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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 4 de Julio de 2011 y actualizado el 22 de Enero de 2012

Nuevo enfoque a la comercialización hotelera.- A la búsqueda del cliente directo. DOS

            En este nuevo enfoque a la comercialización hotelera, parto de la base de que una vez considerada una estrategia de posicionamiento en el mercado, dicha estrategia debe ser adecuada a mis necesidades reales, de forma que me permita garantizar con total y absoluta seguridad el cumplimiento de los objetivos marcados, sin perjuicio de poder mejorar los mismos.

            El camino para el logro de los objetivos, pasa por tener claramente definidos y valorados dichos objetivos, situación no existente en la mayoría de los hoteles que he pasado a dirigir, asesorar o sobre los que he realizado un trabajo de consultoría a lo largo de más de cuarenta años desde que accedo a mi primer trabajo como director de hotel.

            Lo que más normalmente he encontrado, ha sido una empresa con un solar declarado hotelero, con una cierta cantidad de dinero y fácil acceso a una subvención y al crédito, con idea de que con los hoteles se puede ganar mucho dinero, y que en esa idea han contratado los servicios de un arquitecto, para que les proyecte un hotel de determinada categoría con el mayor número posible de habitaciones, sin ningún estudio previo de viabilidad y con un solo objetivo GANAR LO MÁXIMO POSIBLE, respuesta que normalmente he recibido de cuantos empresarios me han contactado para dirigir, asesorar o realizar un estudio de viabilidad de ese establecimiento.

            Cuando normalmente les respondo que ese no puede ser un objetivo, para que yo les haga un estudio de viabilidad o les dirija su hotel, y me miran con extrañeza, diciéndome que cualquiera debiera tener claro tal objeti-vo, viéndome obligado a responderles, que el MÁXIMO POSIBLE nunca es cuantificable, lo que lo hace inviable como objetivo empresarial, sin  embargo siempre podré cuantificar el MÍNIMO NECESARIO o el MÍNIMO DESEABLE sin perjuicio de poder mejorarlos, mediante el diseño de una estrategia que me garantice que como mínimo voy a lograr ese objetivo, y en todo caso, siem-pre podré definir el nivel de rentabilidad que pueda garantizar, en caso de que no parezca viable la obtención de los MÍNIMOS señalados, que le permitan saber si va a estar en condiciones de sostener la inversión a realizar.

            Comprendo que es una filosofía de gestión muy distinta a la que estamos acostumbrados a ver en la industria turística en general, pero es la única que nos puede llegar a sacar de la crisis en que nos ha situado la especulación vinculada al suelo y al ladrillo, a lo largo de los últimos cuarenta años, porque la crisis actual, no empieza en 2008 con la bancarrota de Lehman Brothers, sino treinta y cinco años antes, con la crisis del petróleo de 1973, conocida como la primera crisis del petróleo, cuando un hotel de tres estrellas en primera línea de playa, podía ser puesto en el mercado con un coste entre MIL DOSCIENTOS CINCUENTA Euros (1.250 €) y MIL QUINIENTOS Euros (1.500 €) por habitación, un cuatro estrellas por menos de DOS MIL Euros (2.000 €) y un cinco estrellas por cifras que podrían oscilar entre los TRES MIL (3.000 €) y los CUATRO MIL Euros (4.000 €) por habitación, dependiendo el precio final de lo sofisticado de sus instalaciones, con cifras que podían duplicarse para establecimientos situados en los mejores puntos de determinados destinos urbanos, tan lejos de los alrededor de CIEN MIL Euros con los que pretende valorarse hoy en día un establecimiento de tipo medio en prácticamente cualquier ubicación de un destino turístico, o las incomprensibles cifras a los que pueden llegar a valorarse establecimientos ubicados en un entorno urbano, pudiendo calcular sin mucho riesgo de error, que en 35 años, el precio de construcción y equipamiento de una habitación de hotel, se ha podido multiplicar por cincuenta.

            Nunca en el pasado hubo tantos medios para poder captar al cliente de forma directa, aprovechando las herramientas que los avances tecnológicos han puesto a nuestra disposición, y a las que una vez más, la mayoría de nuestro empresariado, no ha sabido sacar partido dejando la iniciativa en manos de empresarios que sin pertenecer al sector turístico en sus inicios, han visto el gran filón que esas herramientas representan para intermediar un mercado de ámbito mundial, sin necesidad de mantener las infraestructuras clásicas de oficinas y personal, que son sustituidos por programas de búsqueda y motores de reservas que realizan la gestión de la reserva de un hotel en cualquier parte del mundo, de forma mucho más eficiente de la que lo hacen los propios hoteleros.

            Toda la filosofía que da base a la estrategia de gestión que se preconiza en esta obra, para enfocar la comercialización de un hotel al cliente directo, se basa en tres puntos clave:

1)      La página o las páginas web del establecimiento

2)      Disponer de motor de reservas propio

3)      Satisfacer las expectativas de los clientes

            Admitidas las premisas anteriores en el siguiente capítulo vamos a tratar de definir que características debieran tener la o las páginas web.

Tags: Hotelero, cliente directo, objetivos
Licencia: Reconocimiento
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