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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 4 de Octubre de 2011 y actualizado el 1 de Enero de 2012

¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Sexta parte 

Viene de: ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Quinta parte

¿Ante la situación que vivimos, quién nos puede ofrecer lecciones prácticas de economía?

            Con este post damos por cerrada esta serie derivada del post La venta del última hora de los hoteles en tu teléfono móvil, publicado por Chema el 14/09/2011.

            A veces puede ser interesante desdramatizar las situaciones que nos toca vivir, especialmente en aquellos casos que afectan a la economía, que ya sea por meritos propios o ajenos, nos hace pasar por muy diferentes situaciones a lo largo de nuestra vida.

            La visión de la imagen de la vida en España que nos ofrece la serie de televisión “Cuéntame como paso” a partir de la crisis de mediados de los años setenta, que unida a los cambios políticos de la transición dio paso a una de las peores crisis económicas vividas por nuestro país, sin el amparo o respaldo de la Comunidad Económica Europea con el que se cuenta en la actualidad para superar la nueva crisis provocada por la especulación de la gran banca y los fondos de inversión privados y soberanos, que junto a la incapacidad de los gobiernos del mundo para ponerle freno, como consecuencia de la dependencia de la clase política de quienes mueven la realidad de la economía mundial, me han hecho recordar el contenido de un correo electrónico recibido hace algún tiempo, y en el que en tono jocoso alguien pretendía mostrar una visión caricaturesca de la actual crisis, por medio del siguiente contenido:

            Si en enero de 2007 hubieses invertido 1.000 euros en acciones de Royal Bank of Scotland, uno de los mayores bancos del Reino Unido, hoy tendrías ¡29 euros!

  1. Si en enero de 2007 hubieses invertido 1.000 euros en acciones de Fortis, otro gigante del sector bancario, hoy tendrías ¡39 euros!
  2. Ahora bien: si en enero de 2007 hubieses gastado 1.000 euros en VINO TINTO de RIOJA (en vino, no en acciones) y te hubieses bebido todo y vendido solamente las botellas vacías, ¡ hoy tendrías 42 euros !

Conclusión: :
En el escenario económico actual, pierdes menos dinero esperando sentado y bebiendo buen vino.
Y recuerda que quien bebe, VIVE: Menos triste. Menos deprimido. Menos tenso. Menos peleado con la vida.
Piensa en ello, y... · Si vas a conducir..... no bebas ....· Pero, si vas a beber,..... ¡llámame! Un saludo y... VIVA EL VINO
.

            Parece un chiste, un sin sentido económico, pero es una caricatura real de un sin sentido sobre el que pretende mantenerse el futuro de la economía, y debiera servir para hacernos ver la necesidad de cambios de mentalidad, que nos permitan al menos, poder analizar si hay otras formas de hacer frente a la crisis que vivimos.

            El contenido de ese correo electrónico, unido al que se desprende de la película “Inside job” http://peliculas.unapeli.com/inside-job-charles-ferguson-2010.html#trailer, cuya Sinopsis dice:

la primera película que expone la terrible verdad sobre la crisis económica de 2008. El derrumbe financiero a nivel mundial, ha supuesto más de 20 billones de dólares en pérdidas y, como resultado, millones de personas han perdido sus casas y empleos. A través de una extensa investigación y de entrevistas con respetados expertos financieros, políticos y periodistas, Inside Job expone el auge de una industria deshonesta y desvela las corrosivas relaciones que han corrompido a los políticos, al reglamento regulador y a los académicos.”

            Me han llevado a pensar que en mi constante análisis de como se funciona en la industria hotelera, que es la que más de cerca he vivido, y analizando la situación presente en comparación con las ya vividas a lo largo de los últimos sesenta años, parece que no hemos aprendido mucho de las lecciones de economía que nos ha dado la vida, por lo que como muestra del conocimiento empírico de lo que ocurre en la hostelería de nuestro país, pienso que tanto las empresas como sus dirigentes debieran de tratar de superar esa fase para aportar a la economía hotelera de un fondo de conocimiento científico, que pese a los constantes cambios que se realizan en el campo de la formación turística, si nos basamos en la realidad existente, no están aportando las Escuelas de Turismo ni la Universidad, ya que parece que la formación que transmiten en la actualidad, no es la que requieren los tiempos que vivimos, sino la que a ellos les enseñaron, manteniendo el tópico de que “las cosas se hacen así”, continuado por empresarios y directivos que mantienen el de “así se ha hecho toda la vida”, sin mostrar capacidad alguna de adaptación a los cambios, que en muchos casos asumen cuando ya han perdido su capacidad de innovación, al ser sustituidos por la aparición de nuevos descubrimientos innovadores, perdiendo una vez tras otra, importantes posibilidades de mejorar la rentabilidad de sus empresas.

            Así que desde la perspectiva empírica de este camarero de los años cincuenta, llegado a Director de Hotel en 1969 sin otra acreditación académica que el Diploma en Gerencia Hotelera de la Escuela Superior de Hostelería de la Casa de Campo de Madrid, pese a lo cual siempre ha querido dotar a su formación empírica del necesario fondo científico, sin otra ayuda que su necesidad de hacer las cosas de otra manera, para poder sacar adelante las empresas que en estado de pérdidas cuando no ruinoso, sus empresarios me confiaban esperanzados en mi forma diferente de hacer las cosas, después de haber probado con resultados negativos, las formas de hacer de siempre, tratar de obtener la máxima ocupación, sin claros objetivos de rentabilidad, pensando que esta iba a estar en relación directa con la ocupación de habitaciones, con el resultado de que cuanta más ocupación alcanzaban, más se reducía el resultado de la empresa, aunque la cifra de ventas fuese superior a la de los años precedentes.

            Así podemos ver un ejemplo basado en una situación real de inicios de los años noventa, hotel vacacional de sol y playa con capacidad de 900 plazas, en un importante destino de la costa mediterránea, que en 1.991 con una ocupación anual de 323.572 pernoctaciones que representaba el 98,5% de ocupación, generó unas ventas de QUINIENTOS MILLONES de pesetas, dejando un beneficio bruto de explotación de CUARENTA MILLONES de pesetas, tan solo el 8% de las ventas. Prácticamente todos los clientes hospedados en régimen de pensión completa, con inclusión en la cifra de ventas de los extras derivados de las ventas de bodega en restaurante y los bares, por lo que podríamos asimilarlo a la situación de un “todo incluido” actual.

            Un análisis de aquel establecimiento realizado en el verano de 1.992 ofrecía los siguientes resultados:

Ingreso medio por pernoctación:                   500.000.000 / 323.572 = 1.545,25 pesetas

Beneficio Bruto medio:        40.000.000 / 323.572 =     123,62 pesetas

Gasto Medio por cliente/día:  460.000.000 / 323.572 = 1.421,63 pesetas

Beneficio bruto del ejercicio:                                     40.000.000 pesetas

Gastos variables 621,63 pesetas cliente/día:   323.572 * 621,63 = 201.142.062 pesetas

Gasto de personal 48% sobre ventas:            500.000.000 * 48% = 240.000.000 pesetas

Otros gastos fijos: Ventas–(Bfº. Bruto + Gto. Variable + Personal) = 18.857.938 pesetas                                              

Beneficio por cliente día:                                                 123,62 pesetas

Gasto variable por cliente día:                                         621,63 pesetas

Coste personal cliente/día:   240.000.000 / 323.572 =   741,72 pesetas

Otros gastos fijos cliente/día: 18.857.938 / 323.572 =    58,28 pesetas

                TOTAL CLIENTE DÍA                                       1.545,25 pesetas

            La empresa para la que estaba analizando ese establecimiento, deseaba que le preparase un estudio que nos permitiese conocer cuanto más necesitaría vender para duplicar el beneficio bruto de aquel hotel, los datos clave se han adaptado para ajustarlos a la realidad del establecimiento, y como podemos ver hemos presentado los mismos datos de diferente manera para tratar de tener una visión lo más amplia posible de lo que los mismos significan, y lo primero que cabría destacar es:

a)       Parece imposible lograr una mayor ocupación, ya que para lograr el 98,5% anual habían tenido muchos días en el verano y la semana santa con ocupaciones de más del 110% con el uso de camas supletorias para niños.

b)       Con la media de ingresos por cliente, cualquier reducción por baja que fuese de los niveles de ocupación llevaría aparejado un aumento del coste de personal y los otros gastos fijos por cliente día, que afectaría en la misma cifra que representase la suma de estos en reducción del beneficio y sumando además lo que hubiera representado el gasto variable de los ingresos.

            Por lo tanto tendríamos que tratar de encontrar una estrategia que nos permita garantizar OCHENTA MILLONES de pesetas de beneficio, partiendo de la situación existente, lo que nos situaría en:

Beneficio deseado                                                   80.000.000 pesetas

Gasto de personal                                                  240.000.000 pesetas

Otros gastos fijos                                                    18.857.938 pesetas

Ventas necesarias                                                   ¿…… X ……? Pesetas

            Las ventas necesarias serán igual al Gasto Fijo mas el Beneficio deseado, partido por uno menos el gasto variable partido por el precio de venta: Ventas = Gf + Beneficio / 1 – (Gv / Unidad de Venta), con el que podríamos buscar miles de escenarios posibles, partiendo del ya conocido, así en los seis cuadros siguientes con diez niveles de diferenciación de precio en cada uno, podemos ver algunos de los muchos ejemplos que podríamos considerar para la adopción de una estrategia de comercialización rentable.

            En todos los casos se parte de la cifra de 338.857.938 pesetas, formada por un gasto fijo de 258.857.938 pesetas y un objetivo de beneficio de  80.000.000 de pesetas, y la oferta de 328.500 plazas, siendo los datos que aparecen en cada cuadro:

a)       El gasto variable con el que se hace frente a la estrategia de negocio.

b)       Ingreso medio que se pretende obtener por cliente con ese gasto variable.

c)       El coeficiente de conversión que se obtiene con la aplicación de la fórmula 1- Gv/V (Uno - Gasto Variable/Unidad de venta).

d)       La cifra de ventas necesaria para alcanzar el objetivo la lograremos dividiendo la suma del gasto fijo más el beneficio por el coeficiente de conversión.

e)       El número de clientes que necesitamos para alcanzar el objetivo señalado con ese ingreso medio por cliente, que obtenemos dividiendo la cifra de ventas por el ingreso medio.

f)        El porcentaje de ocupación, que obtenemos de dividir el número de clientes que necesitamos por el número de plazas en oferta.

Cuadro 1:

Con el mismo gasto variable en los diez niveles de diferenciación, subimos el precio de venta en 100,00 pesetas para cada uno de los niveles:

Gto. Variable. - Ingreso/Clte. - Coeficiente - Total Ventas - Nº. Clientes - % Ocupación

01) 621,63 – 1.645,25 –  0,622167  – 544.641.588 – 331.039 – 100,77%

02) 621,63 – 1.745,25 –  0,643816  – 526.327.243 – 301.577 – 91,80%

03) 621,63 – 1.845,25 –  0,663119  – 511.006.366 – 276.931 – 84,30%

04) 621,63 – 1.945,25 –  0,680437  – 498.000.486 – 256.008 – 77,93%

05) 621,63 – 2.045,25 –  0,696062  – 486.821.763 – 238.026 – 72,46%

06) 621,63 – 2.145,25 –  0,710230  – 477.110.429 – 222.403 – 67,70%

07) 621,63 – 2.245,25 –  0,723136  – 468.595.352 – 208.705 – 63,53%

08) 621,63 – 2.345,25 –  0,734941  – 461.068.321 – 196.597 – 59,85%

09) 621,63 – 2.445,25 –  0,745781  – 454.366.794 – 185.816 – 56,57%

10) 621,63 – 2.545,25 –  0,755769  – 448.362.029 – 176.156 – 53,62%

Cuadro 2:

En este supuesto subimos el gasto variable en 50,00 pesetas, pasando de las 621,63 pesetas del nivel 1 a las 671,63 para los niveles 2 al 10, subiendo el precio de venta en 200,00 pesetas en cada uno de los niveles del 2 al 10:

Gto. Variable. - Ingreso/Clte. - Coeficiente - Total Ventas - Nº. Clientes - % Ocupación

01) 621,63 – 1.645,25 –  0,622167  – 544.641.588 – 331.039 – 100,77%

02) 671,63 – 1.845,25 –  0,636022  – 532.776.887 – 288.729 – 87,89%

03) 671,63 – 2.045,25 –  0,671615  – 504.542.157 – 246.690 – 75,10%

04) 671,63 – 2.245,25 –  0,700866  – 483.484.441 – 215.337 – 65,55%

05) 671,63 – 2.445,25 –  0,725333  – 467.175.817 – 191.054 – 58,16%

06) 671,63 – 2.645,25 –  0,746100  – 454.172.516 – 171.694 – 52,27%

07) 671,63 – 2.845,25 –  0,763947  – 443.562.144 – 155.896 – 47,46%

08) 671,63 – 3.045,25 –  0,779450  – 434.739.822 – 142.760 – 43,46%

09) 671,63 – 3.245,25 –  0,793042  – 427.288.692 – 131.666 – 40,08%

10) 671,63 – 3.445,25 –  0,805056  – 420.912.133 – 122.172 – 37,19%

Cuadro 3:

En este supuesto subimos el gasto variable en 100,00 pesetas, pasando de las 621,63 pesetas del nivel 1 a las 721,63 para los niveles 2 al 10, subiendo el precio de venta en 500,00 pesetas en el segundo nivel y en 100,00 pesetas en cada uno de los niveles del 3 al 10:

Gto. Variable. - Ingreso/Clte. - Coeficiente - Total Ventas - Nº. Clientes - % Ocupación

01) 621,63 – 1.645,25 –  0,622167  – 544.641.588 – 331.039 – 100,77%

02) 721,63 – 2.145,25 –  0,663615  – 510.624.318 – 238.026 – 72,46%

03) 721,63 – 2.245,25 –  0,678597  – 499.350.747 – 222.403 – 67,70%

04) 721,63 – 2.345,25 –  0,692301  – 489.465.872 – 208.705 – 63,53%

05) 721,63 – 2.445,25 –  0,704885  – 480.727.987 – 196.597 – 59,85%

06) 721,63 – 2.545,25 –  0,716480  – 472.948.403 – 185.816 – 56,57%

07) 721,63 – 2.645,25 –  0,727198  – 465.977.667 – 176.156 – 53,62%

08) 721,63 – 2.745,25 –  0,737135  – 459.695.869 – 167.451 – 50,97%

09) 721,63 – 2.845,25 –  0,746374  – 454.005.683 – 159.566 – 48,57%

10) 721,63 – 2.945,25 –  0,754985  – 448.827.291 – 152.390 – 46,39%

Cuadro 4:

En este supuesto subimos el gasto variable en 200,00 pesetas, pasando de las 621,63 pesetas del nivel 1 a las 821,63 para los niveles 2 al 10, subiendo el precio de venta en 1.000,00 pesetas en el segundo nivel y en 200,00 pesetas en cada uno de los niveles del 3 al 10:

Gto. Variable. - Ingreso/Clte. - Coeficiente - Total Ventas - Nº. Clientes - % Ocupación

01) 621,63 – 1.645,25 –  0,622167  –  544.641.588  – 331.039 – 100,77%

02) 821,63 – 2.645,25 –  0,689394  –  491.530.012  – 185.816 – 56,57%

03) 821,63 – 2.845,25 –  0,711227  –  476.441.006  – 167.451 – 50,97%

04) 821,63 – 3.045,25 –  0,730193  –  464.066.313  – 152.390 – 46,39%

05) 821,63 – 3.245,25 –  0,746821  –  453.733.970  – 139.815 – 42,56%

06) 821,63 – 3.445,25 –  0,761518  –  444.976.906  – 129.157 – 39,32%

07) 821,63 – 3.645,25 –  0,774603  –  437.460.387  – 120.008 – 36,53%

08) 821,63 – 3.845,25 –  0,786326  –  430.938.242  – 112.070 – 34,12%

09) 821,63 – 4.045,25 –  0,796890  –  425.225.391  – 105.117 – 32,00%

10) 821,63 – 4.245,25 –  0,806459  –  420.180.003   – 98.977 – 30,13%

Cuadro 5:

En este supuesto subimos el gasto variable en 300,00 pesetas, pasando de las 621,63 pesetas del nivel 1 a las 921,63 para los niveles 2 al 10, subiendo el precio de venta en 1.000,00 pesetas en el segundo nivel y en 300,00 pesetas en cada uno de los niveles del 3 al 10:

Gto. Variable. - Ingreso/Clte. - Coeficiente - Total Ventas - Nº. Clientes - % Ocupación

01) 621,63 – 1.645,25 –  0,622167  – 544.641.588 – 331.039 – 100,77%

02) 921,63 – 2.645,25 –  0,651591  – 520.047.319 – 196.597 – 59,85%

03) 921,63 – 2.945,25 –  0,687079  – 493.186.143 – 167.451 – 50,97%

04) 921,63 – 3.245,25 –  0,716006  – 473.260.999 – 145.832 – 44,39%

05) 921,63 – 3.545,25 –  0,740038  – 457.892.570 – 129.157 – 39,32%

06) 921,63 – 3.845,25 –  0,760320  – 445.678.127 – 115.904 – 35,28%

07) 921,63 – 4.145,25 –  0,777666  – 435.737.112 – 105.117 – 32,00%

08) 921,63 – 4.445,25 –  0,792671  – 427.488.846 – 96.168 – 29,27%

09) 921,63 – 4.745,25 –  0,805778  – 420.534.894 – 88.622 – 26,98%

10) 921,63 – 5.045,25 –  0,817327  – 414.592.764 – 82.175 – 25,02%

Cuadro 6:

En este supuesto subimos el gasto variable en 500,00 pesetas, pasando de las 621,63 pesetas del nivel 1 a las 1.121,63 para los niveles 2 al 10, subiendo el precio de venta en 1.500,00 pesetas en el segundo nivel y en 500,00 pesetas en cada uno de los niveles del 3 al 10:

Gto. Variable. - Ingreso/Clte. - Coeficiente - Total Ventas - Nº. Clientes - % Ocupación

01) 621,63 – 1.645,25 –  0,622167  – 544.641.588 – 331.039 – 100,77%

02) 1.121,63 – 3.145,25 –  0,643389  – 526.676.416 – 167.451 – 50,97%

03) 1.121,63 – 3.645,25 –  0,692304  – 489.464.301 – 134.275 – 40,88%

04) 1.121,63 – 4.145,25 –  0,729418  – 464.559.325 – 112.070 – 34,12%

05) 1.121,63 – 4.645,25 –  0,758543  – 446.722.358 – 96.168 – 29,27%

06) 1.121,63 – 5.145,25 –  0,782007  – 433.318.456 – 84.217 – 25,64%

07) 1.121,63 – 5.645,25 –  0,801314  – 422.877.645 – 74.909 – 22,80%

08) 1.121,63 – 6.145,25 –  0,817480  – 414.515.179 – 67.453 – 20,53%

09) 1.121,63 – 6.645,25 –  0,831213  – 407.666.659 – 61.347 – 18,67%

10) 1.121,63 – 7.145,25 –  0,843024  – 401.955.084 – 56.255 – 17,12%

            Como podemos ver, manteniendo el mismo nivel de gastos fijos, y subiendo el beneficio bruto hasta los ochenta millones que nos pedía la empresa, jugando al alza con los gastos variables para poder crear productos de mayor valor añadido, que nos permitan las necesarias subidas de precios, y considerando tan solo las cincuenta y cuatro variables que nos generan las seis tablas que con diferentes cambios analizamos en este post, podemos intuir unas pocas de los miles y miles de estrategias que podríamos adoptar para cambiar de forma radical la rentabilidad de un determinado establecimiento, si somos capaces de cuantificar sus gastos fijos, diferenciado los de estructura de los de explotación, y sus gastos variables diferenciándolos de acuerdo con la estrategia de diferenciación y diversificación que pueda adoptarse, así podemos ver en seis tablas con diez niveles de precio en cada una de ellas, y en las que se parte de una misma situación de inicio, podemos ver:

En la tabla 1, con los mismos gastos fijos y variables, subiendo el precio en módulos de 100 pesetas, iniciando en 1.645,25 pesetas, con cuyo ingreso por cliente se necesitaría una ocupación del 100,77% con ventas de 544.641.588 pesetas, mientras que con el ingreso máximo que hemos considerado de 2.545,25 pesetas de ingresos por cliente, se obtendría la rentabilidad deseada con solo el 53,62% de ocupación y ventas de 448.362.029 pesetas, con menos ingresos anuales de más de noventa y seis millones de pesetas.

En la tabla 2, con los mismos gastos fijos, con una subida de 50 pesetas en el gasto variable, subiendo el precio en módulos de 200 pesetas, iniciando igual que en la tabla 1, mientras que con el ingreso máximo que hemos considerado de 3.445,25 pesetas de ingresos por cliente, se obtendría la rentabilidad deseada con solo el 37,19% de ocupación y ventas de 420.912.133 pesetas, con menos ingresos anuales de más de ciento veintitrés millones de pesetas.

En la tabla 3, con los mismos gastos fijos, con una subida de 100 pesetas en el gasto variable, subiendo el precio inicial 500 pesetas para el segundo módulo y a partir de éste en módulos de 100 pesetas, iniciamos igual que en la tabla 1, mientras que con el ingreso máximo que hemos considerado de 2.945,25 pesetas de ingresos por cliente, se obtendría la rentabilidad deseada con solo el 46,39% de ocupación y ventas de 448.827.291 pesetas, con menos ingresos anuales cercanos a los noventa y seis millones de pesetas.

En la tabla 4, con los mismos gastos fijos, con una subida de 200 pesetas en el gasto variable, subiendo el precio inicial 1.000 pesetas para el segundo módulo y a partir de éste en módulos de 200 pesetas, iniciamos igual que en las tablas anteriores, mientras que con el ingreso máximo que hemos considerado de 4.245,25 pesetas de ingresos por cliente, se obtendría la rentabilidad deseada con solo el 30,13% de ocupación y ventas de 420.180.003 pesetas, con menos ingresos anuales de más de ciento veinticuatro millones de pesetas.

En la tabla 5, con los mismos gastos fijos, con una subida de 300 pesetas en el gasto variable, subiendo el precio inicial 1.000 pesetas para el segundo módulo y a partir de éste en módulos de 300 pesetas, iniciamos igual que en las tablas anteriores, mientras que con el ingreso máximo que hemos considerado de 5.045,25 pesetas de ingresos por cliente, se obtendría la rentabilidad deseada con solo el 25,02% de ocupación y ventas de 414.592.764 pesetas, con menos ingresos anuales de más de ciento treinta millones de pesetas.

En la tabla 6, con los mismos gastos fijos, con una subida de 500 pesetas en el gasto variable, subiendo el precio inicial 1.500 pesetas para el segundo módulo y a partir de éste en módulos de 500 pesetas, iniciamos igual que en las tablas anteriores, mientras que con el ingreso máximo que hemos considerado de 7.145,25 pesetas de ingresos por cliente, se obtendría la rentabilidad deseada con solo el 17,12% de ocupación y ventas de 401.955.084 pesetas, con menos ingresos anuales de más de ciento cuarenta y dos millones de pesetas.

            Ahora partiendo de los supuestos anteriores, cuantas otras estrategias se podrían tomar para lograr el objetivo de obtener ese  beneficio bruto de ochenta millones, o cualquier otro, para el que podamos encontrar una estrategia que nos garantice el resultado final deseado, no considerando solamente la posibilidad de reducir costes, ya que a lo largo de los años en los que los precios estuvieron intervenidos por parte del Ministerio de Información y Turismo, nos vimos obligados a aprender a reducir los costes a tal nivel, que podemos presumir de contar con los “mejores” gestores de costes del mundo, si por ello entendemos, gastar lo mínimo posible, mediante el pago de bajos salarios principal fuente de los costes hoteleros, y el uso de productos de una calidad más que ajustada a los precios que se cobran, aunque no sea la que pudieran esperar los clientes de la categoría que ostenta el establecimiento, sin que podamos presumir de lo mismo, en cuanto se trate de aplicar mejoras derivadas de una buena organización y control, como no podríamos hacerlo de disponer de buenos comerciales, si solo una mínima parte de lo que puede deducirse de las anteriores tablas fuese posible, dado el mayoritario enfoque que éstos hacen a la plena ocupación, unas veces obligados por sus empresas y en otras por propia vocación, ya que en ningún sitio les han enseñado a hacer otra cosa.

            Esas tablas nos pueden ofrecer además, a poco que profundicemos en el paisaje que nos muestran esas nuevas ventanas que estamos abriendo al mundo de la gestión, muchas más alternativas, por ejemplo, cualquiera debiera ser capaz de ver, que con ocupaciones mucho menores, podría no ser necesario tanto personal, lo que nos mostraría dos escenarios diferentes, uno negativo de mas paro, y otro positivo de menos personal que podría estar mejor pagado y más profesionalizado, en el fondo lo que resulta es una mayor capacidad de gestión, que debiera estar acompañada de una mayor capacidad de discernimiento, para saber qué es lo que realmente necesita la empresa en la que trabajamos para lograr los objetivos que tenga marcados, dentro de un marco de responsabilidad social corporativa.

            Parece ser que para la mayoría de gestores hoteleros y directivos comerciales, no queda más remedio que bajar los precios para competir en el mercado actual, ver Hay crisis y según la mayoría para solucionarla es necesario bajar precios ¿Hasta donde?, para mi, durante más de treinta años, con muchos menos medios de los que podría utilizar en la actualidad para proceder a análisis parecidos a los que se presentan en este post, la competitividad de los establecimientos que dirigí, la encontraba adecuando los gastos al precio que quería cobrar, para obtener la rentabilidad deseada, y en esa adecuación de gastos, aparte de reducir los costes que encontraba mal gestionados, ha sido más normal tener que subir algunos gastos para conseguir una relación calidad/precio que pudieran aceptar el número de clientes necesario para lograr los objetivos que en cada caso pudiera marcarme.

            Para profundizar en el conocimientos de las herramientas y fórmulas que permiten el logro de objetivos no enfocados a la plena ocupación, se pueden encontrar en el post Presentación de "NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN HOTELERA" o en los cursos que pueden encontrar en Indice temático 7.- Cursos donde encontrarán un Curso básico y otro avanzado de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros en 4 y 10 capítulos respectivamente y el Presupuesto en el ámbito hostelero en 14 capítulos, entre otros.

CONCLUSIÓN PERSONAL: A la vista de la poca confianza que en la actualidad merecen muchas de las instituciones, sean éstas políticas o académicas, si damos un mínimo de credibilidad a lo que se explica en el documental que da pie a la película “Inside job”, y que a tenor de la situación que vivimos, debe tener bastante de veracidad, cuanto en ella se expone, y si pese a haber sustituido a los Directores de Hotel por economistas y técnicos de márketing, un simple camarero ha sido capaz de diferenciar entre una comercialización enfocada a llenar el hotel y la que pueda ser necesaria para hacerlo rentable, aunque no se llene, creo que si la formación que se da en la Universidad, es la que demuestra la economía mundial y la gestión hotelera en la actualidad, debiera terminarse con la endogamia propia del mundo universitario, sustituyendo a los doctores en economía, márketing y ciencias empresariales por “amas de casa”, estoy casi seguro de que las cosas irían mejor, con las lecciones de economía que nos podrían enseñar.

            La anterior manifestación, ruego que se entienda expresada con el máximo respeto, a cuantos en las instituciones tanto políticas como académicas realizan una labor honesta y eficaz, dentro de las limitaciones e incomprensión en las que en muchas ocasiones tienen que desarrollar su actividad.

            Y para terminar mi deseo que hoteleros, directivos comerciales y revenue managers, puedan darse cuenta de que vender más habitaciones y tener más ingresos, no siempre significa hacer una mejor gestión, pudiendo ser el camino más rápido a la suspensión de pagos y posterior quiebra, aunque retarde el momento de llegar a tan penosa situación, que como siempre quienes pagan con mayor dureza, son quienes menos culpa tienen, los trabajadores que tras haber sido explotados de forma inmisericorde, como consecuencia de las circunstancias en las que se encuentra la empresa para la que trabajan, terminan sin trabajo, y si se acercan a los cincuenta años de edad, con pocas esperanzas de encontrarlo.

 

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