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Arturo Cuenllas Soler

Management

Ensayos de Management y estrategia.

Arturo Cuenllas Soler

En las adversidades sale a la luz la virtud. Fatiga menos caminar sobre terreno accidentado que sobre terreno llano聽 (Arist贸teles)

Y esto es as铆, porque no facilita el entorno apropiado para que la innovaci贸n suceda en el trabajo. Las cosas ya no son como eran; aunque hagamos las cosas bien, como antes hac铆amos, los resultados no ser谩n los apropiados. El Management tiene que facilitar el proceso a trav茅s del cual, la innovaci贸n suceda. Pues la innovaci贸n, antes de resultado, es un proceso.

Pero, 驴qu茅 es la innovaci贸n? 驴Por qu茅 es necesaria? Y 驴c贸mo sucede en dicho proceso?

Son tres preguntas muy simples y que espero puedan simplificar el significado.聽 Es necesario poner en papel la visi贸n de este concepto, la innovaci贸n, tan mencionado, pero a su vez, tan disperso en su comprensi贸n y difuso en su significado. Suele ser un t茅rmino muy gen茅rico, al que todos nos acogemos como remedio a todos los males, como Mantra de salvaci贸n en estos tiempos. Como respuesta recurrida en toda receta.

Innovaci贸n siempre hubo. Desde la primera herramienta de huesos de la que se sirvi贸 el homos habilis hace 1.9 millones de a帽os, hasta el 煤ltimo modelo de BlackBerry que sali贸 hace poco al mercado. Porque la esencia del concepto, significa crear y evolucionar; es intr铆nseco a las capacidades humanas. Todos podemos llegar a innovar, todos somos potenciales innovadores, el problema, como ya entonces se帽alaba el gran fil贸sofo de la ciencia Karl Popper, es que no nos esforzamos por llegar a serlo.聽

La innovaci贸n supone crear y evolucionar porque todo cambia; cambiamos como personas y en sociedad. Cambiamos sobre nuestros deseos y preferencias, sobre el modo de ver las cosas. Lo que ayer valor谩bamos cuando lo compr谩bamos, hoy, simplemente lo desechamos. Como clientes, estamos en continua evoluci贸n, porque el mismo mercado, y las necesidades que el mercado nos genera, est谩n en continua expansi贸n. Cada vez, m谩s y m谩s r谩pido. Al igual que la misma energ铆a oscura que separa a las galaxias unas de otras, expandiendo el Universo, existe otro tipo de energ铆a que nos impulsa a cambiar y a evolucionar.聽 Nuestra sociedad es h铆per consumista, h铆per dependiente del consumo y est谩 h铆per saturada de informaci贸n; la nueva Internet o 2.0 acab贸 de saturarlo del todo, de tal modo que, los segundos en procesar cualquier tipo de informaci贸n en la red, se vuelven nanosegundos si hablamos de centrar nuestra atenci贸n. Nunca antes nuestro 鈥測o鈥 tuvo tanto protagonismo y poder de decisi贸n. Por eso el mercado es m谩s inestable. Para un hotelero, el sector hoy, es un mundo m谩s complejo en el que competir. La revoluci贸n cient铆fica que nos trajo Charles Darwin en su teor铆a de la evoluci贸n, puede, an谩logamente, ser muy apropiada para describir el mundo de nuestra empresa; hay una lucha en el medio y en el que las empresas se encuentran, donde los organismos m谩s aptos (empresas) y que mejor se adaptan (mercado), son los que sobreviven o triunfan, mejorando as铆 mismo sus cualidades.

O cambiamos y procuramos evolucionar nuestra empresa, o simplemente los clientes nos desechan. Y aqu铆 surge una especie drama, en el que los protagonistas de dicha novela se muestran por etapas: (1) esc茅pticos, (2) desconcertados, y (3) perdidos. As铆 sucede que, primero, somos esc茅pticos a los mensajes o a los signos y alarmas que emite el mercado. Esta fase ya es pasado; hace a帽os que se ve铆a venir: sobreoferta de hoteles por la expansi贸n y la burbuja inmobiliaria, desprofesionalizaci贸n del sector, Internet y la transparencia de nuestra oferta frente a la demanda, mismas propuestas de valor y similares propuestas de gesti贸n, y el 茅xito pasado como paradigma que nos aferraba a hacer las cosas igual que siempre; porque esa forma de hacer, entonces, era la adecuada. La segunda fase es una realidad que nos despierta de repente a modo de batacazo en los resultados: nuestra empresa pierde dinero;聽 los ingresos decaen estrepitosamente y los gastos nos comen. Los hoteles son un negocio intensivo en mano de obra, por lo tanto, los costes fijos dependen como nunca de los ingresos. De repente, sobra personal. Es desconcertante, es la nueva realidad. Se piensa, se espera y se desea que capee el temporal, la incertidumbre es pasajera y hay esperanza, tarde o temprano se regresar谩 al bonito sue帽o de entonces. S贸lo hay que esperar a que la econom铆a arranque. Esta es la fase en la que estamos ahora. Pero podr铆a todav铆a quedar un 煤ltimo cap铆tulo, el tercer y 煤ltimo acto; cuando y, a pesar de que la situaci贸n econ贸mica mejore, la rentabilidad de anta帽o ya no sea posible. La forma de conocimiento y de hacer se ha quedado obsoleta. En este 煤ltimo recorrido del gui贸n de nuestra novela, muchos acabar谩n por sentirse perdidos; si es que no se perdieron antes.聽

As铆 como en la comunidad cient铆fica es consenso que los dinosaurios tuvieron su final, por la colisi贸n de un asteroide en la pen铆nsula de Yucat谩n, parece que tambi茅n empezamos a ver un consenso sobre la dif铆cil situaci贸n en la que nos encontramos. Coincidimos en que tenemos que hacer las cosas de otro modo. Pero la crisis no es nuestro 煤nico problema. Hay otro: nos encontramos en un negocio commodity. En su mayor铆a, los hoteles son productos commodity. Y qui茅n iba a decirlo, porque tal hecho, es probable que, sobre todo 鈥 驴y s贸lo?-, ocurra en Espa帽a.

El hotel de hoy, en su mayor铆a, es un producto commodity.

驴Qu茅 es un producto commodity? Originalmente fue un t茅rmino usado en econom铆a y referenciado a materias primas, en la actualidad, se utiliza tambi茅n en microeconom铆a y muchos sectores de actividad. Se dice que un producto es commodity porque no dispone de mayor diferenciaci贸n entre sus propuestas de oferta para el cliente. Los clientes, gu铆an su decisi贸n de compra en base al precio. Es dif铆cil en un mercado commodity diferenciarse, porque una empresa commodity ofrece un producto que es pr谩cticamente indistinguible entre sus competidores. Hace a帽os, los productos commodity inclu铆an el petr贸leo, gas, zumo de naranja, productos qu铆micos, madera鈥ctualmente los ordenadores, autom贸viles, l铆neas a茅reas, bancos y seguros, se han convertido tambi茅n en productos commodity. Las empresas commodity, generalmente ofrecen rendimientos bajos y son los principales candidatos a sufrir la falta de beneficios. Dado que su producto no se diferencia b谩sicamente de cualquier otro, s贸lo pueden competir sobre la base del precio, lo cual recorta severamente los m谩rgenes de beneficios. El modo m谩s seguro de conseguir que una empresa commodity sea rentable, es siendo el proveedor que tenga el coste m谩s bajo. Y aqu铆, algunas empresas hoteleras se encuentran como pez en el agua. Ser铆a modelo ideal, si la empresa commodity propusiera el coste o una estructura de costes m谩s baja que la competencia, habiendo evolucionado la misma estructura del negocio como consecuencia de una propuesta de innovaci贸n incremental, radical o semi-radical. Pero hay cart贸n piedra en el resultado de tener un coste m谩s bajo en los hoteles; en un intento de conseguir la piedra filosofal, o, el c铆rculo cuadrado, se pretende facilitar el mismo servicio o servicios al cliente, con menos trabajadores que el m铆nimo posible. Si 鈥渘鈥 es el n煤mero m铆nimo aceptable, la operativa sucede con 鈥渘鈥 menos dos, menos tres, o menos quince鈥 Y ser铆a l铆cito, si al aplicar esta estrategia, la empresa fuera consecuente con ello y rechazara llegar ciertos servicios donde antes lo hac铆a; pero no lo es, en cuanto se pretende acceder a todos los servicios habituales y pretender hacerlo bien, o, por lo menos, presentarse al cliente como un modelo de fiabilidad y servicio. Es una reacci贸n natural ante el problema de tener que bajar los precios, pero no es la reacci贸n correcta. Ciertamente, la mayor铆a de empresas hoteleras no hemos tenido m谩s remedio que recortar nuestras plantillas de trabajadores; quien m谩s y quien menos han tenido que prescindir de personal.

驴Hay un modo mejor de escapar y dejar de ser commodiy? Es muy dif铆cil. Siempre y cuando no se consiga (i) una gran evoluci贸n 鈥搃nnovaci贸n radical o semiradical- sobre mismo modelo de negocio convencional, proponiendo cambios radicalmente diferentes, como casos de 茅xito conocidos en Room Mate hoteles, y otros modelos low cost o Chic & Basic de 茅xito; (ii) que se tenga una marca de 茅xito y valorada, con una ventaja competitiva forjada en el pasado: Paradores, Ritz Carlton. O (iii) por la ventaja de la ubicaci贸n; las tres claves de Conrad N. Hilton siguen siendo v谩lidas para el caso de 茅xito hotelero: ubicaci贸n, ubicaci贸n y ubicaci贸n.聽聽

Bien. Situ茅monos con resto de los mortales, con el vulgo. Hay que empatizar con la mayor铆a y preguntarse, 驴porque hay m谩s de 9.000, 10.000 o m谩s hoteles, que se encuentran fuera de estas circunstancias de 茅xito nombradas en un Oc茅ano Rojo de competencia perfecta. 驴C贸mo podemos dejar de ser commodity? Y la respuesta es, que, a corto plazo es casi imposible, ni siquiera a medio plazo se hace factible. Pero si existe la oportunidad para otros muchos hoteles y cadenas hoteleras, entonces, la respuesta es positiva; pero 茅sta no es de venta impactante, ni elixir de la vida, ni crecepelo de venta f谩cil. Es, hasta en cierto modo 鈥渄esagradable鈥 por ser tan escuchada, obvia y repetitiva, adem谩s de difusa: las personas y el Management.
Las personas (los trabajadores) y el Management (Gesti贸n hotelera) pueden hacer que la innovaci贸n suceda.聽 La innovaci贸n es un resultado buscado, pero antes de todo se origina como proceso; que sucede a trav茅s de la interactuaci贸n de trabajadores y ejecutivos en el d铆a a d铆a, bajo las condiciones adecuadas.

Y resulta que, el modelo de gesti贸n hotelero actual, se encuentra en las ant铆podas del camino del Management apropiado para conseguir la evoluci贸n que buscamos; y el resultado: ofrecer m谩s valor al cliente y dejar de ser commodity. Aun y todo, la receta聽 siempre estuvo ah铆 presente, y, del mismo modo, siempre fue potencial desperdiciado: los trabajadores y su potencialidad de hacer. A saber: los trabajadores adecuados, liderados por los gerentes y ejecutivos tambi茅n adecuados, dentro de una cultura que hace posible que la innovaci贸n suceda. Es un hecho evidente que el mercado es m谩s complejo e inteligente, por lo tanto de la necesidad de contar con m谩s asociados entre nuestros trabajadores que puedan aportar m谩s inteligencia al conjunto de la empresa. La innovaci贸n es un proceso social; sucede en equipo. Es un proceso de gesti贸n en equipo que requiere de un m茅todo, pero tambi茅n de una actitud y una visi贸n. Una visi贸n compartida. Una visi贸n global de d贸nde estamos, y del porqu茅 tenemos que hacer las cosas de otro modo para conseguir mejores resultados.聽

Tal esfuerzo parecer谩 una utop铆a para muchos. La utopia de Tom谩s Moro. Pero incluso las utop铆as tienen una parte posible, y que si se alcanza, ya ser谩 gran camino avanzado.聽

Entonces, volvemos al principio de este ensayo y nos preguntamos de nuevo: 驴C贸mo sucede la innovaci贸n?聽 Tenemos que evolucionar o desaparecemos. La situaci贸n requiere que hagamos las cosas de otro modo. Pero, 驴c贸mo sucede?聽

La innovaci贸n sucede primero a trav茅s de la gesti贸n; cuando los trabajadores tienen la obligaci贸n, junto con la direcci贸n, de buscarla. Esta forma de trabajar est谩 fuera de convenios laborales y la forma habitual de hacer; es una revoluci贸n en el mercado laboral 鈥搚 no, del mercado laboral. Un trabajador no debe limitarse a sus funciones b谩sicas y servir bien al cliente, esto ya es un axioma, como la Calidad. El nuevo trabajador de servicio tiene que ser, adem谩s, de conocimiento; debe pensar m谩s sobre su trabajo y c贸mo mejorarlo. Y tiene que ampliar su visi贸n de las cosas. Si ayer la visi贸n se limitaba a la parcela de especializaci贸n y a cada departamento, el ma帽ana consistir谩 en la potencial polivalencia, y una mayor visi贸n del negocio y del mercado. Es un golpe mortal al Statu Quo de los ejecutivos en la gesti贸n hotelera convencional y de las empresas en general. Drucker ya lo anticip贸 hace mucho tiempo; cada trabajador deber铆a ser un ejecutivo en s铆 mismo, en su peque帽a parcela, tendr铆a que mostrar las capacidades y responsabilidades directivas: planificar, analizar, supervisar y controlar su trabajo, y mejorarlo. Por lo tanto, la gesti贸n requerir谩 de un nuevo liderazgo que ser谩 m谩s integrador, estar谩 en el centro de la gesti贸n, pero no por ello impedir谩 que las personas hagan. Como Lao-Tse escrib铆a: 芦El mal l铆der es aquel a quien la gente desprecia. El buen l铆der es a quien la gente alaba. El gran l铆der logra que su pueblo diga: 鈥淟o hicimos nosotros鈥澛.
C贸mo puedo mejorar e incidir en el ahorro de costes mi empresa? Y 驴C贸mo puedo mejorar e incidir en el incremento de ingresos en mi empresa?

Son dos preguntas que tienen que estar en la cabeza de todo trabajador, directivo y empresario. Y no son nuevas, pues ya eran la receta de Edward Deming y su Calidad Total. Ha pasado mucho desde entonces, pero si hoy estuviera con nosotros las hubiera mantenido igualmente: su Calidad es nuestra Innovaci贸n de hoy. Innovar supone a su vez mejorar el trabajo; evolucionarlo, haciendo las cosas de otro modo y que repercutan positivamente en nuestro prop贸sito: ser m谩s rentables. De este modo, cada trabajador tiene que aportar su responsabilidad en esta misi贸n dentro de estos dos mismos objetivos: (1) 驴C贸mo mejorar los ingresos (2) 驴C贸mo recortar los costes?聽 Cada trabajador deber铆a hacerse estas preguntas continuamente, y deber铆an ser la simplificaci贸n de todo el prop贸sito de mejora continua. En definitiva, cultura (valores) y equipo (trabajadores) deben tener un compromiso verdadero por estos objetivos. As铆 que, en la manera de conseguirlos, surgir谩 la innovaci贸n, porque dichos objetivos pasan por buscar soluciones nuevas.聽

Y por 煤ltimo, tiene que haber un m茅todo. El m茅todo que yo aporto es la Gesti贸n Compartida, pero cada uno puede incurrir en su propio m茅todo. Lo que m谩s importa, sin embargo, es la filosof铆a. Eso es, la actitud, la forma de ver las cosas y enfocar el trabajo. El m茅todo es importante, pero no lo es menos que la ra铆z por la cu谩l sucede todo. Habr谩 muchas consultoras y gur煤s que le ofrezcan un m茅todo; algunos ser谩n mejores que otros, pero incluso los m谩s interesantes, son papel mojado o un sofisticado Power Point junto con una charla impactante, pero del que no conseguir谩 hacer pasi贸n en sus trabajadores. Ni resultados significativos. Tampoco podemos olvidar que, la filosof铆a de trabajo, supone aprender del trabajo, tal y como sucede en la empresa japonesa y la actitud del trabajador en el Jap贸n. Su prop贸sito es mejorar continuamente (Kaizen). Implica sobre todo y con m谩s importancia, aprender continuamente en el camino. El aprendizaje importa y es clave en el proceso de innovaci贸n. Pero tambi茅n supone errar. La innovaci贸n discontinua o incremental en los procesos de trabajo, sucede mejor, cuando se incorpora a la acci贸n, y se trabaja en la premisa de la prueba y el error; una vez que el nuevo proceso, producto o servicio se han puesto en marcha, el an谩lisis es continuo. Si el an谩lisis previo es importante, no es menos vital que aquel an谩lisis que surge cuando hemos echado a andar la idea. Existe un an谩lisis anterior, en la planificaci贸n, pero es m铆nimo comparado con el an谩lisis en la acci贸n. Aqu铆 es clave la reacci贸n del cliente, al igual que otro tipo de factores (costes, informaci贸n, venta, marketing, comunicaci贸n, ingresos鈥). El 茅xito de una idea o proceso innovador, s贸lo se producir谩 cuando haya incrementado los ingresos, porque el cliente lo valor贸, o porque redujo los costes. Por supuesto, no esperaremos que, de cada idea y proyecto o acci贸n, surja el 茅xito. Pero evitaremos caer en decepci贸n, pues tambi茅n se valora la pro actividad. No parar.
Tags: management hotelero, innovaci贸n hotelera
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A帽adir comentario 9 comentarios
Francisco P茅rez Garc铆a
#1 conRRoibo dice:

... muy profundo este ensayo. Grandes reflexiones.

Escrito el 6 de Agosto de 2011, hace m谩s de 2 a帽os
Arturo Cuenllas Soler

Gracias por leerlo hasta el final :-)
Un saludo.

Escrito el 6 de Agosto de 2011, hace m谩s de 2 a帽os
Jos茅 Miguel Bordera Franc茅s
#3 Fontanars dice:

Yo tambi茅n lo he le铆do hasta el final y me ha encantado. Es por eso que se lo he reenviado a quienes -igual que a m铆- les puede servir. 隆Enhorabuena!

Escrito el 6 de Agosto de 2011, hace m谩s de 2 a帽os
Francisco Rodriguez
#4 paco_rs dice:

Muy buena la reflexi贸n Arturo. Buen arranque para la semana, y estoy de acuerdo en la gran mayor铆a de puntos que has expresado, sobre todo en que hablamos de una revoluci贸n en el mercado laboral, y no del propio mercado.
Y completamente de acuerdo que para ponerlo en marcha es necesario la definici贸n de un m茅todo, flexible dependiendo de cada empresa, el cual debe estar guiado por la direcci贸n. Un m茅todo que se debe revisar cada corto espacio de tiempo, para que se vea la utilidad y su flexibilidad.

Muy buena propuesta para comenzar la semana.
Saludos!

Escrito el 8 de Agosto de 2011, hace m谩s de 2 a帽os
Arturo Cuenllas Soler

Gracias Paco.
Tal revoluci贸n es el punto m谩s sensible. Ya sabes que las personas tendemos a valorar nuestras zonas de confort; directivos y trabajadores al final valoramos la forma de hacer las cosas, que, en un pasado cercano, nos ha producido resultados. Del mismo modo, los convenios laborales (y especialmente en Espa帽a) podemos decir que complican m谩s el cambio.
Siempre he dicho que partiendo de cero (apertura de un hotel), a pesar de los convenios existentes, siempre es m谩s f谩cil que aplicar tal revoluci贸n. Un hotel u otra empresa que ya hace tiempo que opera, y que tiene gran parte de su personal fijo con antiguedad, tendr谩 que invertir m谩s energ铆as y liderazgo si cabe. Aun y todo, es posible del mismo modo, pero aqu铆 ya no hablamos de cambio sino de transformaci贸n en toda regla, o revoluci贸n. Un gran reto.
En caso de que empez谩ramos de cero, en lugar de transformaci贸n tendr铆amos un asunto capital en la selecci贸n: primero es cuesti贸n de visi贸n, y que el personal que se selecciona, de entrada, acepte tal visi贸n. Y despu茅s, de liderazgo (compartido) y valores. Adem谩s del m茅todo.
Saludo.

Escrito el 8 de Agosto de 2011, hace m谩s de 2 a帽os
Patricia Prieto
#6 ppj dice:

Gracias Arturo!!! por plasmar de una forma tan clara y concisa una visi贸n tan actual del mundo laboral - no solo hotelero - Las ideas son geniales, el poder ponerlo en papel y que llegue a todo el mundo, sinceramente, me maravilla (hay que valer para ello) .... Ahora el reto es ponerlo en marcha .... Hace ya bastantes a帽os de aquel anuncio: "O te mueves o caducas" y a煤n queda tanto por hacer ..... Suerte!!!

Escrito el 8 de Agosto de 2011, hace m谩s de 2 a帽os
Arturo Cuenllas Soler

Gracias, por supuesto, a t铆 Patricia. 驴Sabes? Puedo poner mi propio caso de estudio si ta vale. Porque, como bien dices, las teor铆as tienen que confirmarse con la experiencia y los hechos. Mi caso es un hotel independiente donde ya hemos puesto esta forma de trabajo, desde el primer d铆a. Sin embargo cada uno de nosotros nos debemos a nuestra propia circunstancia, y la nuestra, sigue siendo compleja: hotel sindicalizado, liderazgos en el pasado que no han sido correctos para estos fines, y mucho tiempo perdido. Para ser justos, tambi茅n se hicieron grandes cosas en etapas anteriores y la buena base profesional ah铆 est谩, que es lo m谩s importante.

Entonces, 驴se puede hacer la innovaci贸n compartida y un valor dentro de la cultura del hotel? En nuestro caso, hemos empezado; evidentemente no todos est谩n capacitados o dispuestos. Los trabajadores que no est谩n capacitados, ma帽ana, podr铆an estarlo, y los que no est谩n dispuestos, del mismo modo podr铆an llegar a cambiar; o no. Pero lo importante es que, cada vez m谩s, cada d铆a, se vayan sumando "asociados" al nuevo estilo de gesti贸n compartida.

Hoy, nuestro hotel todav铆a est谩 lejos de lo que me gustar铆a, pero ya hemos empezado algo que ha inundado todo de una cierta energ铆a positiva y proactiva. Algo que es embriagador cuando comienza, y empieza a verse en las actitudes de las personas.

Hay que ponerlo en marcha, y esto es lo dif铆cil porque es desde arriba donde tiene que empezar todo. Pero tambi茅n estoy seguro que hay muchos otras empresas que sin hacer ruido, ni publicidad, lo est谩n logrando...Nos quedamos con ellos.

Saludo.

Escrito el 8 de Agosto de 2011, hace m谩s de 2 a帽os
Miguel Angel Campo Seoane

Arturo, excelente post que me hab铆a quedado inadvertido en su momento, y que he podido recuperar por la recopilaci贸n realizada por Lola de los post m谩s le铆dos en la Comunidad Hosteltur, es uno de los problemas de la gran cantidad de informaci贸n que recibimos cada d铆a, y que hace que pasada la novedad del primer momento, esa informaci贸n, al igual que la gesti贸n hotelera que conocemos quede obsoleta, sin muchas facilidades para recuperarla.
Suscribir铆a casi punto por punto, cuanto se帽alas en este post, con ligeras matizaciones de alguno de ellos, porque considero que el cambio se necesita, SI o SI, no es cuesti贸n de ya veremos, o de que podamos esperar a que cambien las cosas y pase la crisis, porque las cosas nunca volver谩n a ser como eran.
La sobreoferta y desprofesionalizaci贸n del sector, unido a la aparici贸n de los vuelos 鈥渓ow cost鈥 y las nuevas tecnolog铆as, que los empresarios hoteleros no han sabido aprovechar en debida forma, les han puesto una vez m谩s en manos de los intermediarios, situaci贸n que si era habitual en el turismo de sol y playa con los tour operadores, ahora lo es tambi茅n en los hoteles urbanos por medio de los operadores 鈥渙n line鈥, todo tipo de cupones y ofertas promocionales con descuentos del 50, 60 y 70 por ciento sobre un imaginario precio que se notifica a la administraci贸n tur铆stica y se pretende cobrar en alguna fecha con alto nivel de ocupaci贸n, a un cliente de paso o que pretende reservar a 煤ltima hora, y que quiz谩 al d铆a siguiente o una semana m谩s tarde podr谩 hospedarse por la mitad de dinero, excelente f贸rmula comercial para echar a los potenciales clientes dispuestos a pagar lo que razonablemente puedan valer los servicios que reciben.
Como muy bien se帽alas, la mayor铆a de los hoteles, en la actualidad son COMMODITY y en esa situaci贸n solo el precio es un argumento de venta, terreno en el que siempre habr谩 hoteles ya amortizados y sin cargas financieras que puedan vender m谩s barato que los dem谩s, y que si son m铆nimamente inteligentes sabr谩n mantenerse en el mercado hasta que la obsolescencia les lleve al l铆mite de su vida 煤til, sin que exista f谩cil salida para la mayor铆a, mientras haya directivos, que digan a su personal (ya que con ellos no se puede escribir su "equipo") que 鈥淣O SE LES PAGA PARA QUE PIENSEN鈥 y empresas que mantengan a esos directivos, y cuyo orgullo les haga m谩s llevadero arruinarse que admitir que necesitan la ayuda y apoyo de sus empleados.
Como bien dices, habr谩 consultoras y gur煤s que ofrezcan un m茅todo, incluso herramientas que apoyen ese m茅todo, pero muy pocos o ninguno, que est茅n dispuestos a poner su supuesta experiencia y la validez de esas herramientas al servicio de la empresa, en base a un porcentaje sobre la mejora de resultados que se obtengan por medio de ese m茅todo y herramientas, personalmente he encontrado en m谩s de uno de los hoteles que he dirigido, manuales operativos y herramientas de un gran coste econ贸mico, que no me han servido m谩s que para adornar un anaquel del despacho, por cuanto el director al que me tocaba sustituir no les hab铆a podido sacar partido alguno y a m铆 no me serv铆an para alcanzar los objetivos a los que me hab铆a comprometido con la propiedad de aquel establecimiento, al aceptar hacerme cargo del mismo.
De poco sirven los cursos y las charlas impactantes, como se se帽ala en el post, si como me dec铆a hace muy pocas fechas uno de los m谩s reconocidos consultores tur铆sticos de este pa铆s, a los directores no se les puede responsabilizar de la situaci贸n, porque en la actualidad es una figura que no pinta nada en los hoteles, porque si esa es la realidad, y no son los propios directivos los que puedan involucrarse en la impartici贸n de los cursos y charlas a sus subalternos con la ayuda de sus Jefes de Departamento, seguiremos queriendo navegar en aguas procelosas en una nave sin capit谩n ni piloto, y en esa situaci贸n es muy posible que muchas de nuestras naves, como paso con la Armada Invencible se hundan en media de la "tormenta perfecta" en la que se encuentran navegando.
Como dices al final de tu 煤ltimo comentario 鈥渉ay muchos otras empresas que sin hacer ruido, ni publicidad, lo est谩n logrando...Nos quedamos con ellos.鈥, yo tambi茅n lo creo as铆 y conozco pocas pero alguna, que como las meigas en Galicia 鈥渉aberlas, haylas鈥, y esperemos que sean la base e inicio de la necesaria recuperaci贸n de la primera industria nacional.

Escrito el 23 de Diciembre de 2011, hace alrededor de 1 a帽o
Arturo Cuenllas Soler

Me alegra que hayas rescatado este post y hayas podido aportar tu valiosa opinion. Me ha parecido muy interesante todo lo que has completado, aportando tu vision.

Escrito el 24 de Diciembre de 2011, hace alrededor de 1 a帽o