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Arturo Cuenllas Soler

Management

Ensayos de Management y estrategia.

Arturo Cuenllas Soler
Publicado por ArturoCuenllas el 29 de Septiembre de 2011

Comprender significa poder controlar. Stephen  Hawking

Querida Elena,

Me preguntaste muchas veces por mi opini√≥n y experiencia sobre lo m√°s dif√≠cil del management. Y te respond√≠, acerc√°ndote mi visi√≥n de las cosas de manera fragmentada, pues es dif√≠cil simplificar lo complejo, y, si acaso, logr√© barruntar respuestas seg√ļn me fueron viniendo. As√≠ que voy a intentarlo mejor a trav√©s de esta carta.

Lo más complejo del management no es la estrategia, ni el marketing, tampoco es el control de gestión o los asuntos financieros, ni la parte comercial. Lo más difícil del management es liderar. Sí, liderar. Liderar un equipo no es una disciplina tan clara ni tan estructurada, como ocurre con otras disciplinas y campos que constituyen también el management. Puede ser fácil administrar, o dirigir a personas, pero no liderarlos, pues esto implica mucho más. Creo que ya lo intuyes, aunque no lo verás tan claro hasta el momento que empieces. Sus problemas, los problemas de las personas que liderarás y que también serán tuyos de una manera u otra, siempre serán los más difíciles manejar; cuando entren en escena los sentimientos y las pasiones que a todos nos son inherentes.

Lo primero que tengo que decirte es que, y aunque sentir√°s muchas veces que es ingrato, el management, es una cuesti√≥n de resultados. Los resultados son necesarios para seguir y potenciar la energ√≠a: tu energ√≠a y la de tu equipo. Tal y como en un partido de futbol el estado de √°nimo puede sobreponerse con un solo gol, y de repente, subir la moral del equipo para buscar el segundo con m√°s fuerza, en management, los resultados tambi√©n nos reafirman con m√°s energ√≠a. Tu calidad directiva ser√° medida en √ļltima instancia, por aquellas personas que te han contratado y que pagan por los resultados que esperan les des. Pero cuidado, porque siendo simple en la meta, no lo es tanto en la elecci√≥n del camino. Existe una diferencia de matiz, y est√°, en c√≥mo podr√°s llegar a esos resultados de la mejor forma. Este asunto tan capital, no siempre depender√° de ti; c√≥mo lo hagas, sin embargo s√≠ que formar√° parte de tu car√°cter y marcar√° tu creencia personal como directiva.

Pediste mi consejo porque conf√≠as en m√≠, y te dir√© que siempre ser√° mejor escoger el camino en el t√ļ ya crees, y que es el mismo que el m√≠o. Aquel camino que conf√≠a en las personas, a pesar de que dicha confianza pueda llevarte a grandes decepciones a lo largo de tu carrera. Aunque esto suceda, tambi√©n estoy seguro de que tomar√°s mejores caminos que si hubieras escogido el camino de la desconfianza y la suspicacia. Y que tanto ver√°s por ah√≠.

Intentar√© resumirte lo complejo, tal y como Einstein ve√≠a la f√≠sica; √©l siempre esgrim√≠a que a la naturaleza le complac√≠a la simplicidad; si en todas las teor√≠as cient√≠ficas -dejando aparte sus expresiones matem√°ticas- hab√≠a que presentarlas con una descripci√≥n tan sencilla que hasta un ni√Īo pudiera entenderlas, procurar√© hacer talento de dicha capacidad y hacerte la mejor simplificaci√≥n posible de c√≥mo comprendo yo el management. Aunque diferencia de Einstein, cuando rechazaba a la f√≠sica cu√°ntica, yo s√≠ que admitir√© que en esta materia no hay certezas; y que en management, como en la f√≠sica cu√°ntica de Nielhs Born, tambi√©n se dan ¬†probabilidades, azar e incertidumbre. Creo incluso en que, c√≥mo observemos y en qu√© estado observemos, podremos llegar a obtener resultados diferentes. Es como si ¬†pudi√©ramos influir en la realidad. Porque c√≥mo veas el trabajo y qu√© actitud demuestres trabajando, sin duda transformar√° muchas cosas, empezando por tu gente.

Quiero presentarte mis consejos a modo de leyes metafóricamente, pretendiendo que no las veas como un absoluto, pero sí, por lo menos, como algo firme en lo que creo. 

¬†Mi primera ley para empezar mis consejos es la confianza. Saber que dicha confianza en la que creer√°s ser√° rec√≠proca. Tanto m√°s conf√≠es en la gente que lideras, tanto m√°s ellos te corresponder√°n. Por el contrario, si tu actitud fuera de desconfianza intr√≠nseca, puede que obtengas resultados, pero estos siempre ser√°n menores. As√≠, dicha confianza no significar√° barra libre alguna, sino una confianza inteligente que comprender√° que el control es necesario, pero perjudicial si no permite dejar hacer a los dem√°s. Suelo decirte a menudo que me siento como aquel malabarista chino, que mantiene todos sus platos girando en sus palos; ¬Ņcu√°ntos m√°s platillos conseguir√°s mantener en equilibrio? Depender√° de tu capacidad de delegar y rodearte de las personas adecuadas.

Mi segunda ley basa sobre la evoluci√≥n de las cosas y las personas. Esta ley, en realidad consiste en hacer de la necesidad una virtud. Si ayer estabas en un mercado o sector que era m√°s estable, hoy no lo es tanto. Nuestra sociedad de hiperconsumo acelera la evoluci√≥n de las cosas como la misma energ√≠a oscura que aleja a las galaxias unas de otras; si lo que ayer valoraban los clientes hoy no lo valoran, como directiva, tendr√°s que estar al tanto de todo esto. Y tendr√°s que conseguir que tu equipo tambi√©n lo est√©. Ah√≠ empezar√°s a luchar contra la obsolescencia y la entrop√≠a. A veces, sentir√°s incluso que es una lucha altruista, porque tus jefes no ver√°n ni comprender√°n las cosas como t√ļ.

La tercera ley basa sobre tu misi√≥n de liderar transformado. A esto lo han llamado liderazgo transformador. Creo en ello, y creo que aqu√≠ est√° una de las diferencias de matiz de las que antes te habl√©. Mi razonamiento l√≥gico basa sobre lo siguiente: si el mercado es cada vez m√°s complejo e incierto, por la evoluci√≥n natural y m√°s acelerada de todo, necesitar√°s contar con mejores personas a tu lado. Estas personas, no necesariamente tienen que ser los mejores,¬† simplemente las personas adecuadas. Tienes que conseguir asociarte con m√°s personas en tu equipo para que te ayuden a pensar. No s√≥lo tienes que crecer t√ļ, sino hacer tambi√©n, que los que est√°n contigo crezcan junto a ti. S√≥lo as√≠, ser√°s capaz de entender mejor el caos aparente que muchas veces encontrar√°s, desenvolvi√©ndote mejor en √©l; aprovechando mejor la disconformidad de opiniones y visiones, encontrando oportunidades donde otros ven problemas, cambiando mentalidades en tu equipo para ver las cosas de otra manera‚ĶTransformar es profundo, muy profundo. No es lo mismo que cambiar de parecer o convencer temporalmente. Significar√° que realmente convencer√°s, y te convencer√°s de que las cosas son mejor hacerlas de esta manera. Para ello nunca antes se hizo m√°s necesaria la ejemplaridad: tu ejemplaridad. Y del mismo modo tu cercan√≠a en las personas que confiar√°n en ti y en las que t√ļ podr√°s confiar.

La cuarta ley dice que si tratas a tus trabajadores como personas inteligentes, conseguir√°s que hagan las cosas con m√°s inteligencia. Esta ley se sostiene por la primera ley: la confianza. Si partes de que las personas en tu equipo son las personas adecuadas, entonces, tendr√°s que compartir con ellos, cuanta m√°s informaci√≥n mejor. Siempre es m√°s f√°cil si el equipo es m√°s peque√Īo. O siempre se puede hacer m√°s f√°cil si el equipo, siendo grande, est√° perfectamente replicado como hacemos las cosas en nuestro equipo m√°s inmediato. En tu caso, hoy tu equipo es m√°s peque√Īo, as√≠ que tendr√°s la oportunidad de mostrar m√°s cercan√≠a con todos ellos. Del mismo modo, tendr√°s mejor oportunidad de compartir m√°s informaci√≥n sobre todo lo que sea vuestro campo de acci√≥n. Esta cuarta ley tambi√©n implica, que, una mayor comunicaci√≥n, siempre que sea sincera y transparente, producir√° mejor compromiso por parte de tu gente. ¬ŅQu√© informaci√≥n es m√°s relevante o irrelevante? No se puede hacer una tesis de esto, pero te lo simplificar√© contest√°ndote que ser√° relevante si puede, directamente o indirectamente, mejorar vuestros objetivos.

Quinta ley: hay objetivos simples y otros m√°s complejos. Hay objetivos que se pueden cuantificar y medir, pero otros que son incuantificables, aunque no por ello igual de importantes para conseguir los primeros. Y entiendo que ya sabr√°s cu√°les ser√°n los objetivos m√°s simples; sean marcados por tus jefes o por ti. Yo espero que estos objetivos sean razonables y creas en ellos, no por esto que no sean ambiciosos, pero s√≠ alcanzables. Sin embargo, hay m√°s objetivos que no son tan expl√≠citos. Pueden ser tantos objetivos como leyes por descubrir; y estar√°n ah√≠ esper√°ndote.¬†Es como empezar por el tejado a construir la casa, ya que esperan de t√≠ objetivos econ√≥micos, pero para llegar a ellos te esperan muchas acciones que¬†podr√°s descrubir t√ļ y tu equipo.¬†Los libros y las universidades, o muchas escuelas de negocio, o tus jefes, te har√°n creer que todo es m√°s simple y organizado, como las leyes de Newton: todo muy mec√°nico. As√≠, si hay un problema de mercado puede que la soluci√≥n est√© en el marketing, o si es de personas y de talento, la soluci√≥n estar√° en la gesti√≥n del conocimiento o en los recursos humanos‚Ķ No te f√≠es; los efectos de la causas no son tan mec√°nicos. Est√° bien que simplifiquemos con ciertas reglas y m√©todos de acci√≥n, no obstante siempre desconf√≠a de ellas si se presentan como un absoluto o la receta del mes para solucionar tus problemas. De otro modo te har√°n olvidarte de la complejidad subyacente, y perder√°s mejor visi√≥n de una posible y m√°s completa totalidad. Perseguir los resultados de los que antes te habl√© como causa-efecto, a veces no es tan simple. Ocurre as√≠ por el problema de la incertidumbre y del azar. La simplificaci√≥n puede ayudarte, pero no puedes dejar de olvidar que m√°s profundo, la realidad, no es tan clara.

Hay una sexta ley que tendr√° en cuenta la entrop√≠a. Esta ley postula que el management no es s√≥lo una cuesti√≥n de personas, y hacer una mejor eficacia conjunta de ellas, y que sus debilidades se tornen irrelevantes, el buen management, es el anticuerpo de la entrop√≠a. ¬ŅQu√© es la entrop√≠a? La entrop√≠a es inevitable y nos rodea constantemente, postula la tendencia al caos y la aleatoriedad del universo con el paso del tiempo. El transcurrir del tiempo hace inevitable la entrop√≠a. Est√° en todo, y tambi√©n en las empresas. Siempre hay una tendencia al desorden y a la decadencia. Podr√°s ver que, cuando te acompa√Īen los resultados, existir√° una tendencia casi inevitable a relajarse, buscando zonas de confortabilidad. Como personas que somos esto es inevitable y gustamos de las rutinas, y nuestra estabilidad. Est√° bien que esto suceda, pero cuidado, ya que los mismos √©xitos, pueden llevaros a dejaros caer. En cierta forma a abandonaros. A esto se le llama statu quo; lo que se cre√≥ y funcion√≥, bien puede haberse hecho dogma, y, parad√≥jicamente, se convierta en problema. Suceder√° as√≠ cuando el mercado evolucione, y no se√°is capaces de hacerlo vosotros. El problema es que el mercado de la √©poca de hiperconsumo y sobre oferta en la que nos encontramos, evoluciona cada vez m√°s r√°pido. Lo que ayer hac√≠amos y era correcto, ma√Īana no lo es. Por esto siempre recordar√°s la s√©ptima ley.

La s√©ptima ley trata sobre uno mismo y la capacidad de mejorarse continuamente. Incluso de reinventarse si la situaci√≥n lo requiere. Esta ley postula que la formaci√≥n y el aprendizaje nunca¬† acaban. En realidad esta ley no debiera referirse s√≥lo al management, sino tambi√©n, a la misma actitud ante la vida. Un gran autor dijo una vez: ‚Äúno leo para aprender sino para vivir‚ÄĚ. En esta ley, creo que es importante seguir los consejos de Drucker. Claro est√°, que no es necesario tener su capacidad de lectura, aunque s√≠ por lo menos, ir poco a poco. Comprendo que, a veces, leer filosof√≠a, ciencia y psicoan√°lisis‚Ķ no es f√°cil, pero s√≠ es m√°s f√°cil y ameno leer otras cosas que estoy seguro ampliar√°n tu visi√≥n y actitudes, como la historia, arte, poes√≠a, sociolog√≠a, la literatura ‚Ķy luego continuar por lo otro. Ver m√°s lejos y ser conocedor, no s√≥lo consiste en leer sobre lo m√°s espec√≠fico y pr√°ctico del management, que por otro lado ya encontrar√°s en los libros especializados, sino tambi√©n, sobre otros campos en los que, aparentemente, no hay conexiones directas con lo m√°s pr√°ctico. Ampliar√°s tu visi√≥n conceptual de las cosas. Comprendo que esta ley sea la m√°s dif√≠cil por sacrificada, pero si consigues hacerla un hobby puede tornarse en pasi√≥n; tal vez empezando por lo m√°s f√°cil sin saturarte y continuando por lo m√°s profundo. Con el tiempo encontrar√°s que mejoras como persona. Tambi√©n aumentar√° la confianza en ti misma. Si algo tengo hoy en d√≠a claro es que en esta era de la informaci√≥n y las redes sociales o 2.0, hay muchas virtudes, pero tambi√©n defectos: la superficialidad y el ruido por la sobre carga de informaci√≥n. Ver√°s‚Ķ tener acceso a mucha informaci√≥n no significa tener mejor conocimiento; para conocer hay que ser capaz de discernir evaluando qu√© puede ser lo m√°s correcto.

La octava ley dice que el maganament es tambi√©n una cuesti√≥n de valores. Por lo tanto tu responsabilidad ser√° defender e incluso implantar aquellos valores que os llevar√°n mejor a vuestros resultados. Como en la vida, los buenos valores tambi√©n est√°n en el trabajo. Los valores nos ayudan a que los comportamientos trabajando queden m√°s claros; qu√© est√° bien y qu√© est√° mal, sea comprendido y compartido entre todos. Es necesario que creas y defiendas esos valores. Hay muchos, e incluso, como los objetivos m√°s difusos, hay otros valores m√°s t√°citos aun sin ser expl√≠citos. Te dir√© unos cuantos que yo s√≠ que hago expl√≠citos: la confianza antes nombrada y la ejemplaridad, la sinceridad, la humildad, la solidaridad con los compa√Īeros en el equipo, la integridad, la actitud de aprender constantemente, la actitud de ser proactivo aun siendo organizado, el compromiso y el esfuerzo en el trabajo‚Ķetc.

Quiero remarcar lo que significa para m√≠ la humildad. Que es precisamente lo que suele faltar en muchos directivos. Contrariamente, suele despreciarse por muchos estudiosos del asunto. Estos gur√ļs, cuando analizan los resultados de directivos, contrarios a tener esta buena actitud, piensan que, si su estilo narcisista les ha ido bien porque consiguieron buenos resultados econ√≥micos en un momento dado, la causa de aplicar su buena dosis de ego ser√° entonces buena y necesaria; es necesario mostrar confianza, mucha confianza en s√≠ mismos ‚Äďdir√°n algunos. Lo cierto es que, confiar en nuestras capacidades es importante para liderar, pero si dicha confianza no viene con la dosis correspondiente de humildad,¬† puede llegar a desperdiciar mucho talento en equipo. Si no lideras tambi√©n con humildad no har√°s crecer mejor a tu equipo. Tampoco crecer√°s t√ļ. Nunca te olvides que liderar tambi√©n supone hacer mejor a los dem√°s. Acu√©rdate de las palabras de Lao Tzu: ¬ęEl mal l√≠der es aquel a quien la gente desprecia. El buen l√≠der es a quien la gente alaba. El gran l√≠der logra que su pueblo diga: Lo hicimos nosotros¬Ľ

Tags: Liderazgo, gestión, management, innovación
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A√Īadir comentario 2 comentarios
Javier S.T.
#1 JavierST dice:

Chapeau!!! Que difícil debe ser dirigir y liderar, que es para mi una misma cosa, que difícil y a la vez que atractivo, que fascinante debe ser trabajar y profundizar en un arte inexacto, cambiante y relativo, de ahí su complejidad pero también su encanto, que mundo más radical debe ser, plagado de desilusiones y decepciones mezcladas con exitos y reconocimientos.

Desde luego las 8 leyes de como comportarse en el ejercicio del liderazgo pero tambien de como comportarse en la vida.

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Escrito el 29 de Septiembre de 2011, hace m√°s de 2 a√Īos
Arturo Cuenllas Soler

Eso es. Mencionas algo que no he hecho tan explícito: trabajo y vida. La vida sin un trabajo que te llene es una vida peor.
Hoy leía a Lipovetsky -sociólogo que te recomiendo leer-"La felicidad paradójica", y escribe: "En esta sociedad hiperconsumista e hipermaterialista [...] al margen como se viva el tiempo libre, es innegable que los individuos lo buscan pensando en una satisfacción de tipo hedonista, lo cual no suele ocurrir con el trabajo. Se dice que el trabajo es la cruz..."

Escrito el 29 de Septiembre de 2011, hace m√°s de 2 a√Īos