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Arturo Cuenllas Soler

Management

Ensayos de Management y estrategia.

Arturo Cuenllas Soler

"Adam Smith dijo que para obtener el mejor resultado, cada miembro de un grupo debe hacer lo mejor para s√≠ mismo. !Incompleto, ¬°ncompleto! Cada miembro del grupo debe hacer lo mejor para s√≠ mismo‚Ķ y para el grupo. La din√°mica rectora. Adam Smith se equivoc√≥‚ÄĚ
Russel Crowe interpretando a John Nash, economista, premio N√≥bel en 1994 por su teor√≠a de juegos, en ¬ęUna mente maravillosa¬Ľ.



Lo que es bueno para el individuo es bueno para el grupo. Es un equipo porque los éxitos y los fracasos se reparten entre los mismos. Todos ganaremos si cada uno de nosotros gana por igual, y todos perderemos si alguno de nosotros pierde individualmente.

Peter Drucker mencionaba como "pandilla" a muchos de los grupos de personas que se hacían llamar equipo en las empresas. En el hotel innovador hay diferencia entre lo que consideramos un equipo, y lo que solemos ver en muchos otros hoteles. La oportunidad para que un equipo crezca es disponer de una base de confianza para que pueda desarrollarse conjuntamente. La confianza es clave para que un equipo esté perfectamente cohesionado, y la confianza no es producto de un día. Si los miembros de un equipo no confían los unos de los otros, no hay equipo. Sin equipo no hay aprendizaje conjunto; tampoco hay innovación. Una de las desventajas de nuestros hoteles burocráticos es que no tienen equipos, porque las altas rotaciones de sus plantillas no permiten la estabilidad necesaria para que las personas desarrollen la confianza necesaria creciendo, aprendiendo, y "envejeciendo" juntos. Sin un liderazgo adecuado es muy difícil desarrollar a un grupo de personas cohesionadas con una misma visión compartida. Una de las metas que debería tener todo director y gerente, es el objetivo de crear un equipo perfectamente alineado y capaz de mayores resultados conjuntos. Los valores apropiados en el trabajo deben gobernar a ese equipo.

Las burocracias suele ser el problema para formar equipos inteligentes porque un ambiente de politiqueo, habitual tambi√©n en compa√Ī√≠as familiares, es lo contrario a lo que necesita un verdadero equipo; all√° donde el qui√©n es m√°s importante que el qu√©; donde no hay valores compartidos ni un liderazgo que impide ego√≠smos personales. El politiqueo crea barreras entre departamentos que impiden una mejor coordinaci√≥n y buen hacer conjunto. Por el contrario, un equipo en el hotel innovador comparte una visi√≥n; esa visi√≥n es el cliente y aprender m√°s conjuntamente, para despu√©s poder innovar. Las ideas pueden ser producto de una reflexi√≥n individual pero se ponen en marcha a trav√©s del equipo. El aprendizaje¬†sucede trav√©s de la acci√≥n (trabajando) entre todos; se analiza la tarea, y los resultados, y se reflexiona en equipo.¬†No importar√° m√°s¬†de donde vengan las ideas,¬†sino como¬†ser√°n;¬†que ser√°n aceptadas y puestas en marcha por el grupo en equipo; siendo el qu√© m√°s importante que qui√©n las plante√≥.

Si no hay un equipo que incluya a todo el hotel, la división entre departamentos es un hecho. Es entonces cuando las barreras entre departamentos son un problema para obtener mejores resultados conjuntos. Así, los departamentos habitualmente echan en falta coordinadores. Porque como no son equipo, necesitan de otras personas para coordinarse. La acción de coordinarse es menos espontánea y requiere de formalismos y personas encargadas de esta tarea. Sucede que, entre departamentos e incluso gerentes departamento, la comunicación y la coordinación, deben pasar por otras personas ascendentes en la jerarquía.

El hotel innovador a trav√©s de la Gesti√≥n Compartida (G-C)¬†plantea esta pregunta: ¬ŅPor qu√© no se pueden formar redes informales que produzcan ideas y conocimiento, no importando qui√©n lo propone sino qu√© es lo que se ha propuesto? Y la respuesta es simple: porque no hay equipo ni potenciaci√≥n. De otra forma, la coordinaci√≥n ser√≠a m√°s natural y espont√°nea con un equipo que comparte la misma visi√≥n.

En el hotel innovador¬†s√≥lo hay un¬†equipo que¬†es el hotel; y no los departamentos de un hotel. Todas las personas son un equipo y tambi√©n lo son dentro de un grupo de hoteles, porque cada trabajador y cada hotel defiende una marca que es com√ļn. As√≠ que los miembros de un hotel, departamentos y el resto de hoteles, son un equipo y este equipo tiene un cliente. El mismo cliente que viene a sus hoteles y por quien est√°n trabajando. Sin ese cliente no hay equipo, ni organizaci√≥n, ni hotel; hay desempleo y personas que buscan trabajo.

Los equipos no son balsas de aceite, tambi√©n tienen conflictos y problemas. Crys Argyris afirmaba hace tiempo¬†que la diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto; la soluci√≥n de dificultades que surgen en el trabajo entre compa√Īeros. Cuando hay un verdadero equipo las rencillas se acaban minimizando y resolviendo sin que nadie tenga que intervenir desde m√°s arriba. Se puede confirmar con rotundidad: cuando algunas emociones temperamentales llevan a las personas hacia el conflicto, como seres humanos que somos con sentimientos, siendo adem√°s de l√≥gicos tambi√©n pasionales, a veces y aunque no lo queramos, nos dejamos llevar por las emociones. En ocasiones pudiera parecer que las disputas se acercan a un plano personal: "No me entiendo con este" o "no es justo que aqu√©l me haya dicho esto", "tengo problemas personales con el otro"... Pero si hay un equipo verdadero, cuando las cosas se enfr√≠an, las soluciones, entre las personas implicadas vienen solas, sin necesidad de¬†ning√ļn tipo de intervenci√≥n o arbitraje desde m√°s arriba. Lo mismo ocurre cuando dos ideas sobre una mejora pudieran estar en disconformidad siendo excluyentes. Uno de los indicadores m√°s interesantes es que en los equipos de personas con talento, existe un conflicto de ideas. Es como en una relaci√≥n de pareja; cuando se tiene una buena base de valores compartidos y mucho amor, los conflictos se acaban resolviendo sin mediaci√≥n. En nuestro hotel no necesitamos esa clase de amor, nos basta con que la confianza ocupe su lugar. No obstante gestionar el conflicto es un asunto de liderazgo. Escribe nuestro profesor de Harvard Ram Charan: "es frecuente ver en los l√≠deres que no se encuentren a gusto con el conflicto. La pura verdad es que si uno quiere moldear un equipo de l√≠deres, debe tener el coraje de afrontar las cosas directamente cuando el comportamiento de una persona est√° destruyendo al equipo". Queda claro que hacer y mantener un equipo, es¬†sobre todo,¬†un asunto de liderazgo. Y el liderazgo adecuado tiene que vigilar contra las energ√≠as o las personas que pudieran afectar a este equipo.

Visión compartida del equipo: el cliente.


El cliente lo es todo. Por lo tanto, la coordinaci√≥n ser√° menos complicada y lo que se tenga que hacer para facilitar m√°s valor al cliente, se har√°. La flexibilidad ser√° un valor com√ļn. Si existe un equipo, lo normal es que todo cambio ser√° m√°s r√°pido y todo esfuerzo personal por cambiar¬†ser√° menor; siempre que la recompensa sea obtener un mayor reconocimiento por parte del cliente. Un equipo no necesita de un director o persona de autoridad en todo momento¬†para decir qui√©n tiene que hacer esto o qui√©n tiene que hacer lo otro. Debido a que las barreras entre departamentos desaparecen, √©stos no son feudos de nadie, y no existen ego√≠smos en base a conveniencias personales. La conveniencia es el cliente y se har√° lo posible por dar m√°s valor a¬†ese cliente. Un ejemplo pr√°ctico podr√≠a darse en el caso de una reuni√≥n de coordinaci√≥n semanal entre los representantes de un departamento, para, por ejemplo, repasar los congresos, reuniones y otros¬†eventos particulares o grupos de la semana. Cuando hay un equipo, all√≠ todo es m√°s f√°cil. Cada uno sabe que es lo que tiene que hacer, e incluso¬†propondr√°¬†m√°s cosas (iniciativas)¬†para hacerlo mejor, y¬†para que el congreso o cliente tengan m√°s¬†√©xito.¬†Cuando el cliente est√° en el¬†hotel, cada persona es consciente de su responsabilidad. Y har√° lo m√°ximo por coordinarse mejor con el resto del equipo para facilitar las cosas al cliente y a sus compa√Īeros. Todo esto se hace posible porque el cliente (y su fidelizaci√≥n)¬†es la visi√≥n que compartimos todos. Y la solidaridad entre compa√Īeros, el mejor camino para tal objetivo.

Visión compartida del equipo: el aprendizaje individual y en grupo.

Nos recuerda Handy que antes, organizarse, sol√≠a significar librarse de las diferencias pero que¬†en la actualidad significa saber utilizarlas. Un equipo espera tener ideas y opiniones opuestas. El reto de organizarse y tener un equipo es, precisamente, unir esas diferencias en una causa com√ļn. Cuando Karl Popper escribi√≥¬† El mito del marco com√ļn, nos¬†aclar√≥ que la discusi√≥n ser√≠a m√°s fruct√≠fera cuando m√°s aprendieran de ella sus participantes.¬†As√≠,¬†cuanto m√°s interesante y dif√≠ciles fueran las cuestiones que se enfrentaran en los diferentes asuntos, tanto m√°s novedosas ser√≠an las respuestas que se ver√≠an inducidos a pensar, y tanto m√°s sacudidos se sentir√≠an en sus opiniones las personas; llegando a considerar las cosas de diferente manera despu√©s de esa discusi√≥n. En resumen, tanto m√°s se ensanchar√≠an los horizontes intelectuales. Sin embargo, las compa√Ī√≠as suelen reprimir las diferencias, y un buen equipo debe tener diferencias. Err√≥neamente se suele esperar que un equipo opine de la misma manera; que no discrepe ni discuta ideas disconformes. Pero si existe una apertura de mente m√°s reflexiva y se puede llegar a suponer que no siempre prevalecer√°n las opiniones de uno, pudi√©ndose aceptar otras ideas, la disconformidad es posible. Charles Handy tambi√©n nos recuerda que los equipos no son comit√©s. Un comit√© espera un consenso de todo y un equipo no; aceptar√° la disconformidad aunque sea contraria a una opini√≥n concreta. Y esto se har√° con respeto y comprensi√≥n. Se ha criticado y es posible que en algunos casos haya afectado la cultura de consenso de las empresas japonesas. El consenso es bueno para generar el debate y tratar muchos puntos de vista de un asunto. La experiencia dice que muchas veces no es posible llegar a consensos, pero tampoco debiera ser un problema, pues en mangamente¬†no es posible generar acuerdos para todo. Lo que m√°s importa -hecho que suelen olvidar la mayor√≠a de directivos- es que,¬†los di√°logos o las discusiones, ya s√≥lo son productivas por el hecho de darse porque el aprendizaje sucede ah√≠ tambi√©n. Y esto ocurre as√≠, porque se¬†hace reflexionar a las personas¬†continuamente. La reflexi√≥n¬†pasa a ser una¬†responsabilidad¬†en nuestros trabajos; poco a poco,¬†dicha aptitud y actitud de¬†reflexionar,¬†sacar√°¬†de¬†las visiones de t√ļnel que muchos trabajadores ten√≠an.¬†As√≠ como¬†de sus estados conformistas (o de confort).

El hotel innovador espera tener un grupo de personas que sea capaz de pensar mejor que una persona individualmente. Las personas aprendemos primero individualmente, pero podemos aprender más y abrir nuestra mente en equipo. Aprendemos mejor cuando tenemos a las personas adecuadas a nuestro lado. También aprendemos más cuando compartimos y razonamos dentro de un equipo. Nuestras reflexiones, si se comparte en la conversación, respetando las reglas del diálogo*, pueden llevarnos a dar con mejores ideas y tomar mejores decisiones. Cuando se tienen personas adecuadas en un entorno apropiado, y el management concede más libertad trabajando, un equipo será capaz de razonar en conjunto muchas de las oportunidades, debilidades, problemas o incertidumbres que surgirán en el trabajo. La incertidumbre y la imprevisibilidad se pueden gestionar mejor en equipo.

Pero cuidado, tener equipos demasiado cohesionados, a veces, puede ser un problema. Cuando el equipo se une y se aísla de todo lo que no sean ellos, malo. Otro problema puede ser que el equipo se vuelva cómodo. Los buenos resultados y el reconocimiento de los éxitos pasados pueden causar el efecto negativo: la condescendencia. Esto es lo peor que le puede pasar a un equipo. Por eso es tan importante abrir la mente del equipo y la reflexión, ampliando la participación también fuera del grupo. El liderazgo adecuado debería alertar contra este tipo de comportamientos. He visto equipos perfectamente cohesionados que pecaron de inmovilismo. Su forma de ver y hacer las cosas resultó ser su mayor problema. Su manera de pensar era: "Nosotros estamos en lo correcto y los demás están equivocados".  Esto es un problema, porque aquí no hay un equipo sino una secta. La reflexión y la apertura son dos de los valores necesarios en el proceso de innovación.

Un buen equipo est√° formado por personas que son las adecuadas. Las personas de m√°s talento no son necesariamente una garant√≠a de tener el mejor equipo. Tambi√©n es una cuesti√≥n de actitudes. En un deporte tan popular como es el¬†f√ļtbol nos sirve la analog√≠a. Tambi√©n hay management all√≠ y todos pudimos ver¬†aquel Real Madrid en periodo final de la primera √©poca de Florentino, en contraste con¬†aquel Barcelona que empezaba a ganar t√≠tulos. La analog√≠a puede as√≠ trasladarse a nuestra industria: si las personas que trabajan en un hotel disponen de mucho talento, pero no son capaces de integrarse en un equipo o trabajar en grupo, la suma de esos talentos es muy posible que no haga mejor conocimiento. Del mismo modo, tenemos que recordar que el ego que pudieran mostrar ciertas personas en superioridad de capacidades, puede ser un virus que¬†afecte al funcionamiento del grupo y mejor desarrollo del equipo. Siguiendo en la analog√≠a futbol√≠stica, el caso Etoo es un buen ejemplo; la decisi√≥n de Guardiola parece que se¬†orient√≥ por estos hechos; los celos del jugador eran producto de su desbordado ego y se corr√≠a el riesgo de perjudicar al grupo.

La gestión compartida es un sistema de trabajo que se consolida en el equipo. Alguien escribió una vez: "Si piensas más en ti que en los demás te asilas; si piensas más en los demás que en ti mismo te enajenas; si piensas tanto en ti como en los demás te integras".

Muchas personas creen que un equipo es f√°cil de crear. Ni lo m√°s cercano a la realidad, un equipo lleva tiempo y mucho liderazgo.

Tags: hoteles, innovación, management, recursos humanos, liderazgo, turismo, organización de conocimiento
Licencia: Reconocimiento
A√Īadir comentario 2 comentarios
CRISTINA DIAZ GUTIERREZ
#1 krisdg dice:

Magnífico expresión de lo que se debe hacer, y de definición de trabajo en equipo en un hotel. No es fácil que se lleve a cabo, porque hay personas que quieren destacar en algunos departamentos y para ello hacen lo que sea, incluso perjudicar. No es de profesionales, pero tampoco siempre hay profesionales trabajando, como debiera ser.

Escrito el 14 de Agosto de 2011, hace m√°s de 2 a√Īos
Javier S.T.
#2 JavierST dice:

Me ha gustado mucho tu post Arturo, he colgado un video en mi blog que muestra el que para mí es uno de los mejores discursos motivacionales de la historia del cine, aplicado al deporte y enfocado hacia el equipo.

Te invito a verlo cuando puedas, creo que no tiene desperdicio.

Un saludo.

Escrito el 17 de Agosto de 2011, hace m√°s de 2 a√Īos