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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane

El Revenue Manager: ¿Comercializador hotelero o “Espanta Clientes”?

               De lo mucho que se escribe y pontifica sobre la figura del Revenue Manager y sus funciones en la empresa, cabe destacar dos vertientes de pensamiento:

1) La que considera al Revenue Manager como una figura capacitada para el ejercicio de la acción comercial de forma independiente de la propia dirección del hotel.

2) La que considera al Revenue Manager como una pieza importante del “staff” de un establecimiento hotelero, que en dependencia de la dirección colabora y asesora a ésta en la gestión comercial del mismo.

               Las técnicas en las que se inspira el Revenue Management se diseñan en el último cuarto del pasado siglo, con el fin de optimizar la gestión de las compañías aéreas cuyas cuentas de resultados estaban sometidas a un fuerte deterioro, consecuencia de una serie de factores que influían de forma negativa sobre las mismas.

               El principal problema al que se ven abocadas las compañía aéreas, se derivan de unos fuertes costes de inversión, mantenimiento, amortización y depreciación de sus activos, que unidos a los gastos de personal y de las tasas aeroportuarias, hacen que los aviones sean más costosos parados en un aeropuerto que volando, aún a pesar del encarecimiento de los combustibles.

               Para hacer frente a esa situación, se desarrolla el Revenue Management que intenta sacar el máximo retorno posible de cada asiento ofertado, teniendo en consideración la máxima utilización de cada aeronave, que deberá volar con altos índices de ocupación, mediante una técnica que permita obtener los ingresos necesarios mediante una política de ofertas que premien determinadas fórmulas de la reserva y compra de vuelos, potenciando un “early booking” mediante la oferta de precios más económicos, en los que las rebajas se compensen con el pago por adelantado y fuertes penalizaciones e incluso la pérdida total del precio pagado en el caso de pretender la anulación de la reserva, complementado con un aumento del precio a medida que se aproxima la fecha del vuelo.

               Estas técnicas que pueden tener una cierta lógica en el caso de las compañías aéreas, por cuanto la oferta de plazas para un determinado destino y fecha son limitadas, unido a un fuerte encarecimiento de las reservas de última hora, se ha pretendido trasladar al mundo de la hostelería, sin adecuarlas a esta industria con características muy diferentes a las de las compañías aéreas.

               En el caso de los hoteles siendo altas sus inversiones, tanto éstas como los costes de amortización y mantenimiento son mucho menores que los de una aeronave, sin embargo sus habitaciones solo pueden ser vendidas una vez al día, sin posibilidad alguna de poder aumentar la oferta de las mismas, para una determinada fecha, en caso de que aumente la demanda, como pueden hacer las compañías aéreas programando más vuelos dentro del cumplimiento de las revisiones y protocolos de mantenimiento, tampoco pueden cambiar la ubicación del hotel, si en un determinado destino se reduce la demanda, como puede hacer una compañía aérea al programar los vuelos de sus aeronaves a otros destinos, si aquellos para los que habían sido programados vuelos dejasen de tener demanda suficiente.

               El problema es que en la mayoría de los destinos turísticos de nuestro país, existe una excesiva oferta de plazas hoteleras, que es difícilmente cubierta con los vuelos programados a dichos destinos, hecho que se agrava en determinados destinos, que tienen fuerte dependencia de la programación de vuelos a los mismos, como es el caso de nuestros archipiélagos Balear y Canario, lo que provoca que mientras los precios pueden ir subiendo según se van acercando las fechas, en el caso de los vuelos, ante la posibilidad de no poder disponer de plaza, los precios de los hoteles se van bajando a medida que se acercan las fechas de ocupación, ante la seguridad de los clientes sean tour operadores o clientes directos de encontrar plaza en un establecimiento u otro, salvo en fechas muy determinadas.

               La circunstancia señalada en el párrafo anterior, nos lleva a que los clientes una vez que conocen las reglas del juego, dejan de realizar un “early booking” porque al contrario de lo que ocurre con los vuelos, tiene la esperanza de hospedarse más barato cuanto más tarde en hacer su reserva, y sobre todo, espera tener más poder de negociación cuanto menor sea el nivel de ocupación que tenga el hotel.

               El Revenue Manager trata de compensar la situación señalada, consiguiendo adelantar la reserva de un determinado número de sus habitaciones, mediante la oferta de precios muy económicos, condicionando dichas reservas como lo hacen las compañías aéreas, al tiempo que trata de aumentar los precios según se acercan las fechas de ocupación, pero las diferentes circunstancias de unas y otras, hacen que el exceso de oferta hotelera de la mayor parte de destinos, lleve a que los niveles de ocupación de las habitaciones no se cubran de acuerdo con unas previsiones en exceso optimistas para la situación del mercado en la mayoría de fechas, lo que llevará al Revenue Manager a ofrecer las habitaciones a precios más baratos de los que han pagado los que han reservado habitación en fecha más temprana, generando la insatisfacción de éstos, al ver que si hubiesen esperado podrían haber pagado menos dinero, al tiempo que termina intentando cobrar los precios de tarifa a clientes de última hora, que acceden a la recepción sin reserva previa, y que todavía no son conscientes de las reglas del juego, generando una insatisfacción todavía mayor en éstos, cuando antes o después terminan enterándose de que la mayoría de clientes hospedados en el hotel en esa misma fecha están pagando mucho menos de lo que a él le están cobrando, por no haber regateado el precio.

               Las prácticas descritas hacen que el hotel vaya perdiendo poco a poco tanto sus reservas tempranas como los clientes directos, quedando sometido a las presiones de los intermediarios, y clientes a los que igual les pueda dar hospedarse en un establecimiento u otro, siempre que el precio sea más barato, con lo que el Revenue Manager si no está totalmente vinculado y condicionado por los objetivos y estrategias adoptadas por la dirección de la empresa, en lugar de realizar una función de comercializador hotelero, puede pasar a convertirse en una rémora y un “espanta clientes”, tal y como se señala en el título de este capítulo.

Tags: Revenue, Revenue Manager, gestor, comercializador, hotelero
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Miguel  Castillo Batres

Agradezco que abra este debate, el cual me parece muy interesante.

Antes de expresar mi opinión me gustaría recordar ciertos aspectos obvios, ya comentados por Ud. Pero creo necesarios para el desarrollo de mi opinión. El turismo, al ser una actividad interterritorial que comercializa servicios ofrecidos lejos del lugar donde se encuentra el cliente necesita medios de promoción basados en la comunicación a alta velocidad, efectiva, y medios audiovisuales que resulten atractivos. Aplicando las tecnologías informáticas (T.I) del momento, las aerolíneas crearon sistemas de información que con el tiempo aumentaron la competitividad entre ellas. Otra de las aplicaciones que se desarrollaron fueron los Sistemas Centrales de Reservas (CRS) que sólo estaba disponible para algunas cadenas, como Holiday Inn o Sheraton, pero que se fue extendiendo, creando una fuerte competencia para atraer clientes.

Como resultado de esta situación surge la figura del Revenue Manager, una persona que ayuda en las decisiones estrategicas y de pricing, en este caso de los hoteles, pero figura que también se desarrolla en otras empresas tan dispares como de seguros, energéticas, etc. ¿Que deben de tener en común todas ellas? La gestión de unos recursos que son limitados: habitaciones en unos casos, asientos en otros, las reservas de petroleo, etc.

Un buen Revenue Manager debe saber anticiparse a las circustancias del mercado o al menos reaccionar con rapidez ante ellas para desarrollar la decisión más acertada. Además a de tenerse en cuenta la segmentación deseada para el hotel por canales, la cual depende del departamento comercial (donde suele estar incluida la figura del revenue manager): touroperador?, IDSs?, agencias de eventos?

En mi opinión, el cliente, no llega a conocer del todo las reglas del juego como usted comenta que puede suceder, puesto que las circunstancias que rodean al hotel en cada momento son diferentes, al igual que cada destino es diferente. Propongo el ejemplo de la Bolsa: puede que existan expertos que conozcan de antemano lo que va a suceder, pero eso no quiere decir que acierten al 100%.

La conclusión de su post establece una visión fatalista sobre los efectos del Revenue Management en los hoteles, que por propia experiencia creo que se alejan de la realidad. Es igualmente cierto que un mal entendimiento del Yield o una mala aplicación pueden desembocar en el desastre de la cuenta de resultados del establecimiento, como que una mala aplicación de la medicina puede llevar a la fatalidad de la salud de un paciente.

Escrito el 27 de Enero de 2011, hace más de 2 años
Miguel Angel Campo Seoane

Estimado Miguel: Creo que no me he expliado bien, dado que me parece existe por su parte una inadecuada visión de lo que señalo en mi post, que por otra parte parece corregir en el último párrafo de su comentario.
No es mi intención atacar en este post, asi como en los muchos que he escrito sobre el tema, el Revenue Management, que por experiencia propia, se lo que puede aportar a la gestión hotelera, dado que lo he practicado intensamente, desde antes de que adquiriese tal nombre, bajo premisas distintas a como se practica en la actualidad, solo que yo siempre lo llame gestión de resultados.
Nunca me ha preocupado vender más, sino ganar más.
No ha sido mi preocupación gastar menos, cuando tenía una buena gestión de gastos, sino gastar lo necesario para crear una relación calidad precio, por la que mis clientes estuviesen dispuestos a pagar con rentabilidad para mi hotel.
No ha sido mi preocupación llenar el hotel, sino disponer de habitaciones para mis clientes, obteniendo la misma o mayor rentabilidad con las habitaciones ocupadas en cada momento, de acuerdo con la estrategia que diseñaba, que si hubiese tenido el hotel lleno, en una política de precios enfocada a la plena ocupación.
La gestión de resultados a que hago referencia, la he practicado desde 1970 en los establecimientos que he dirigido, mientras que el uso del RM en hostelería tiene menos de 20 años.
No debiera verse la conclusión de mi post, como una visión fatalista del RM, sino como una constatación, de que la forma en que se aplica, esta llevando a una guerra de precios suicida, en un entorno económico, en el que no podemos salir victoriosos, si no se cambia el rumbo, porque con el uso que hacen en estos momentos del RM en la mayoría de empresas hoteleras, es posible que consigan mayor ocupación, incluso mayores ventas, pero en muchas ocasiones tambien mayores pérdidas en unos casos, y menores beneficios en otros.
Me gustaría que pudiera leer cuantos post y comentarios he escrito sobre esta incomprendida herramienta por la forma en que se ha llegado a utilizar en la gestión hotelera.

Escrito el 28 de Enero de 2011, hace más de 2 años