CHEMA HERRERO

Qué oportuno me viene tu post. Precisamente reflexionábamos sobre el asunto en mi equipo, estos días; y la oferta de servicios de Blink, que insisten en que nos metamos.

Suponiendo que no hubieran costes fijos por entrar y redujéramos un supuesto riesgo, a nosotros se nos planteó la cuestión: "Buff... ¿Otro canal más que conllevará más trabajo diario (tiempo de la recepción), para tan poca producción al final del año?"

Mi reflexión me lleva a que, no cabe duda que la plataforma Smart Phone será, cada vez, más importante. Pero, ¿debería esto llevar a los clientes a salirse de los canales habituales (booking.com, trivago.com...) si estos canales han desarrollado bien su plataforma allí? ¿No es mejor esperar a que nuevo canales como Blink...se posicionen mejor, y sean más conocidas por los clientes para meterse con ellos entonces?

Luego está el asunto del precio de venta a última hora para intentar vender habitaciones que comentas. Pero el mercado ha evolucionado tanto que, en muchas plazas, esto no funciona así. No funciona así porque ya están en lo más bajo de lo bajo...No sé... tal vez plazas como Madrid y Barcelona en momentos de Feria o Congreso; no he vendido 3 habitaciones y las quiero vender y las pongo en precio ópaco en este tipo de canales que comentas. Pero esto sólo funciona cuando la demanda es muy alta. O, tal vez, en productos de gama más alta (5E), que, por imagen, su problema aún fuera mayor, al publicar precios abiertos de última hora, tan bajos...

Saludo.

Arturo no digo que sea una solución para salirse de los canales normales. Ni mucho menos. Es un producto que tiene un excelente futuro pero que suma posibilidades de venta a una comercialización normal.
Creo que seria un fallo que estos canales contaran con parte fija y me consta que su variable no es demasiado alto por lo que siempre se puede hacer un test. Ciertamente el manteniemiento puede ser un engorro como casi todo"una extranet más" pero si lo usa uno como herramienta puntual, puede sacarle partido.
Un abrazo

Vamos a coincidir en esencia. Pero a diferir en circunstancia. Nosotros gestionamos el Revenue y todos los canales desde dos o tres personas que no sólo se dedican a esto. Supongo que será la circunstancia de otros muchos hoteles independientes. Al no tener una persona o departamento, sólo a ésto, nos implica un trabajo que ya está en sus cotas máximas; si sumáramos aún más canales por sumar. Y las aplicaciones para la gestión de estos canales, como Rate Tiger u otras, no funcionan bien. No, para todos los distribuidores (CRS, OTAS, ect...) Y no facilitan el trabajo por el dinero que pagas. Este universo de intermediarios y nuevos canales que están surgiendo (club de compra, OTAs para smart phones ...ect.ect) creo que nos debería llevar a echar un momento el freno, y hacernos reflexionar: "!Un momento! ¿no deberíamos evaluar nuestro tiempo de trabajo también en esto?" Y un posterior análisis -tal vez a final de año canal por canal, revisando (1) por supuesto la rentabilidad, pero (2) también el tiempo que invertimos en ello, si con estos nuevos canales, supuestamente no muy productivos aun siendo un goteo, nos han llevado a dejar de hacer otras cosas más productivas.
En fin. Es una reflexión que hago en voz alta, que precisamente lleva a restar en vez de sumar canales en muchas situaciones.
Gracias por el debate.

Arturo me parece muy interesante que abras el debate sobre el uso de los allocators tipo Rate tiger, y similares. Como siempre uno debe ser consciente de sus necesidades de comercialización, del coste en recursos no solo economicos sino humanos que supone el control de esos inventarios y con ello trazar su estrategia comercial. Comparto lo de el analisis de canales uno a uno. Hay eternas promesas que se quedan en eso pero en muchas ocasiones cometemos el fallo de quedarnos unicamente con ciertos canales poniendo la cesta de los huevos en manos de unos pocos. Como digo se debe realizar ese analisis previo para saber donde quieres y no quieres esta y lo que te supone.
Esto no deja de ser una herramienta más para tu inventario de ultima hora.
En cierto que los Precios medios de segun que ciudades ya estan ajustados pero aún asi en tu pick up diario ves el PM diario que llevas y puedes valorar si te interesa ser agresivo o no con un numero limitados de habitaciones. Digo herramienta porque en principio el inventario no debes mantenerlo siempre sino cuando te interese y unicamente puedes gestionar reservas para el mismo dia. No tiene sentido pensar en mantenerlo con Rate tiger o similares porque su fondo es distinto.
Gracias por tan interesante debate

Gracias a tí.

Esto también nos volvería a llevar a otro debate, y es: ¿Qué pasaría si estas prácticas de mover un precio más agresivo de última hora en canales, supuestamente ópacos, fuera generalizándose aún más y haciéndose práctica más común por el cliente? Incluso el tema de los Club de Compra (Lets Bonus..ect...que son, supuestamente opacos, y que están invirtiendo duro en publicidad)

A veces pienso que, en ciertas plazas, por la mera situación de oferta y demanda perdimos "nuestras vergüenzas" de una manera alarmante con esta crisis. Vuelvo a lo mismo, cuando hay tanta oferta, no estoy estoy seguro que el pick up diario pueda funcionar por este canal como causa-efecto de bajar más aún el precio. Hay que meter, como variable adicional, para que esto ya no esté tan claro -como sí lo estaría hace unos años- la variable de la guerra de precios que puede darse en estas plazas de mucha oferta y poca demanda. Seguro que sabes muy bien por tu especialidad, que hay cadenas hoteleras que pasaron a ser, no ya agresivos, sino talibanes de los precios. No perdieron la verguenza sino la dignidad...Y son buenos productos 4E. (No doy nombres, no vaya a ver espías:-)

Por cierto, nosotros rompimos contrato unilateralmente con Rate Tiger; por negligencia de servicio...No estoy seguro que en el mercado hayan alternativas más fiables, porque el asunto de los distribuidores se esta volviendo infinito....y no hay tecnología compatible para aplicar una uniformidad común en tales dimensiones.

El debate de los precios y el revenue se hace cada vez más complejo; de los intermediarios por un lado, que empiezan a ser tantos como estrellas en una galaxia; la ansiedad y la incapacidad del hotelero por vender del otro, que hace que aumenten cada vez más ésos intermediarios.La situación nos va a llevar a tener que contratar a fisícos cuánticos para gestionar el revenue :-)

Saludo.

Al final, una vuelta de tuerca más, a la destrucción de la comercialización hotelera, al enfocar ésta a la plena ocupación y provocar el “late booking”, al facilitar a los potenciales clientes información de disponibilidad de habitaciones a precios más económicos, si no reserva con antelación.
Mi menos sincera felicitación a los Revenue Managers y empresarios que deciden llenar sus hoteles, en lugar de hacerlos rentables, ya que para perder dinero, no hace falta ni segmentación del cliente ni conocimiento del ABW ( Average Booking Window) o tiempo de antelación con el que el cliente puede hacer la reserva, porque con tantas facilidades, todos los incentivados por el precio en lugar de por el servicio, esperarán a última hora para reservar hotel.
Sigo creyendo que es más importante saber que habitaciones necesito vender, que querer vender todas mis habitaciones, en un mercado con exceso de oferta.

No solo no comparto nada de tu vision miguel angel sino que me parece que pensar en que no buscar llenar un hotel es un fallo . otra cosa sera con quien lo llene y a que precio medio sea capaz de hacerlo. lo demas que indicas sobre como no hacer rentable un negocio con todo mi respeto me parece una autentica chorrrada. a estas alturas creo que todos sabemos de la importancia de controlar ciertas variables como las que aqui se indican

Estoy totalmente de acuerdo contigo en "la importancia de controlar ciertas variables", lo que no tengo seguridad porque la experiencia demuestra lo contrario, es que todos lo sepan, sobre todo si son las variables derivadas de una guerra de precios que obliga a la reducción de plantillas y sus niveles salariales, a una calidad del servicio cada vez menor, a buffets tan rutinarios que hacen muy difícil obtener una experiencia satisfactoria de una estancia de más de dos días en régimen de pensión completa en un establecimiento hotelero, lo que ha llevado a casi desaparecer este régimen en la mayor parte de establecimientos hoteleros.
Si como hotelero me puedes señalar como llenar el hotel sin sufrir esos problemas, que no son de hoy, en que con la sobreoferta existente podrían tener cierta justificación, sino que vienen arrastrados de siempre por el afán de llenar a cualquier precio, porque eso es lo que se ha vendido como la fórmula magistral de la gestión hotelera, aunque la experiencia nos enseñe por activa y por pasiva que sería verdad si se llenasen en cada temporada las habitaciones a un mismo precio rentable, pero no vendiendo parte del hotel a un precio por debajo de costes, para hacer pagar a otros clientes un sobrecoste, en un suicida intento de obtener una rentabilidad imposible, si se enseña al cliente que esperando a última hora va a hospedarse más barato.
Me descubriré ante ti o cualquiera que pueda demostrar en la práctica que la fórmula funciona.
Con esa fórmula solo se terminará reservando con antelación para aquellas fechas en que se sepa con antelación que los hoteles estarán a rebosar en una determinada población, por ejemplo Feria de Abril en Sevilla, San Fermines en Pamplona, Las Fallas en Valencia, las fechas navideñas y de semana santa en una estación de esquí, ya que el exceso de oferta existente ha hecho desaparecer prácticamente la alta temporada en nuestro hotelería vacacional, y podríamos decir que nunca ha existido salvo fechas muy concretas de una a dos semanas en la mayor parte de la hotelería urbana.
Me podrás decir que los tiempos han cambiado y te daría la razón, y más que van a cambiar si no somos capaces de reconducir la forma de comercializar nuestro turismo, porque los tiempos y las modas cambian, pero admitirás conmigo que las matemáticas no han cambiado desde los tiempos de Pitágoras de Samos, y que la gestión hotelera al fin y al cabo tiene un alto contenido matemático, lo que paguen unos clientes por debajo de costes, lo tendrán que compensar otros clientes con un sobreprecio.

Me gusta este debate.
Campo, ¿podrías profundizar un poco más y matiza a que te refieres con que "lo que pagan unos clientes por debajo de costes, lo tendrán que compensar otros clientes con sobre precio?

Coincido en muchas cosas sobre las que escribes; personalmente como directivo creo que nunca podría trabajar con propiedades o ejecutivos que tuvieran esa visión de maximización del beneficio sobre todo lo demás, a detrimento de una Calidad real. Y espero poder seguir siendo dueño de este destino.

Yo sí creo que el revenue un asunto real y necesario. Siempre y cuando también tenga, entre sus competencias, y conjuntamente con la dirección la misión de colocar el mejor precio para aumentar la demanda. Este trabajo no consistirá sólo en bajarlo más que la competencia, como hacen Revenues de ciertas cadenas hoteleras, u hoteles. Tiene que tener más finezza contando con tu circunstancia. Pero hoy por hoy, el canal es necesario.

La guerra de precios es un problema para aquel hotelero que sí cree en la Calidad. Y éxito de aquel que tenga los costes fijos más bajos. Ahora bien,
en ciertas circunstancias y en ciertas negociaciones, sí que puede ser, no sólo necesario bajar los precios, sino vital para cubrir parte de tus costes fijos. Y en esta crisis hasta las grandes cadenas hoteleras han tenido que acceder a flexibilizar su precios, y de manera agresiva. Tal vez no en venta públicas pero sí en negociaciones soterradas.

Cuando haces un planteamiento: "necesito saber primero qué habitaciones puedo vender que vender todas mis habitaciones", y habiendo leído algún post tuyo sobre esto. Puedo coincidir, que, no hay que llenar por llenar. En un hotel sí que hay costes variables adicionales y depreciaciones, u otros costes por desgaste...No obstante, a veces tengo la sensación de que tu planteamiento sólo basa en una situación de ventaja competitiva o poca oferta. La realidad en muchas zonas es la contraria. Los costes nos comen y no tenemos la voz cantante. Otra cosa es que te lo trabajes o te lo hayas trabajado. Pero en este debate quiero ser realista. Nuestra circunstancia es una lucha a cara de perro, porque si no ladras, no comes. Y si no comes, te mueres. La cuestión es, y tal vez coincidiremos es: ¿Cómo ladrar mejor? o ¿Hasta donde bajar el precio, y tener clara tu línea roja?

No hay tantas recetas de la abuela, sino una realidad que nos dice (1) esto es un mercado mayoritariamente Commodity, y (2) Hoy, sobre todo, el cliente decide por el precio. Pero esto está muy simplicado, porque hay segmentación de clientes como tú dices, y también segmentación de hoteles, y momentos del año. Sin embargo para que un hotelero u hotel pueda "elegir" el precio de su demanda, tiene que tener alguna ventaja competitiva más sostenibe. Tal vez (i) ubicación y escasez de la oferta por los motivos que fueren: ¿Está el hotel en Formentera? ¿En el mejor centro historico de una ciudad? (ii) marca y diferenciación reconocida por el cliente: Paradores..., (iii) Lo que llamaría capacidad de servicios especializados: congresos y banquetes que sí requieren de una imagen, confianza en la ejecución y know-how para ciertos clientes.

Pregunto: ¿Quizá cada vez más hoteles independientes tendrán que asociarse a grandes cadenas para conseguir economías de escala en la comercialización, dado el peso creciente de las tecnologías de la información?

Atención con lo que dice Luis del Olmo, videpresidente Ejecutivo de Márketing y Asia de Meliá Hotels International, en la video-entrevista que sacamos hoy en HOSTELTUR:

"Los hoteles medianos deben contemplar y evaluar el gasto de asociarse a una marca que le da internacionalidad y reconocimiento, y que por otra parte le conecta a toda la tecnología de distribución que se ha convertido muy compleja, y que le ayudará finalmente a mejorar su grado de comercialización (...) Lo digo en el ámbito de coste-retorno. A veces esa personalización que hacemos de nuestras gestiones, no consideramos el coste no solamente directo (recursos humanos, gastos directos...) sino sobre todo el coste de intermediación y de llegar a los mercados, que resulta en descuentos no necesarios, en falta de posicionamiento".

http://www.hosteltur.com/133560_video-melia-va-...

En ocasiones me pierdo con cierto argumentos Miguel Angel, Osea que ahora el conocer el ABW de mis clientes , saber si son empresas, inplants, grupos, agencias punto .com, etc... conocer sus necesidades, tener un forecast diario de cada segmento para tener una previsión de ingresos y saber el coste que supone desplazar un segmento u otro, controlar la demanda de tu plaza y su variación de Precio medio. Medir el impacto del PM de la plaza con respecto a tu forecast y adaptar o variar estrategias a corto y largo plazo, ¿ahora resulta que esas variables son fruto de la guerra de precios y de un exceso de oferta? ¡Cuanto me queda por descubrir! Siempre pensé que conocer a tu cliente y sus hábitos de compra y necesidades era algo fundamental pero debe estar cambiando.

Me das un disgusto con el tema de que por causa de todas estas guerras el hotelero ha decidido cargarse la Pensión completa, mis compañeros de Marsol lo pasaran mal por tanto teniendo que vender medias pensiones, revisaré los folletos de nieve y costa para constatar que eso es así. Aún con ello digamos que salvo en algunos hoteles las pensiones completas de hace 15 años no solían contar con ibérico de Guijuelo sino más bien la misma lechuga, pasta y pollo que uno puede encontrarse en la actualidad independientemente de guerras tarifarias y antelaciones de compra.

" sino que vienen arrastrados de siempre por el afán de llenar a cualquier precio, porque eso es lo que se ha vendido como la fórmula magistral de la gestión hotelera, aunque la experiencia nos enseñe por activa y por pasiva que sería verdad si se llenasen en cada temporada las habitaciones a un mismo precio rentable, pero no vendiendo parte del hotel a un precio por debajo de costes, para hacer pagar a otros clientes un sobrecoste,"

Esta parte aún me confunde más Miguel Angel. Osea que el afán que has entendido quiero transmitir en este post es "¿Llena a cualquier precio?.
Entonces lo he contado de pena!

Osea que lo que si tienes claro es que hay un precio rentable cuando indicas " seria verdad si llenasen a un precio en cada temporada las habitaciones a un mismo precio rentable" Bueno por tanto no estaría mal que con esas VARIABLES pudieramos intentar llegar a ese precio que entiendo irá acompañado de una previsión de ocupación ¿no?

"pero no vendiendo parte del hotel a un precio por debajo de costes, para hacer pagar a otros clientes un sobrecoste, en un suicida intento de obtener una rentabilidad imposible, si se enseña al cliente que esperando a última hora va a hospedarse más barato."
Voy por partes: Nadie habla de vender por debajo de sus costes, nadie recomienda vender a 2 lo que te cuesta 4.
Nadie habla de vender todas tus habitaciones a ultima hora y hacerlo todos los dias del año a 2 cuando te cuestan 4.
No creo que haga falta un Master en ninguna Universidad ni haber trabajado durante toda una vida para saber que si me gasto 4 e ingreso 2 algo no va bien. Que se lo digan a nuestras comunidades o ayuntamientos!
Nadie pretende decir que lo ideal es enseñar a un cliente a comprar a 2 o decirle que se espere a ultima hora todos los días para comprar x hotel.

"Me descubriré ante ti o cualquiera que pueda demostrar en la práctica que la fórmula funciona. "
No estoy yo por la labor de que nadie se descubra ante nadie. Cada uno intenta en su medida buscar la rentabilidad de su negocio y es que Miguel Angel; Los caminos del señor son inexcrutables.

"Con esa fórmula solo se terminará reservando con antelación para aquellas fechas en que se sepa con antelación que los hoteles estarán a rebosar en una determinada población, por ejemplo Feria de Abril en Sevilla, San Fermines en Pamplona,"
No lo creo , cuando menos en la hotelería urbana. Digamos que hay más VARIABLES CULPABLES que hacen que el mix tarifario funcione y que uno no tenga que morir al palo de la temporada alta, media y baja independientemente de las Variables.

"a que el exceso de oferta existente ha hecho desaparecer prácticamente la alta temporada en nuestro hotelería vacacional, y podríamos decir que nunca ha existido salvo fechas muy concretas de una a dos semanas en la mayor parte de la hotelería urbana."
Nuevamente no estoy convencido de esto.¿ La hotelería urbana unicamente ha contado con 1 o 2 semanas de temporada alta?
Pitágoras y Samos se asustarian de ver este mes en Barcelona, de lo de Valencia, del caso de Sevilla etc..etc.. ( 1 o 2 semanas y algo más)

"Me podrás decir que los tiempos han cambiado y te daría la razón, y más que van a cambiar si no somos capaces de reconducir la forma de comercializar nuestro turismo, porque los tiempos y las modas cambian, pero admitirás conmigo que las matemáticas no han cambiado desde los tiempos de Pitágoras de Samos, y que la gestión hotelera al fin y al cabo tiene un alto contenido matemático, lo que paguen unos clientes por debajo de costes, lo tendrán que compensar otros clientes con un sobreprecio."

Mira , aquí si coincidimos, los tiempos han cambiado y mucho. La crisis actual con ser igual que las anteriores pasa por más de 3 años y con visos de quedarse con nosotros para algo más de tiempo.
También te doy la razón en que las matemáticas no han cambiado, a mi me siguen resultando igual de complicadas que siempre, igual que llenar un hotel.
Eso si a Pitagoras y Samos no llegue a conocerlos pero espero que no se parezcan a los economistas que con números adivinaron la llegada de la crisis actual.

Por resumir Miguel Angel. La única intención de este post es hacer ver que hay una herramienta ligada a las nuevas tecnologías cuya oferta en el mercado se basa en descuento y operativa para ultima hora y que cada uno puedo pensar en usarla o no, al igual que uno puede optar por la comercialización directa o no, al igual que uno puede trabajar con Booking o no y como diría uno que no es matemático pero a mi me mola mucho " y así hasta el infinito y más allá !"

Arturo coincido en tus apreciaciones especialmente en la que indicas " Nuestra circunstancia es una lucha a cara de perro, porque si no ladras, no comes. Y si no comes, te mueres. La cuestión es, y tal vez coincidiremos es: ¿Cómo ladrar mejor? o ¿Hasta donde bajar el precio, y tener clara tu línea roja?
Xavier.ciertamente me parece importante estar bajo el paraguas de una cadena para acceder a ciertas posiciones de mercado.´

Yo como parte interesada me gustaría introducir un nuevo aspecto en el debate: está claro que los precios son importantes, pero yo estoy convencido además que con esta plataforma, o con otras nuevas que vendrán apoyadas en nuevas tecnologías, además se accede a nuevos clientes que entran por estas novedades y por los nuevos soportes y creo que a eso no se le debe dar la espalda.

Por otra parte os invito a todos a participar en ReallyLateBooking y al menos probar si puede ser interesante ;)

Un debate similar tuve con Miguel Angel hace relativamente poco tiempo, a mi no me gusta nada el hecho de que un cliente pueda pagar un 40% más que otro por el mismo servicio en función de donde y cuando haya reservado su estancia, da sensación de fraude...

Ahora bien, por otro lado eso mismo se lleva haciendo en el sector (más o menos) cuando una misma habitación en el mismo hotel, en el mismo régimen y con la misma estancia te puede salir hasta un 80% más cara en función del momento del año en el que te hospedes, el revenue management actual no es más que una vuelta de tuerca más en esa filosofía de aplicar precios en función de previsiones de ocupación que se lleva haciendo desde los origenes del sector...

Por otra parte, como he dicho en algún post, estamos en un mercado de SOBREOFERTA y en cualquier mercado de esas características, el elemento de compra más decisivo lo queramos o no es el precio, pasa en hotelería y pasa en cualquier otro sector. Además la hotelería se ve atada por una circunstancia específica, la existencia de una oferta rígida que no puede ampliarse o disminuirse en unción de la demanda que haya, si un hotel tiene 100 habitaciones y una demanda de solo 50 reservas, por desgracia ese hotel no puede ajustar su oferta, al igual modo que si un hotel cuenta con 100 habitaciones y una demanda de 130 reservas por desgracia tampoco puede adaptarse a esa demanda, y la única forma de responder a ambas circunstancias es a traves de una adaptación de sus tarifas, para en el primer caso, intentar ocupar un mayor número de habitaciones y en el segundo sacar la máxima rentabilidad a la demanda que si puede satisfacer.

El tema es complicado.

Constructivo e interesante debate.
Por supuesto, Chema, las herramientas están ahí, al igual que las ideas, el modo de comercializar tu hotel, los canales a elegir, la estrategia a seguir, etc.
No todos los collares sirven para el mismo perro. Cada producto es único, diferente aunque existan lógicas analogías entre ellos.
Está claro que la tecnología móvil aplicada a la hotelería no se puede obviar, es un campo en constante desarrollo que genera muchas expectativas.
Personalmente, cualquier herramienta que me permita vender habitaciones acorde a mi estrategia de marketing será bienvenida en el marco de las prioridades, costes y, por supuesto, previsible rentabilidad.
Desde luego hay que tener en cuenta muchas variables pero eso es algo ya cotidiano en nuestra gestión diaria.
Muchas veces nos sorpenden las cifras de negocio de nuestros canales de distribución. La elección de los mismos en criterios de solvencia y rentabilidad es tan necesaria como brindar un servicio a nuestros clientes que responda a una óptima relación calidad-precio. Es decir, Miguel Angel, esto no es una cuestión de percepciones únicas y creo que, a veces, nos entenderíamos mejor reunidos en una sala que afrontando los matices de las palabras.
Que las cosas cambian cada día y aun ritmo trepidante , ¿quién lo duda?
El Revenue es tan necesario como controlar los costes variables de tu negocio o asentar un buen sistema de calidad.
Es el conjunto de las medidas los que nos llevará a cumplir los objetivos.
Gestión y Calidad, ambas combinadas en un proceso permanentemente creativo de orientación hacia el cliente.
La guerra de precios es una circunstancia más. En el tablero todo el mundo juega pero no todos hacen los deberes correctamente. Y en ese tablero, hay actitudes, posturas agresivas, que reorienta no solo la demanda según tus previsiones sino que amenazan la sostenibilidad de aquéllos que no juegan. Ý eso solo puedes calcularlo o aproximarte con el análisis adecuado.
La mediana empresa no necesita acogerse necesariamente a una marca que que le dé internacionalidad y reconocimiento pero sí necesita adaptarse al impacto de las tecnologías sobre la distribución turística. Nuestros clientes son hoteles y lo que les damos son los recursos necesarios para la comercialización integral de sus establecimientos. ¿ O acaso la relación tiempo/ productividad no es más acuciante cuánto menores son los recursos y por ende la especialización en cada uno de ellos?
Revenue no es sinónimo de bajo precio, de llenar a cualquier precio
Cada gestor tiene en sus manos la posibilidad en función de X criterios de elegir en esa "amplia galaxia" lo más favorable a sus intereses.
Lo que hoy pudiera no ser un acertado descuento, mañana pudiera serlo y no por ello debe llevar implícito un sobrecoste.
Al igual que usamos determinadas herramientas, formulamos cada día y en eso, quizás, podamos marcar la diferencia con nuestros competidores.
Me ha gustado Chema la intención de tu post y más aún los comentarios suscitados. Saludos

Estimados amigos, me encanta el contraste de pareceres que está generando este post de Chema, no tanto la controversia que puede generarse a causa de los mal entendidos que se derivan de la dificultad de aclarar conceptos, cuando se escribe un comentario sin que exista posibilidad de aclarar los conceptos que se pretende transmitir de forma instantanea.
Posiblemente en esta ocasión nos esté ocurriendo lo mismo, tanto a Chema como a mi, por ejemplo, cuando escribo en mi comentario #6 “es más importante saber que habitaciones necesito vender, que querer vender todas mis habitaciones, en un mercado con exceso de oferta.”, trato de decir que para lograr mis objetivos, no necesito enfocar mi gestión a la plena ocupación, sin embargo, si leo lo que escribe Chema en su comentario #7 “No solo no comparto nada de tu vision miguel angel sino que me parece que pensar en que no buscar llenar un hotel es un fallo …”, parece que ha entendido que pretendo que “no buscar llenar un hotel es un fallo”, cuando precisamente lo que pretendo expresar, es que el pretender llenarlo es el fallo, sin embargo, creo entender en lo que escribe, que hay un error al escribirlo, y que lo que realmente quiere decir es que no pretender llenarlo es un fallo.
Este práctico trabalenguas viene a cuento de que creo que debiéramos intentar entender lo que se pretende expresar con lo que se escribe, si no tenemos posibilidad de aclararlo como señala Juan Antonio en su comentario #15 cuando escribe “creo que, a veces, nos entenderíamos mejor reunidos en una sala que afrontando los matices de las palabras”.
Así que tratando de aclarar el primer mal entendido, en cuanto disponga de algo más de tiempo, seguiré dando respuesta a los distintos puntos de vista vertidos en los distintos comentarios, que pienso puedan requerirlo, en el bien entendido de que la discrepancia en ningún caso representa una falta de respeto, sino un enriquecimiento de ideas, de las que una vez claras para todos permitan, a cada uno, elegir la fórmula que mejor se ajuste a sus intereses.
Así que queridos amigos hasta mañana.

Hola, dejadme añadir que a día de hoy no podemos pensar en los dispositivos móviles solo para las reservas de hoy para hoy.... Ya hace tiempo que el motor de reservas de iHotelier tiene una versión adaptada para cuaquier móvil (no es una app si no que ofrecemos una microsite y un motor totalmente adaptado a móviles) y podemos constatar que entran muchas reservas y de todo tipo, con más o menos antelación, mismo precio medio o incluso ligeramente superior al de otros canales.
En el mismo CRS se pueden ver cuantas entradas hay a través de este canal y la conversión, la cual hemos visto que también es ligeramente superior a las reservas via web, pues el cliente normalmente ya sabe lo que está buscando.
Y por último confirmar que no solo hablamos de hoteles urbanos si no también hoteles vacacionales, aquí ya va a depender de las opciones que ofrezca el motor, pero si es amplio, el cliente se siente igual de seguro que en cualquier otro canal.
Hablamos pues de presente no ya de futuro.

Tratando de seguir aclarando lo que he escrito, ya que no creo haber transmitido que “el conocer el ABW de mis clientes, …” y demás datos que se enumeran en el primer párrafo del comentario #11 no sean necesarios, aunque se haya podido interpretar así, por mi parte intento entender lo que se pretende decir con lo que se escribe, aunque lo escrito no sea exactamente lo que se pretende expresar, por ejemplo creo que esos datos muy necesarios para el gestor, serán poco prácticos si no sirven para mejorar la comercialización de nuestros hoteles, y los resultados del turismo durante lo que llevamos de siglo, nos demuestran que por muy necesarios que puedan ser, se les está sacando poco provecho.

Es una situación que me hace sentir que la mayor parte de nuestros hoteleros, saben en febrero o marzo de cada año lo que han ganado o perdido, incluso que a lo largo del año realizan previsiones de cual va a ser ese resultado, pero que muy pocos saben cuánto, como o donde han ganado o perdido las cifras que mes a mes y día a día, han dado lugar a ese resultado, porque si lo supiesen no estaría nuestro turismo en la situación en que se encuentra, en lo que se refiere a precios de venta, resultados de gestión y situación salarial de sus empresas.

Chema, no se lo que quieres expresar y no acabo de poder leer entre líneas, lo que puede significar cuando escribes “¿ahora resulta que esas variables son fruto de la guerra de precios y de un exceso de oferta?” ya que si bien esas variables nada tienen que ver como tales, con una posible guerra de precios, para mí no hay duda que los resultados que las mismas nos ofrecen, están condicionados por la guerra de precios, ya que si en lugar de vender a 50 €, pudiésemos vender a 90 € el dato de precio medio, por ejemplo, sería diferente, si con ese precio tenemos menos ocupación, pero suficiente para mejorar el resultado, o esa ocupación es insuficiente generando un menor beneficio, por lo que estoy seguro que si nos encontrásemos en medio de una guerra de precios, ésta afectará a todas las variables a que haces mención, por lo que no creo que el problema sea de “¡Cuanto me queda por descubrir!” si no de cuanto te queda por analizar, para que todos los datos derivados de esas variables sean prácticos a la comercialización que realizas, ya que estoy total y absolutamente de acuerdo contigo en “que conocer a tu cliente y sus hábitos de compra y necesidades era algo fundamental”, y sentiría que la lectura de mi comentario anterior, te haya podido llevar a la idea de que pueda estar cambiando, eso es algo que no cambia, lo que si puede haber cambiado es la capacidad de análisis de quienes los utilizan.

Por otra parte no creo haber escrito, ni siquiera que pueda ser interpretado que “el hotelero ha decidido cargarse la Pensión completa”, cuando escribo que “buffets tan rutinarios que hacen muy difícil obtener una experiencia satisfactoria de una estancia de más de dos días en régimen de pensión completa en un establecimiento hotelero, lo que ha llevado a casi desaparecer este régimen en la mayor parte de establecimientos hoteleros.”, ya que tal y como está escrito, solo puede ser interpretado como una decisión de la clientela, y no del hotelero, ya le gustaría a muchos hoteleros seguir vendiendo pensiones completas, sin hacerlo con un recargo de solamente 5 € o 6 €, como “up selling” de una media pensión.

Con respecto a Pitágoras siento no poder presentártelo, dado que murió en el 507 antes de Cristo, sin embargo si podrás conocer Samos su lugar de nacimiento, si aprovechas tus próximas vacaciones para visitar esa pequeña isla griega de solo 477 Km 2 perteneciente al grupo de las Espóradas Orientales, cercana a la región de Anatolia.

Pienso que esas aclaraciones pueden dar respuesta al resto del comentario #11.

Por otra parte, estoy de acuerdo contigo en la importancia que puede tener informar sobre la existencia de una nueva herramienta ligada a las nuevas tecnologías, siempre y cuando no nos creamos que su existencia pueda solucionar los problemas que actualmente afectan al turismo, y seamos capaces de dar a su existencia el justo valor que pueda tener, para que podamos evitar la posibilidad de que pueda influir de forma negativa en la gestión de una industria que ya cuenta en la actualidad con suficientes problemas.

En respuesta a Arturo en su comentario #9 cuando pregunta ¿podrías profundizar un poco más y matiza a que te refieres con que "lo que pagan unos clientes por debajo de costes, lo tendrán que compensar otros clientes con sobre precio?”, lo que quiero significar es que cuando en el uso, a mi juicio equivocado de una política de RM básicamente basada en la gestión precios día a día, cuando no de hora a hora, dependiendo del nivel de ocupación existente en cada momento, puede llevar a que sin un conocimiento muy profundo del nivel de los gastos fijos de estructura, de los gastos fijos de explotación y de los gastos variables de cada unidad de venta o producto en venta en el establecimiento, se vende dentro del mismo día a precios muy distintos el mismo servicio, generando inseguridad y falta de transparencia en la política de precios de ese establecimiento, se pueden cometer muchos errores en la política comercial, haciendo prácticamente imposible fidelizar a los clientes y convertirlos en prescriptores de nuestra empresa.
Te pongo un ejemplo como hotel de 250 habitaciones y 500 plazas, con un gasto fijo de 4.000.000 de Euros, y suponiendo para facilitar la visión un solo régimen de estancia que represente la media de todos los clientes hospedados, para lo que utilizaremos la media pensión con un coste variable de 18,00 €, nos encontraríamos con las siguientes situaciones:
Todo cliente que entre pagando más de 18,00 €, dejará una cifra igual al precio de venta menos esos 18 euros, para hacer frente a los gastos fijos y el beneficio que podamos desear, con un gasto fijo por cliente de:
Cuadro nº 1
100% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 = 21,92 €
90% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 x 90% = 24,35 €
80% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 x 80% = 27,40 €
70% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 x 70% = 31,31 €
60% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 x 60% = 36,53 €
50% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 x 50% = 43,84 €

Eso significa que cada cliente cuesta una cifra distinta de acuerdo con el nivel de ocupación, con resultado de:
Cuadro nº 2
100% ocupación: 21,92 + 18,00 = 39,92 €
90% ocupación: 24,35 + 18,00 = 42,35 €
80% ocupación: 27,40 + 18,00 = 45,40 €
70% ocupación: 31,31 + 18,00 = 49,31 €
60% ocupación: 36,53 + 18,00 = 54,53 €
50% ocupación: 43,84 + 18,00 = 61,84 €

Lo que quiere decir que cada cliente que entre en cada nivel de ocupación por una cifra menor a la del cuadro nº 2, genera una pérdida que deberá ser compensada con un sobreprecio de otros clientes, que no podrá haber con clientes por encima del 100%, serían muy pocos en ocupaciones por encima del 90%, algunos más en caso de ocupaciones sobre el 80%, y con más posibilidades de lograrlo en los niveles de ocupación por debajo del 70%, 60% o 50%, sobreprecio que no podemos saber qué nivel deberá tener mientras no sepamos, la cifra que deba compensarse.

Hola Javier, ya hemos tratado en alguna ocasión sobre como se aplica el revenue, y tu visión de que si el mercado admite fuertes cambios de precios según temporadas, porque no va a admitirlos en la comercialización de cada día, así que lo volvemos a tratar dentro de este post en ampliación a tu comentario #14, aprovechando el uso que en estos días has realizado en otro comentario sobre la pirámide de Maslow, por cuanto entiendo que posiblemente nos ayude a aclarar las diferencias entre uno y otro caso, ya que considero que la ley de la oferta y la demanda es válida dentro de ciertas limitaciones marcadas por un cierto sentido ético de la gestión, en la que buscas para cada temporada cual es el mejor precio para que los intereses de la empresa y sus clientes queden atendidos de forma satisfactoria para ambas partes.
Para mi forma de comercializar a lo largo de muchos años, lo importante es que las tarifas del hotel sean transparentes, que se apliquen en cada periodo a todos los clientes con paridad, y que pueda estar seguro de que cuando realizo una reserva, no voy a encontrar nada mejor si reservo en otro momento, y que no voy a encontrarme durante mi estancia con otros clientes que por los mismos servicios, pague la mitad que yo, dado que si ocurre eso, queda afectado mi sentido de autoestima, vamos que me queda una cara de “gili…..” que deja mi autoestima por los suelos, y mi confianza en el establecimiento anulada, ya que pienso que estoy pagando parte de la factura del cliente que está pagando menos que yo, como de alguna forma dejo patente en mi comentario #8 y aclaro en la respuesta a Arturo del comentario #19.

Complementando los comentarios anteriores, a nadie debe quedarle duda de la necesidad de actualizarse y de usar de forma adecuada las nuevas tecnologías y las herramientas que estas ponen a nuestra disposición, pero debemos de darnos cuenta de que no son solución a ninguno de los muchos problemas que tiene el turismo, aunque bien utilizadas puedan ayudar a resolver algunos de ellos, y que si se utilizan de forma incorrecta, pueden terminar agravándolos.
Un ejemplo práctico, las nuevas tecnologías nos pueden ayudar a llegar al cliente de forma directa, sin embargo por no haber sacado provecha de ellas los hoteleros, han dejado una gran parte de su comercialización en manos de los intermediarios, que dominan de tal forma el mercado que se permiten exigir comisiones, en muchos casos, superiores al beneficio bruto que pueda obtener el establecimiento, lo que provoca un encarecimiento del precio que se aplique a los clientes directos, o en el precio del conjunto de éstos, al fin y al cabo esas comisiones se terminan traduciendo en aumento del precio medio o en reducción del beneficio, cuando no generen pérdidas.
Tampoco debe quedar duda de la necesidad de utilizar el RM, pero no aplicando una política de precios similar a la de una compañía aérea, dando precios distintos para una habitación según nivel de ocupación en un determinado día, sustituyendo la venta de habitaciones por una oferta ampliamente diversificada de productos, que permita ofrecer ventajas al cliente, al mismo tiempo que se genera una mayor productividad del mismo para el hotel.
Los productos pueden ser forfaits en los que se incluya mayor o menor cantidad de servicios, así como diferente número de días, forfait de un día, de dos, de tres, cuatro o cinso, de fin de semana, semanales, quincenales, de larga estancia, con ofertas de salud, belleza, puesta a punto, etc., aprovechando el uso de spas o balneario urbano en caso de que el establecimiento cuente con esos servicios.

Campo. Voy a compartir contigo, y estando absolutamente de acuerdo, en una política de precios lo mas coherente y transparente posible. Ahora bien, en toda comercialización habrá casos y clientes diferentes según esos casos. Ej: cliente A directo y OTAs = 90 € AD habitación. Cliente B AD 70€ empresa preferente en contrato. Cliente C 80€ AD TTOO contrato.
Estos casos, muy simplificados, en un hotel de 500 habitaciones, serán múltiples.
De nuevo, voy a coincidir contigo en la línea de coherencia. Esto pasa, en mi opinión, por no gestionar un RM al minuto. O , no bajar si te compraron ya a precios superiores... Ect. En cualquier caso, el RM tiene que defender esa coherencia.

Totalmente de acuerdoa Arturo, el RM debe ofrecer ante todo coherencia y transparencia, logicamente una OTA o cualquier otro intermediario, no aportará el hotel el mismo dinero que un cliente directo, pero el hotel deberá intentar que todos los cliente que recibe en su establecimiento, paguen prácticamente lo mismo, sin que los intermediarios puedan utilizar una comisiones excesivas en su cuantía para hacer la competencia al hotel que le ofrece las habitaciones para sus clientes.
Por otra parte, puedo decirte que habiendo multitud de situaciones diferentes, de 1987 a 1992 he dirigido un hotel de 500 habitaciones, con mas del 90% de clientes directos, y una ocupación de 1 de julio a 30 de septiembre que llegó a alcanzar las 98.500 pernoctaciones, el 100% en pensión completa, llegando en el tercer año de dirigir a anular los descuentos para los niños, dadas las excelentes características de seguridad que para los niños ofrecía el establecimiento.
Solamente aumentaba mi nivel de intermediación en baja temporada, al aceptar no mas de un 40% de habitaciones para el Imserso, durante unos cinco meses de noviembre a marzo, lo que me permitía mantener la plantilla fija operativa, y dar en los nueve meses de octubre a junio las vacaciones de todo el personal, sin necesitar una contratación temporal muy sensible en los tres meses con ocupación superior al cien por cien, con muy bajo nivel en esas fechas de intermediación.
Cada hotel y circunstancia puede ser un mundo de infinitas posibilidades de diferenciación, que exploten los puntos fuertes de un determinado establecimiento, si se aprovechan adecuadamente las debilidades de sus competidores.

-Querido Miguel Angel continuo sin entender gran parte de lo que pretendes decir por lo que ciertamente además de variables me queda un tiempo para analizar tus argumentos.
Permiteme que use un simil, quizá de esa forma entiendas lo que quiero decir sin buscar ningún tipo de trabalenguas. Me gustaría usar el ciclismo que es un deporte que me gusta:
Llevo media vida escuchando a Federico Martín Bahamontes (9-7-1928) Santo Domingo de Caudilla Toledo, de como se sufre para ganar un Tour de Francia, de como luchaban para poder llegar a meta y de como en el año 59 pudo conseguir algo que era realmente complejo.
Desde entonces y reconociendo su enorme merito, solamente le escucho hablar de que su Tour si que era un Tour y no los de Alberto Contador Velasco (6-12-82) Pinto . Madrid.
Le escucho comentar que en su epoca también subian el Tourmalet y que no necesitaban ni bicis de carbono, ni pulsometros, ni pinganillos y que se ganaba igual.
Alberto Contador en declaraciones habituales suele decir que el ciclismo actual cuenta con muchas variables que dificultan ganar el tour y que gracias a la evolución tecnológica y el uso de ciertos componentes y sistemas se puede vencer en un ciclismo que iguala muchisimo a los ciclistas.
Te agradezco mucho la recomendación para mis vacaciones pero soy más casero y puestos a ayudar al turismo nacional en lugar de viajar a Samos, preferiría visitar Toledo corazón de la hermosa Castilla la Mancha o Pinto con la Torre de Ebolí .

Miguel Angel el análisis de vvariables es necesario hacerlo al día e incluso ciertamente a la hora porque la situación cambia. Aplicar estrategias de RM supone " ofrecer la habitación correcta al cliente correcto, en el momento adecuado a un precio correcto para la fecha correcta." Hay clientes diferentes, precios diferentes,habitaciones diferentes y momentos diferentes de compra" Esto es así y los analisis que muchos realizamos a diario van enfocados en lograr enteder esto y aplicarlo dentro de una estrategia acomodada a las necesidades de cada una de las plazas y cada uno de los hoteles.
Intentar mantener estas previsiones y dimensionar nuestras estrategias comerciales es el problema diario de cada hotel, de nuestro Tour de Francia. Como indica Arturo en algunos sitios esa lucha es a cara de perros y esta muy bien en pensar en el analisis de costes, pero amigo mio uno se puede perder en los analisis que tu indicas que como no vendas habitaciones, poco vamos a analizar.
La globalización hace que sean muchos los que puedan ganar el Tour y el uso de las herramientas en su justa medida pueden ser una ayuda importante. Por que no hacer uso de ninguna?
Miguel Angel el barro actual se puede parecer al de hace unos años pero no son los mismos y las soluciones pueden ser parecidas nunca iguales.

Estimado Chema, puedo comulgar con prácticamente todos los argumentos de tu último comentario, sin necesidad de comparar la gestión hotelera con un deporte, y desde luego puedo estar de acuerdo contigo, en que las cosas cambian ya no solo al día, a la hora y en cada establecimiento de forma diferente, de acuerdo con sus propias circunstancias, por lo que las variables a considerar pueden ser prácticamente ilimitadas.
Así mismo, podría estar de acuerdo con la visión de Bahamontes con respecto a la dureza del ciclismo de sus tiempos, como con Contador cuando dice que en la actualidad las muchas variables derivadas de los avances tecnológicos igualan mucho a los ciclistas, lo que le hace a cada uno de ellos más difícil conseguir el triunfo, los dos tienen razón, pero el hecho de tener razón en lo que dicen, no daría pie a ninguno de ellos, para descalificar la labor del otro, cada uno ha sido el mejor en un determinado momento de acuerdo con los medios con los que contaba en ese momento, y enfrentándose a otros con muy parecidos medios en cada una de las circunstancias en que les toco competir, y si han ganado, el uno en las décadas de los cincuenta y sesenta del pasado siglo, y el otro en la primera década del siglo XXI, posiblemente sea porque han estado mejor preparados que sus oponentes o han sabido sacar mejor partido de las variables derivadas de los medios de que disponían.
En nuestro terreno hotelero, también puedo estar de acuerdo contigo en que - “Aplicar estrategias de RM supone " ofrecer la habitación correcta al cliente correcto, en el momento adecuado a un precio correcto para la fecha correcta." Hay clientes diferentes, precios diferentes, habitaciones diferentes y momentos diferentes de compra" -, aunque pienso que los dos damos un valor distinto a esas aseveraciones, porque como le señalo a Javier en el comentario #20, para mí, lo importante es que las tarifas del hotel sean transparentes, y que un cliente en el mismo día, por la misma habitación, la misma duración de la estancia y los mismos servicios y experiencias, no pague precios diferentes, afectando al sentido de autoestima de los clientes que terminan sintiéndose engañados al ver que posiblemente por haber reservado con dos semanas de antelación la habitación del hotel, paga más que otro cliente que ha llegado el mismo día sin reserva previa, al que ofrecen un precio más bajo porque les quedan muchas habitaciones vacías, también es cierto que podría haber sido más cara, si cuando llega al hotel fuese una de las últimas habitaciones disponibles, así podría darse el caso de que un cliente que llegue al mediodía, quedando pocas habitaciones disponibles le pidan 120 €, cuando el Revpar del día hasta ese momento se sitúa en 90 €, y que al llegar las 22 horas queden tres o cuatro habitaciones vacías sin perspectivas de ser vendidas y si aparece un inesperado cliente que conozca las debilidades del RM que se práctica en ese establecimiento y sabe negociar, se hospede por 60 €, dos tercios de lo que están pagando la mayoría de los clientes que se hospedan ese día en el hotel y la mitad de lo que va a pagar el cliente que llegó a las 12 horas de ese mismo día. Si quieres verlo así, la situación señalada en el ejemplo anterior, puede ser un tanto extrema, pero estarás de acuerdo conmigo en que existen situaciones muy parecidas.
Hoy disponéis de muchos más medios para analizar todas las variables que puedan influir en la toma de decisiones de gestión de un hotel, y preparar la estrategia más adecuada de precios, tarifas y temporadas a considerar, ofertas a realizar, definición de objetivos y targets a considerar para cada uno de ellos, y tenéis más dificultades de las que se podían tener hace treinta o cuarenta años en un mercado de demanda o hace veinte años al comenzar a estar inmersos en un cambio hacía un mercado de oferta, cuya situación en la última década se ha extremado de forma considerable, pero sigo oyendo hoy, lo mismo que decían en los años setenta, cuando tenía que hacerme cargo de un hotel con muy altos niveles de ocupación y estaba perdiendo un año tras otro, porque para llenar vendían a cualquier precio, y para darle la vuelta en el primer año de gestión, tenía que bajar la ocupación por encima del veinte o treinta por ciento, para poder situar a ese establecimiento en beneficios, situaciones que he vivido en los años setenta, ochenta y noventa en diferentes ámbitos hoteleros, pero siempre con el mismo argumento de que las cosas cambian, y que hoy las cosas son más difíciles que ayer, lo que puede ser cierto, como es cierto que si la estrategia de gestión se enfoca a la plena ocupación solo podrás lograr tu objetivo si alcanzas esa plena ocupación, perderás dinero si no la alcanzas y no tendrás posibilidad de corrección de factores adversos, mientras que si la estrategia está enfocada a garantizar la rentabilidad que deseas o necesitas con la mínima ocupación posible, siempre podrás ganar más con el excedente de habitaciones disponibles.
Puedo garantizarte que cuando en la primera mitad de los setenta preparar la estrategia de gestión que me permitiese hacer pasar a un establecimiento con fuerte nivel de pérdidas a una situación de razonable beneficio en un solo ejercicio, necesitaba no menos de 15 días para desarrollarlo con posibilidad de analizar un bajo número de variables, a causa de las limitaciones que generaba tener que realizar todos los cálculos con la sola ayuda de una calculadora, y si el escenario resultante no era adecuado, el desarrollo de un escenario diferente podía necesitar otros 15 días, en la segunda mitad de los años ochenta y primeros noventa, preparar con una hoja de cálculo una estrategia muchísimo más sofisticada podía llevarme no más de tres días, y un día cada cambio de escenario que pudiera necesitar, a partir de la segunda mitad de los años noventa, con las potentes hojas de cálculo y la base de escenarios ya realizados, puedo desarrollar un estudio de viabilidad económica en escenarios con muchísimas más variables en dos o tres días, y si el escenario resultante no es fiable al cien por cien, cambiar a escenarios de alta complejidad en dos o tres horas, y si los cambios no son muy profundos, podría cambiar el escenario y la estrategia de gestión en menos de media hora.
Estimado Chema, si sigues mis post y comentarios, podrás haber detectado que algo que defiendo a ultranza, está íntimamente ligado a lo que señalas en el último párrafo de tu comentario, las cosas no son igual que hace unos años, incluso no son igual en el mismo periodo de tiempo para establecimientos ubicados en destinos diferentes, o con diferente objetivo de clientes, por lo tanto las soluciones de ayer y de hoy, o las que puedan ser válidas para diferentes tipos de establecimiento en una misma época, nunca serán iguales, pero todas debieran tener algo en común, estar enfocadas a satisfacer al cliente y nunca a convencerle de que nos visite por ofrecerle precios más bajos que los de la competencia, y a causa de ello decepcionarle, al darle servicios por debajo del nivel que corresponde a la categoría del establecimiento, aunque dado el precio que se cobra, sea muy difícil mejorarlo, pero es ahí donde está el reto, no se puede gastar más de lo que se ingresa, como no puede cobrarse menos de lo que valen los servicios que prestas.
Nunca pensé que mi opinión de que la aparición de ciertas formas de facilitar al cliente ofertas de última hora, por medio del teléfono móvil, fuese “una vuelta de tuerca más, a la destrucción de la comercialización hotelera” pudiese dar lugar a tener que dar tantas explicaciones, me gustaría no tener razón, pero la deriva de nuestro turismo durante las dos últimas décadas, en continuo deterioro de la calidad del servicio en la mayoría de hoteles, y de la reducción de los márgenes de beneficio, me hacen pensar que no es el mejor camino el que se práctica.