11416 posts
8704 fotos
1529 videos
86 podcasts
6424 usuarios
235 grupos
493 ideas
En época de crisis una de las tendencias naturales de la empresa tenga las dimensiones que tenga es por un lado el recorte en la partida de gastos y por otro la búsqueda de mantener un nivel optimo de ingresos. Digamos que ese puede ser un objetivo lógico pero no cuando el recorte deja sin fundamentos la previsión de ingresos.
Los ajustes y revisión de muchas partidas de nuestro negocio en tiempos de crisis nos dejan muy malparados con respecto a nuestra actividad previa, dado que si ahora vemos que los recortes o mejoras son factibles es porque antes ( cuando la preocupación era menor) no habíamos gestionado con eficacia.
Son muchas las empresas que aprovechando esta época de recesión están aprendiendo a aplicar los términos EFICIENCIA y OPTIMIZACIÓN ,algo que debería ser una obviedad y que sien embargo no lo es.
Hasta aquí el proceso tiene su lógica pero en muchos casos nos encontramos con multitud de empresas del sector que están equivocando la eficiencia con la bajada en los estándares de calidad y servicio. Parece que lo raro en estos momentos es realizar el proceso contrario e implementar una estrategia que haga que mejoremos y optimicemos no solo los procesos de compra sino que mejoremos doblemente nuestros objetivos de calidad y de venta.
En unos momentos en los que el cliente sea 3.0 o sea el tradicional pide más servicio( dejemos a un lado la variable del precio) , la mayoría de las empresas se encuentran en un proceso de retroceso para replantear en muchos casos su modelo de negocio.
Parece una incoherencia pero creo que es el momento ideal para dar un salto decisivo en la dimensión de una empresa del sector Turístico y marcar una diferencia reconocible no solo por los resultados a corto plazo sino por el reconocimiento de marca a largo plazo.
Una estrategia que cuente con el eje: (*) sin duda será una excelente base
* EFICIENCIA - CONTROL- CALIDAD
Como indico estas serian las tres patas iniciales y desde ellas otras como la formación, la motivación laboral o la competitividad , ocuparían una parte importante.
De nada sirve buscar la eficiencia en el la gestión de compras o control de consumos si la percepción de nuestros servicios no es la apropiada. De poco o nada sirve preocuparse en la renegociación de costes de alquileres si la formación de nuestros mandos intermedios o de nuestro personal de contacto directo con nuestro cliente no es la apropiada. De poco sirve ajustar la plantilla al máximo si la motivación e identificación con la marca por parte del personal es nula. En estos momentos en los que muchas empresas se agazapan para ver como pasa el temporal algunas otras están optando por una estrategia mixta pero con el objetivo claro de ganar terreno para salir fortalecido de toda esta batalla.
Hace unos días tuve la oportunidad de asistir en el Club de marketing de Navarra a una charla sobre el modelo de negocio de Ferrari y tome nota de algunas frases de Jean Marc Colanesi en las que hacia especial referencia al conocimiento de la marca por parte de nuestros clientes.
Sin duda la imagen de nuestro negocio sea el que sea es fundamental y la asociación de nuestros clientes a la marca una realidad que nosotros debemos fomentar. El ejemplo que Colanesi proponía es extrapolable a otro negocios y también al sector turístico.
Si te preguntan por el mejor coche del mundo : muchos responderíamos que un Ferrari. Sin embargo el 97% de los que respondemos eso, no tenemos ni tendremos un Ferrari jamás pero la percepción de esa marca como número 1 nos resulta indiscutible. Quiza por que como dice Colanesi Ferrari desde su nacimiento se basa en superación,ambición y rivalidad. Todos en esa empresa tienen un objetivo,se forman para ello, trabajan para ello y forman parte de un equipo.
¿Seriamos capaces de hacer eso en nuestro sector? ¿ podríamos marcar una estrategia que nos situara cerca de un umbral empresarial similar al marcado por Ferrari? Parece que las respuesta sencilla sería decir no pero creo que nos estaríamos equivocando.
Parece que muchas empresas en el sector han entendido que la caída de unos deja un espacio que hay que aprovechar, bien sean estas Mayoristas,minoristas,cadenas hoteleras etc.. y que en esos momentos si es normal un aumento en promoción para ganar la notoriedad que nos desvíe parte de ese negocio, pero sin embargo resulta más complejo establecer plan estratégico a medio y largo plazo que suponga un aumento en partidas como promoción, formación, adquisición de nuevas tecnologías, etc...
Creo que es un excelente momento de valentía empresarial para avanzar cualitativamente en el que aquellos que den un paso al frente serán los futuros Ferrari de nuestro sector.
Muy bueno. Cuando estaba en Meliá, en el año 2.008 ya se hablaba de economía de guerra (dos años antes de que lo hiciera el gobierno). Máximo ahorro sin que esto afecte a los aspectos de servicio. Y la verdad es que ahorramos una pasta, no se cuantos millones entre todos los hoteles.
Nuestra "preocupación" (entre compañeros directores) era que, una vez se habían dado cuenta de que se podía ahorrar tantísimo dinero sin afectar la calidad y el servicio, si después de la crisis íbamos a seguir con la misma política de ahorro...
También, lógicamente, todos nos hacíamos la misma pregunta, si demuestro que he podido ahorrar sin que esto afecte al cliente y no lo he hecho, ¿Que pasará? ¿Me dirán que soy o he sido ineficaz?
Supongo que resultará claro para todos, que si se ha podido ahorrar en cualquier tipo de costes sin afectar de forma negativa al servicio y sobre todo a la percepción del cliente sobre dicho servicio, es porque anteriormente no éramos eficientes en la gestión de ese gasto, aunque en algunos casos, no muchos, pueda deberse a que hayamos aprovechado algún avance tecnológico que permita un ahorro anteriormente imposible.
En respuesta a las preocupaciones que señala Cachema, creo que en una empresa con una dirección general con un mínimo de inteligencia, pensarán que cada vez sus directores son más eficientes, lo que les llenará de satisfacción por haber hecho una buena operación al contratarles, o ascenderles a la posición que están ocupando, ya que si anteriormente hubiesen sido realmente ineficaces, la culpa hubiese sido de la dirección general, por haberles colocado en lo que en ese momento debieran haber considerado de acuerdo con “el principio de Peter” en su nivel de incompetencia.
En los cursos de gestión que he impartido, al entrar en el terreno de los costes y su posibilidad de ahorro, siempre decía a los asistentes que para poder ahorrar costes, había que hacer un gran ejercicio de humildad, ya que es necesario reconocer que la gestión que estábamos haciendo no era lo suficientemente buena.
En esa idea, y una vez logrado optimizar los costes de un establecimiento, nunca he marcado al personal a mi cargo, incentivos por ahorrar en los costes que consideraba adecuados dentro de la estrategia marcada para el establecimiento que estaba dirigiendo, siendo el objetivo no superar el nivel de gasto que pudiera corresponder al nivel de ventas logrado, ya que el ahorro, solo podría lograrse reduciendo el nivel de calidad previsto dentro de la estrategia marcada, por lo que estando de acuerdo con los tres principios que marca Chema, los colocaría en el siguiente orden de importancia:
En primer lugar consideraría la CALIDAD necesaria para que por medio de un adecuado CONTROL pueda alcanzar la EFICIENCIA necesaria para lograr los objetivos de rentabilidad, a fin de no caer en un error de apreciación, que en una equivocada interpretación de lo que significa la palabra eficiencia, pueda pretender ahorrar costes con detrimento de la calidad necesaria, hecho que por desgracia ocurre con mucha más frecuencia de lo que sería deseable en la gestión hotelera.