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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane

Las características de un hotel, condicionan su estrategia y resultados

               Un hotel de costa español con 250 habitaciones que deba devolver 900.000€ anuales es difícilmente rentable. ¿Es cierta esta aseveración? se hace la anterior pregunta en comentario de post publicado en Directores de Hotel, en el siguiente link http://directoresdehotel.es/group/gestionhotelera?commentId=3591946%3AComment%3A1533&xg_source=activity, y a la que pretendí dar respuesta con la serie de post ¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel?” de la que hay publicados once post en esta comunidad y siete en Directores de Hotel.

               La diferencia de post entre una y otra Comunidad y de que alguna serie de la que podría ampliarse contenido, no sea continuada, especialmente en aquellos casos en las que se profundiza en el análisis de gestión, se debe a la falta de “feed back” sobre los contenidos de las mismas, dado que comprendiendo la aridez del análisis de un trabajo hecho por otro, del que no se tienen todos los resortes, y por tanto no se acaban de entender los fundamentos en los que se apoyan las fórmulas y cálculos que dan pie a resultados muy diferentes a aquellos con los que la mayoría de gestores hoteleros están acostumbrados a trabajar, hace poco gratificante el tiempo dedicado a ese tipo de post.

               En esa consideración, seguiré tratando de hacer llegar mi mensaje, a aquellos que interesados en la gestión hotelera, puedan ir comprendiendo la importancia del análisis del cambiante mundo en el que se ven obligados a gestionar sus empresas, porque por mucho que se hable de la necesidad de cambios, estos no llegarán, y los que lleguen no serán eficaces, si no los adaptan a las necesidades específicas de su empresa, y no del turismo en general, y eso requiere un trabajo de campo y una experiencia, que pocos han adquirido, al pretender gestionar su empresa de acuerdo a un modelo de gestión obsoleto de un mercado de demanda que nunca volverá.

               La actualidad del mercado de oferta en el que ahora se desenvuelve la actividad turística, ha dado pie al uso de una excelente herramienta, el “Revenue Management”, si dicha herramienta fuese bien utilizada, el problema, es que en la mayoría de casos, se está utilizando de forma equivocada, dando lugar a la guerra de precios en la que está inmersa la mayoría de establecimientos hoteleros, haciendo que año tras año, sus precios sean menos rentables, y lo que es peor, menos competitivos, ya que a la continua bajada de los precios, le sigue la de los costes, en un país que cuenta, desde los años setenta, con los gestores de costes que mejor provecho saben sacar a sus magros presupuestos de gastos.

               En relación a aquel post al que se hace referencia en el primer párrafo señalo: Estimado amigo, precisamente en el punto DOS de mi respuesta a su comentario inicial, además de hacer referencia a ubicación, metros cuadrados e instalaciones, escribo: “…y sobre todo de su fondo de comercio, y para ser más concreto, de los beneficios o pérdidas que genere anualmente.” Y eso no es triste, es una costosa realidad que no todos quieren ver, y así se meten en aventuras de más riesgo del que debieran asumir, y eso hace que muchos hoteles sean imposibles de rentabilizar y terminen valiendo menos que su deuda, y estoy de acuerdo con usted, en la parte del comentario en el que escribe “Deuda contraída muchas veces por los sueños de grandeza del propietario, cierto. Pero también, - y en muchas más ocasiones de las que sería recomendable - por los estudios de mercado encargados a consultoras que la realidad demasiadas veces han demostrado como poco eficaces.”

               En este sentido le recomendaría la lectura del post .- ¿Los consultores somos la solución o formamos parte del problema?¸ publicado el 3 de mayo de 2009 y en el que entre otras cosas en la denuncia que hago en el mismo de la labor de algunos consultores aprendices de todo y maestros de nada, escribo: “Quizá sea momento de que unos y otros dejemos de mirarnos al ombligo, creyendo que somos la solución, cuando realmente podemos estar formando parte del problema.”, porque el problema de la falta de rentabilidad y exceso de inversión, en muchas ocasiones se ocasiona por que se pide a un Consultor externo, un estudio de mercado, cuando lo que realmente se necesita es un estudio de viabilidad basado en una adecuada estrategia de gestión, que nos aclare las posibilidades de hacer rentable la inversión que se pretende realizar.

               Con respecto a este último punto, sería igualmente recomendable la lectura del post Yo también quiero aprender a hacer milagros, publicado el 31 de agosto de 2009, basado en el artículo publicado con mi firma en febrero de 1993, en el periódico IH (Industria Hostelera) y que posteriormente publique en la Comunidad Hosteltur como continuación del post Mirando al pasado para predecir el futuro, y en los que se demuestra claramente que el teorizar sobre gestión hotelera, no es lo mismo que hacer gestión hotelera, una de las más exigentes ramas de la gestión empresarial.

               En cuanto a la parte en que señala un hotel de costa español con 250 habitaciones que deba devolver 900.000 € anuales es difícilmente rentable. Por recorrido de temporada y por costes de personal, básicamente, permítame discrepar por lo que pueda tener de generalización, ya que como siempre el que pueda ser rentable o no, va a depender de:

a)      Los servicios con los que pueda contar.

b)      La capacidad de sus gestores para poder crear productos complejos y diferenciados sobre las ofertas de la competencia.

c)       Su ubicación, que le permita o no ofrecer sus servicios además de al turista residente en el hotel, a su entorno social, sea turista o población local.

               Comprendo que son conceptos muy poco estudiados y analizados por un turismo de sol y playa dominado por tour operadores, sean nacionales o extranjeros, y cuando éstos no han sido suficiente, ofreciendo sus servicios al Imserso, con la pretensión de lograr el inalcanzable objetivo de la plena ocupación.

               En un entorno adecuado, un hotel de 500 plazas que en 365 días le permite una oferta anual de 182.500 plazas, dando al establecimiento un valor de DIECISIETE MILLONES de Euros (17.000.000 €) a VEINTE MILLONES de Euros (20.000.000 €), con una oferta diversificada y un buen servicio de restaurante y banquetes que le pudiera permitir acceder al mercado local, incrementando la producción de los residentes en aproximadamente un 20%, necesitará considerar una estrategia que le permita ventas de:

  • SEIS MILLONES OCHOCIENTOS MIL Euros (6.800.000 €) cuarenta por ciento de un valor de DIECISIETE MILLONES de euros (17.000.000 €) representará la necesidad de conseguir con un coste de personal que no supere el 40% sobre ventas (2.720.000 €), otros costes de explotación de hasta un 30% con (2.040.000 €), para obtener un “ebitda” (beneficio bruto antes de intereses, tasas, depreciación y amortización) del restante 30% con valor mínimo de (2.040.000 €), que podrá obtener con un ingreso medio según nivel de ocupación de:
    • 53,23 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 42,58 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 70% ocupación 127.750 plazas.
    • 62,10 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 49,68 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 60% ocupación 109.500 plazas.
    • 74,52 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 59,62 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 50% ocupación 91.250 plazas.
    • 93,15 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 74,52 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 40% ocupación 73.000 plazas.
  • OCHO MILLONES de Euros, cuarenta por ciento de un valor de VEINTE MILLONES de euros (20.000.000 €), representará la necesidad de conseguir  con un coste de personal no superior a TRES MILLONES DOSCIENTOS MIL Euros (3.200.000 €), resto de costes de explotación no superior a DOS MILLONES CUATROCIENTOS MIL Euros (2.400.000 €) y un “ebitda” beneficio bruto antes de intereses, tasas, depreciación y amortización de otros DOS MILLONES CUATROCIENTOS MIL Euros (2.400.000 €), que podrá obtener con un ingreso medio según nivel de ocupación de:
    • 62,62 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 50,10 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 70% ocupación 127.750 plazas.
    • 73,06 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 58,45€ sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 60% ocupación 109.500 plazas.
    • 87,67 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 70,14 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 50% ocupación 91.250 plazas.
    • 109,50 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 87,60 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 40% ocupación 73.000 plazas.

               Está claro que con los objetivos señalados, generando un EBITDA  superior a los DOS MILLONES de Euros (2.000.000 €), en ambos casos de la valoración dada al establecimiento, si el montante de crédito al que tiene que responder, por amortización del principal e intereses, en los primeros años asciende a 900.000 euros anuales, se le podrá buscar una estrategia que permita poder  hacer frente a esa carga financiera, sin perjuicio incluso de obtener un razonable beneficio de explotación, sin contar la posible plusvalía del inmueble.

               Con los cálculos anteriores, que nos permiten saber los objetivos a buscar, es posible encontrar viabilidad a ese establecimiento en más de un 80% de los destinos españoles de sol y playa, que no estén ubicados en lugares inaccesibles y sin atractivo alguno en sus alrededores.

               En nuevo post, con el título Alternativas a la explotación hotelera en propiedad, analizaremos fórmulas de explotación que no incluyan la propiedad del establecimiento.

Tags: Hoteles, estrategia, resultados, comercialización, Directores de Hotel
Licencia: Reconocimiento
Añadir comentario 5 comentarios
MºDolores Romero Luna
#1 Lolylu dice:

Interesantísimo tu post,sería genial que algunos hoteles,por no decir muchos,de Mallorca contaran con un profesional como tú.Una isla tan bonita,con tantas lugares hermosos,y que no hayan podido derrotar a la estacionalidad.¿Porqué será?,estoy segura que tu sabes la respuesta.Personalmente estoy viendo muyyyyy de cerca un caso muy particular,pero la discreción se impone.Un saludo.

Escrito el 22 de Junio de 2011, hace más de 2 años
Miguel Angel Campo Seoane

Dolores, es posible que la respuesta sea tan fácil, como podría ser la solución, Mallorca, al igual que Menorca, las dos islas en las que he trabajado, en Mallorca como cocinero en 1963 y Menorca como Director en 1986, no pueden derrotar a la estacionalidad, porque NUNCA SE HAN PREOCUPADO DE INTENTARLO, aunque más de uno diga que eso no es verdad, que luchan contra la estacionalidad sin éxito, cuando lo que hacen es un simple simulacro, parecido a querer guarecerse de la lluvia, bajo un paraguas abierto, sin tela, y que solamente tiene las varillas.
Durante muchos años ganaron bastante dinero abriendo cuatro a seis meses, y pasando el resto del año de vacaciones, unos se conformaban con eso, y otros que han querido luchar contra la estacionalidad, lo han querido hacer con la misma oferta que tenían para el turismo de sol y playa de abril a septiembre, y así es imposible, han querido que el problema se lo solucionasen los tour operadores, y el turismo residencial del invierno, no es un turismo de tour operador, ni un cliente que puede pasar varios meses en el establecimiento, puede hacerlo en una habitación pensada para un cliente en estancia de 7 a 10 días, ni va a admitir los mediocres y rutinarios menús de un servicio de restaurante buffet, inaguantable a partir del tercer día de estancia.
Así lo que no han sabido explotar los hoteleros, lo han aprovechado residentes alemanes e ingleses que pasan el invierno en esas maravillosas islas, en sus propios apartamentos, que para muchos de ellos se han revalorizado de forma extraordinaria, aparte de que en muchos casos, no les hayan costado practicamente nada, al alquilarlo durante el verano a sus compatriotas.

Escrito el 22 de Junio de 2011, hace más de 2 años
Daniel Suarez Ayala

Apreciado Miguel Ángel: lástima que en fechas recientes apenas esté teniendo tiempo para dedicarle a la lectura y al posterior análisis e interacción con algunos contenidos. En varios de tus más recientes posts se están tocando puntos de alto interés y actualidad hotelera! Para los cuales espero poder encontrar el espacio en algún momento venidero... Hay material abundante para interesantes y multidisciplinares reflexiones profesionales ;-)
Un saludo cordial (esta semana desde Palma de Mallorca).
DSA

Escrito el 22 de Junio de 2011, hace más de 2 años
Javier S.T.
#4 JavierST dice:

Buenas noches Miguel Angel,

Hay una cuestión que no entiendo, ¿ no se supone que el ingreso medio debería incrementarse proporcionalmente al nivel de ocupación?, es decir, cuantas más habitaciones se vendan a mayor precio se ofertan las que quedan, de tal manera que las habitaciones ofertadas a una ocupación del 60% serán más baratas que las ofertadas al 70% de ocupación.

Por lo tanto el ingreso medio debería incrementarse cuando se incrementasen los niveles de ocupación y no al reves, ¿no?.

Escrito el 30 de Junio de 2011, hace más de 2 años
Miguel Angel Campo Seoane

Estimado Javier, en mi comentario #8 al post de JUANCARLOS http://comunidad.hosteltur.com/post/2011-06-30-..., y al que publicaste el comentario #9 JavierST, tienes parte de la respuesta a eso que no puedes entender, y que te complemento aquí, y podrás ver en un próximo futuro en mayor extensión en una serie de post que tengo en preparación bajo el título NUEVO ENFOQUE A LA COMERCIALIZACIÓN HOTELERA, y cuyo transfondo puedes descubrir en todos los post y comentarios que tengo publicados sobre RM y comercialización en su más amplio sentido.
En el comentario anterior introduces la pregunta del millón, ¿no se supone que el ingreso medio debería incrementarse proporcionalmente al nivel de ocupación?, pero dado que una suposición, no tiene por que ser un hecho cierto, pudiera ser que la pregunta esté mal planteada, al ser la realidad diferente, el caso es que la mayoría piensa, lo que expresas en tu comentario, sin preocuparse en analizar la realidad, ya que escribes “cuantas más habitaciones se vendan a mayor precio se ofertan las que quedan, de tal manera que las habitaciones ofertadas a una ocupación del 60% serán más baratas que las ofertadas al 70% de ocupación.”, lo que haría que el precio de las habitaciones ofertadas al 70% de ocupación sea más alto, en principio cierto, pero tu mismo has escrito ofertadas, NO VENDIDAS, porque intuitivamente te das cuenta de que hay algo que no está bien ajustado en esa ecuación.
¿Qué pasa si las habitaciones ofertadas con el 70% de ocupación a mayor precio no se venden? La respuesta la conocemos todos, que según se acerca la fecha de ocupación y quedan mas habitaciones vacías, se baja el precio, y en muchos casos termina siendo más barato que aquel al que se vendieron las habitaciones hasta alcanzar el 60% de ocupación, y lo que era cierto cuando se comenzó a utilizar ese “herrado” sistema de Revenue Management, y como podrás comprobar por las comillas la “H” esta puesta a propósito, para determinar “herrado de herradura de burro” porque si el problema hubiese sido que estaban errados, ya habrían cambiado el modelo hace muchos años al darse cuenta de su error.
Si partimos de la base de que no hay clientes para todos, en mis últimos cálculos, de oferta y demanda, podemos contar con clientes para aproximadamente 35 días de ocupación, contando la oferta legal, alegal e ilegal, porque al fin y al cabo todas ellas entran en la oportunidad de ocupación de los demandantes, que cada día el cliente esta mas informado, y que son las propias OTA´s e intermediarios “on line” los que están abriendo los ojos a todos los potenciales demandantes de alojamiento, la realidad es que el nivel de ocupación, salvo raras excepciones, depende del nivel del descuento ofertado, y para ser más fiel a la realidad, de lo bajo que sea el precio final de venta, porque un precio razonable de 50 € en un determinado hotel, lo puedes presentar como tal, o puedes ofertarlo con un descuento del 80% sobre un precio oficial de 250 € para todo el año, que además te permite cobrar lo que te de la gana a un despistado que llegue al mostrador de recepción sin reserva previa, política comercial que les parece tan inteligente a todos los defensores de ese “herrado” RM, porque no nos equivoquemos el Revenue Management es una gran herramienta a nuestra disposición, si lo dedicamos a la mejora de RESULTADOS y no a querer lograr el objetivo imposible de llenar nuestros hoteles, porque tal y como se usa, es lo mismo que poner un martillo de encofrador en manos de un tapicero, y señores en la hostelería vendemos un producto de gran delicadeza, en el que están depositadas las ilusiones, expectativas de disfrute y ahorros que durante todo un año, han ido atesorando vuestros potenciales clientes.
Lo que me recuerda la primera lección que me enseño mi padre en el lejano año 50, cuando vesti mi primera chaquetilla y pajarita de camarero, A UN CLIENTE SOLO PODRAS ENGAÑARLE UNA VEZ, Y ESO A RIESGO DE PERDERLE.

Escrito el 1 de Julio de 2011, hace más de 2 años