están entre un 3% y un 5%. Estos programas han evolucionado muy poco y actualmente dan una respuesta muy ajustada las necesidades comerciales de un hotel.

En el segundo caso algunos hoteleros tras ver las importantes comisiones abonadas por las ventas directas deciden construir su propio sistema de reservas. El objetivo es claro y muy legítimo dotarse de un sistema de CRS por el cual no deban pagar comisión por cada una de las ventas.
Internamente estas empresas hacen grandes números, largas reuniones, comparan varios presupuestos y se deciden a construir su propio CRS; todo ello avalado por un magnifico Excel que asegura que en 4 años habrán recuperado toda la inversión y que desde el día 1.500 d. de CRS. (después de construir su CRS) las ventas resucitarán ¡perdón! serán más rentables.

Así es como el hotelero que quiere montar una cadena de hoteles, se convierte sin saberlo en empresario informático y financia con cargo a la central de su grupo esta nueva empresa basada en la matemática simple; la que nunca funciona en el sector de las TIC (aunque que todo empresario desea disponer).

Qué dificultades tiene construir un motor de reservas propio para un hotel o una cadena hotelera:

1.   normalmente se tarda una media de 18 a 24 meses en desarrollar la herramienta y ponerla en producción.

2.   los cambios tecnológicos son de tal envergadura y el entorno de ecommerce evoluciona tan rápidamente que una vez acabado el proyecto, el motor de reservas ya es antiguo.

3.   se intenta conectar la central hotelera con el pms / erp central y el pms central con el pms de cada hotel, esto se acaba consiguiendo pero el precio es mucho mayor ya que el presupuesto que hizo el proveedor de pms tenía validez de 1 año y ya han pasado más de 2.

4.   se intenta conectar el CRS con los portales que más venden (booking, expedia...) y la mayoría de veces los portales rechazan esta conexión directa basando en la escasa cifras de negocio.

5.   la falta de conocimiento y de documentación exhaustiva y milimétrica hace imposible cualquier cambio en los recursos humanos (ya sea incorporar o despedir) del departamento de sistemas por lo que se importantes crean tensiones.

6.  el departamento de sistemas no acostumbrado a la interlocución y venta interna; decide animar a los directores de cada hotel a opinar sobre el sistema propio con el fin de implicar a la empresa (normalmente aquí es donde empiezan los grandes saraos y nadie se pone de acuerdo!) Las reuniones son larguísimas.

7.    el proyecto se convierte en la estrella de la compañía y se opina de él a todos los niveles y en todo momento

8.  al ser empresas medianas y algo familiares algunos directores de hotel con acceso directo al propietario de la empresa opinan en privado de como va el proyecto según el caso que hacen de sus indicaciones (el sarao toma dimensiones estratosféricas y dirección general empieza a tener miedo y el propietario presiona con fuerza)

9.   el proyecto parece encallado, nadie quiere dar marcha atrás, se ha doblado el presupuesto, se ha doblado el personal dedicado y dirección general quiere resultados

10.  por fin los resultados llegan: la empresa con un desgaste enorme presenta su CRS, todo el mundo opina que le falta algo y que no es lo que esperaban, se habla de beta, de mejoras continuas y adaptaciones futuras

11.  lo que nunca calculó nadie (porque nadie lo sabía) era el coste anual de toda esa nueva estructura y los nuevos recursos financieros a inyectar para mantener competitiva la solución

12.  el director financiero harto de meollo calcula que necesita dedicar a TIC  entre un 2% y 3% de cada venta y el propietario calcula los costes indirectos derivados del proyecto. Han pasado 30 meses y la palabra fracaso toma forma. El ecosistema de la venta online ha cambiado y el motor parece insostenible.

¿Tiene sentido desarrollar internamente?
¿Qué soluciones deberían haberse puesto sobre la mesa antes de empezar?
¿Vale la pena dedicar tantos recursos?
¿Realmente obtenemos una ventaja competitiva?
¿Es sostenible?
¿Y el coste de oportunidad cual ha sido?

Por Claudia Cliven y los programadores de Flamingo Hotelier.com