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Rincón web de HotelworldConsulting
Daniel Suarez Ayala

Hotel Next Generation

Blog personal para escribir y opinar sobre todo aquello que gira alrededor de mi pasión profesional: la industria hotelera moderna. Un blog donde regularmente comparto todos aquellos aspectos que considero interesantes para un rentable desarrollo de nuestro negocio, el sector de los hoteles y el turismo en general.

Daniel Suarez Ayala
Publicado por HotelworldConsulting el 5 de Noviembre de 2011 y actualizado el 6 de Julio de 2012

En los artículos que de un tiempo hacia acá he venido publicando con el Revenue Management hotelero como trasfondo, varias han sido las cuestiones que alrededor de esta importante temática he reflexionado:por qué un alojamiento turístico necesita revenue management, o cuestiones relativas a la política de precios en un establecimiento hotelero, entre otras iniciales que ya he abordado.

Pues bien, hoy quiero dar un paso más, entrando ya en lo que sería una descripción preliminar de las tareas generales que un profesional debe acometer con el objetivo de estructurar correctamente una estrategia y sistema de Rev.Mgmt. para su unidad alojativa. Tareas que básicamente son las que a continuación brevemente enumero:

  • En la medida de lo posible, y en base a la informaci√≥n utilizable que se disponga en el hotel,¬†el Revenue Manager debe recopilar escrupulosa- y fielmente todos los datos estad√≠sticos relativos a ocupaciones, tarifas, fechas de reserva, anticipaci√≥n con la cual se realizaron estas, cancelaciones acontecidas, entre otras variables. Tarea, la de la recolecci√≥n inteligente de datos, que l√≥gicamente se mantendr√° vigente de aqu√≠ en adelante con todo lo que acometamos en el marco de nuestras acciones de Revenue Management.
  • En base a todo ello, el Revenue Manager debe establecer¬†patrones hist√≥ricos de demanda y reserva. Esto es: modelos de comportamiento espec√≠ficos para el hotel en cuesti√≥n, que nos sirvan de referencia a la hora de proyectar y discernir posibles escenarios futuros. Es evidente que el pasado eventos ya pasados son! (o sea: muchas pueden ser las incidencias o contextos diferentes que hagan que el futuro se desarrolle de manera no id√©ntica a lo sucedido en fechas pret√©ritas‚Ķ). Pero nos ayudar√° mucho saber¬†c√≥mo se comporta nuestra unidad en los diferentes mercados, c√≥mo se comporta nuestra oferta entre su demanda, c√≥mo reaccionan nuestras ventas a determinados est√≠mulos¬†directos o indirectos ‚Äďo nos ayudar√° saber los patrones de otros hoteles similares en el √°rea o productos equivalentes en el destino, en caso de tratarse de un establecimiento hotelero de nueva apertura-.
  • Llegados a este punto del proceso, otra tarea fundamental del Revenue Manager eficiente consistir√° en pensar. Eso mismo:¬†pensar, ponderar y recapacitar profundamente acerca de todo el material disponible; acerca de los patrones de demanda identificados; acerca de los datos y sus posibles singularidades para el negocio. Una actividad, la referida de PENSAR, que aunque en muchas organizaciones est√© todav√≠a infravalorada (¬†<< no hay tiempo o no se paga a veces por ello‚Ķ >>¬†), si ser√° esencial si nuestro objetivo es¬†desarrollar una estrategia y operativa de Revenue Management realmente rentable y eficaz para nuestro hotel. Ya que entender las causas que mueven nuestros ingresos, analizar bien los factores internos y externos que influyen en los mismos, as√≠ comoreflexionar vivamente acerca de las opciones y posibilidades que tenemos para mejorar nuestro rendimiento y resultados, todo ello ser√° parte cardinal de las tareas del Revenue Manager que aqu√≠ estoy exponiendo.
  • Otro punto importante ser√° el¬†considerar y asegurar toda la parte tecnol√≥gica que hoy en d√≠a el desarrollo del Rev.Mgmt. para un hotel implica, de cara a la implantaci√≥n de todas aquellas herramientas (propias o subcontratadas), que la actividad personalizada de nuestra gesti√≥n de ingresos requiera. Aunque es importante se√Īalar:¬†ninguna de esas herramientas dar√° resultados de excelencia sin un ser humano competente detr√°s!¬†(Desmontemos ese ¬®mito¬® que a veces leemos o nos quieren vender sobre que <<¬†el actual nivel de automatizaci√≥n y desarrollo tecnol√≥gico har√° un Revenue Management inteligente y rentable para su hotel con tan solo apretar un par de botones‚Ķ¬†>>.) Nada de eso: la gesti√≥n profesional -humana- de esas herramientas ser√° condici√≥n indispensable!! Pero al mismo tiempo, que esa persona preparada o ese equipo de profesionales necesita tecnolog√≠a y herramientas de soporte y apoyo ‚Äďtecnolog√≠a y herramientas en parte automatizadas-, eso tambi√©n es un hecho. Por tanto tengamos en cuenta igualmente este punto, y aseguremos el mismo con garant√≠as ‚Äďbien a trav√©s de conocimientos propios, o bien recost√°ndonos en¬†manos expertas que sepan de la tecnolog√≠a que realmente su establecimiento hotelero precisa-.
  • Y finalmente, no quiero concluir este listado de tareas preliminares para el Revenue Manager hotelero sin nombrar el aspecto formativo. Esto es, la necesidad que igualmente se plantea desde la gestaci√≥n de un plan de Revenue Management exitoso, relativa a¬†valorar e identificar qu√© necesidades de formaci√≥n requiere la organizaci√≥n y los diferentes actores involucrados en el proceso. Sin comentarios la relevancia de este punto. El cual evidentemente puede ser que ya est√© satisfecho en la estructura interna del establecimiento alojativo (no suele ser lo habitual en muchos hoteles de nuestro pa√≠s‚Ķ o al menos no al nivel a veces requerido!). O por el contrario, necesidades que el alojamiento podr√° satisfacer bien a trav√©s de una¬†gesti√≥n integral externalizada, o bien recurriendo a¬†expertos que apoyen inicialmente su formaci√≥n.

Y hasta aquí las líneas por hoy, mis estimados comuneros de Hosteltur y colegas de profesión. Un saludo cordial les remito a tod@s.

DSA

Daniel Su√°rez Ayala

Post originalmente publicado en BlogTRW

 

Tags: industria hotelera, Revenue Management, competitividad turistica, Consultor hotelero, negocio hotelero
A√Īadir comentario 7 comentarios
Chema Herrero Hernandez
#1 CHEMA dice:

Solo un apunte Diego porque ultimamente asisto a foros en los que las estrategias de Revenue Mangment parecen dejar al margen el impacto comercial de una estrategia de precios m√°s o me nos acertada.
Todo lo que has escrito me parece acertado pero creo que dentro del tema de formación que planteas es NECESARIO que los profesionales encargados de la gestión de revenue de un hotel o una cadena, sepan de distribución hotelera y del peso presente y futuro de cada segmento. Hay demasiadas estrategias de Revenue a corto plazo, demasiados vendedores de humo y demasiados hoteleros necesitados.
Saludos

Escrito el 5 de Noviembre de 2011, hace alrededor de 1 a√Īo
Daniel Suarez Ayala

Buenos días Chema: por mi parte nada que objetar a lo que en tu comentario aludes. De hecho, si lees los restantes posts que he venido publicando en fechas recientes como parte de esta serie de artículos dedicados al Revenue Management, pues verás que también hago hincapié a las cuestiones que mencionas; (necesidad de una política de precios coherente, segmentación de clientela, huir del << humo >> y centrarnos con profesionalidad en lo que una gestión inteligente puede aportar a la rentabilidad del hotel, etc., etc.)
En posts venideros seguiré de hecho tratando esas y muchas más cuestiones relacionadas.
Un saludo cordial,
DSA

Escrito el 7 de Noviembre de 2011, hace alrededor de 1 a√Īo
Miguel Angel Campo Seoane

He querido esperar a mas comentarios sobre este post, al tiempo que iba ampliando mis aportaciones sobre RM a esta Comunidad, en la que hasta el momento tengo publicados 37 post que tratan de forma más o menos directa mi visión del RM y la aplicación que del mismo se hace en la industria hotelera.
Cuando leo sobre RM me da la sensaci√≥n de que existe una gran cantidad de teor√≠a, basada en muchos casos en planteamientos equivocados, que en lugar de dar soluci√≥n a los problemas de rentabilidad de nuestros hoteles, agravan su situaci√≥n al provocar una constante reducci√≥n de la rentabilidad que necesitan, como demuestra la situaci√≥n existente en la mayor parte de la industria hotelera, con rentabilidad y precios, que valorados en moneda constante, resultan en 2011 m√°s bajos que los de 1993 otro a√Īo de crisis, en la historia de nuestro turismo.
Por buscar un simil, podr√≠amos decir que es como si quisi√©semos hacer una hoguera para calentarnos, y disponiendo de le√Īa seca, la humedeci√©semos para encender el fuego, y en lugar de un buen fuego con el que calentarnos, solo conseguimos una gran cantidad de humo que no nos deja ver lo que hacemos mal, ni el futuro al que nos dirigimos.
Mientras el RM y las tarifas din√°micas en las que muchos basan su t√©cnica, tengan como objetivo mejoras de ocupaci√≥n en establecimientos estandarizados en sus ofertas, siendo f√°cilmente sustituibles entre si, no ser√° f√°cil dar soluci√≥n a los problemas que hoy viven los hoteles espa√Īoles, porque solamente dispondr√°n de un argumento para vender, hacerlo a precio m√°s bajo que la competencia, y para hacerlo nunca van a reducir los costes lo suficiente para poder compensar la reducci√≥n de los precios.
Solamente haci√©ndose insustituible para un n√ļmero suficiente de clientes, que generen la rentabilidad deseada, aunque el hotel no tenga una gran ocupaci√≥n, existir√° soluci√≥n para la actual crisis, y para encontrar esos clientes, el hotel tiene que ser diferente.
Diferenciaci√≥n para la que no hay f√≥rmula m√°gica, ni nueva tecnolog√≠a que la pueda lograr, solo capacidad de adaptaci√≥n a nuevos tiempos, con viejas f√≥rmulas de atenci√≥n personal y excelente servicio, porque todo lo que a nivel te√≥rico pueda parecer v√°lido: recopilar datos estad√≠sticos y cuantas variables queramos utilizar de los mismos, establecer patrones hist√≥ricos de demanda y reserva, no nos van a servir de nada, porque aunque lo digamos y veamos a diario, no queremos asumir que la comercializaci√≥n hotelera, funciona bajo premisas de un nuevo paradigma, desde hace ya muchos a√Īos.
Daniel hay una gran verdad que expresas en este post, ‚Äúmuchas pueden ser las incidencias o contextos diferentes que hagan que el futuro se desarrolle de manera no id√©ntica a lo sucedido en fechas pret√©ritas‚Ķ‚ÄĚ, y que para salir de la crisis en que vivimos es necesario ‚Äúpensar, ponderar y recapacitar profundamente acerca‚ÄĚ no tanto de todo el material disponible, sino de c√≥mo vamos a enfocar el futuro, SI QUERIENDO LLENAR HOTELES, AUNQUE SEA PERDIENDO DINERO, o por el contrario QUERIENDO GANAR DINERO, AUNQUE SEA SIN LLENAR LOS HOTELES, siendo para ello necesario que se valoren e identifiquen las necesidades de formaci√≥n que requieren los empresarios y directivos involucrados en el proceso, porque no habr√° soluci√≥n si √©stos no son capaces de definir claros objetivos al resto de la organizaci√≥n.
Comprendo que hay cosas que los que todav√≠a est√°is en activo, no pod√©is decir, con tanta claridad, pero si no somos capaces de asumir cual es el verdadero problema, nunca se encontrar√° soluci√≥n a la situaci√≥n que vive el turismo en Espa√Īa.

Escrito el 24 de Noviembre de 2011, hace alrededor de 1 a√Īo
Daniel Suarez Ayala

Apreciado Miguel √Āngel: siempre es un placer, un est√≠mulo y/o un motivo de reflexi√≥n el leerte o el interactuar con tus comentarios. De sobra sabes que te respeto much√≠simo profesionalmente. De entrada por tus amplios conocimientos, y no por √ļltimo por tu vasta experiencia en nuestro sector hotelero durante tantas y tantas d√©cadas! (aunque evidentemente no siempre veamos todo t√ļ y yo de la misma manera o con el mismo enfoque...)
Y dicho todo ello, y en relación a tu comentario de arriba, me quedo con las siguientes cuestiones estimado Campo Seoane:
¬ŅExiste una gran teor√≠a alrededor del Revenue Management? Pues s√≠ Miguel √Āngel, estoy de acuerdo contigo. De hecho creo que no podr√≠a ser de otra manera! Ya que al final hablamos de una ¬®ciencia¬®, de unas t√©cnicas, que engloban muchos aspectos de lo que deber√≠a ser (aunque no siempre sea de forma correcta...), el d√≠a a d√≠a profesional de personas que trabajan en la direcci√≥n de hoteles, en su comercializaci√≥n, en la gesti√≥n de sus ventas y reservas, en la interacci√≥n con proveedores de clientes, con mercados, con estad√≠sticas, con c√°lculos m√°s o menos complejos, etc. Y todo eso debe estar (y de hecho EST√Ā para quien quiera entenderlo y asimilarlo!), respaldado con rica y profusa teor√≠a.
Lo que pasa es que ya desde la base, o sea, desde el trato que se le da a esa gran cantidad de teor√≠a que aludes, Miguel √Āngel, pues en nuestro sector se genera una disfunci√≥n. Que consiste en que son MUCHAS las personas que no comprenden / no interiorizan toda esa teor√≠a desde sus conceptos fundamentales. Lo que lleva posteriormente a que en torno al revenue management se confundan muchas cuestiones (gran parte de las cuales t√ļ mismo ya aludes, analizas y expones en tus numerosas publicaciones, Miguel √Āngel).
Porque estimado colega m√≠o, en algo me imagino que coincidiremos al 101%. Y es en el hecho de que esa teor√≠a no es el problema -salvo la err√≥nea, claro est√°, que no es la que aqu√≠ refiero-. Sino que m√°s bien el problema es que muchos establecimientos hoteleros precisamente no la aplican inteligentemente!, ¬Ņcorrecto?
Porque sinceramente: cuando o√≠mos, leemos o vemos en el sector esas pr√°cticas basadas en ¬®llenar hoteles a cualquier precio o de cualquier forma¬®, o cuando vemos esas acciones ¬®sin rumbo ni concierto¬®, ah√≠ quiz√°s comienza tambi√©n la disfunci√≥n Miguel √Āngel: en llamar a todos esos disparates << Revenue Management >>!!!! Metiendo entonces todas esas pseudo-pr√°cticas diletantes en el aludido saco del Rev.Mgmt. Y desvirtuando por consiguiente el t√©rmino y todo lo asociado al mismo.
Todo eso Miguel √Āngel, y lo sabemos ambos muy bien, todo eso no es Revenue Management como tal, sino que es sencillamente falta de conocimientos, falta de profesionalidad, falta de rumbo o de fundamentos para operar y manejar la gesti√≥n de sus propios ingresos hoteleros. Todo ello y mucho m√°s. PERO NUNCA Revenue Management!!!!!
Insisto: si queremos seguir asociando el término a lo que realmente debe ser, entonces no nos desviemos de conocimientos sólidos, de lo que supone un sistema bien implementado, de la eficiencia operativa en su aplicación, del concepto de eficacia y mayor rentabilidad para la unidad hotelera, etc., etc.
¬ŅQue luego esa diferenciaci√≥n en el producto hotelero que igualmente nombras arriba, pues es fundamental para las opciones del negocio Miguel √Āngel? (sobre todo en un contexto competitivo como el actual, donde ya no todo vale y no todo llena y no todo produce dinero como anta√Īo‚Ķ) Por supuest√≠simo!!!!! Estamos muy de acuerdo. Porque est√° claro que si hablamos de una ¬®choza sucia¬®, mal gestionada, en la cual se maltrata al cliente, y en la cual la hoteler√≠a, la profesionalidad y la hospitalidad real brillan por su ausencia; pues si hablamos de algo as√≠, por mucho Revenue Management que le apliques, pues poco se podr√° esperar-obtener. Evidente. Y como apasionados hoteleros, tanto t√ļ como yo nunca vamos a dejar de defender las ra√≠ces!
Pero huyendo de un caso extremo como el descrito con la metafórica << choza >>, y partiendo por tanto de la base de una unidad alojativa con opciones y con cierto potencial y coherencia en el mercado, pues que en este caso las técnicas de Revenue Management bien aplicadas pueden optimizar (y en adecuada medida!) los ingresos y su rentabilidad, eso yo quiero entender que no lo ponemos en duda.
Lo contrario (y no quiero pensar que es tu caso ahora mismo, Miguel √Āngel, por supuesto que no!); pero lo contrario, pues ser√≠a sencilla- y llanamente que alguien no ha entendido qu√© es el Rev.Mgmt. Aunque lleve oy√©ndolo muchos a√Īos‚Ķ
No me sale expresarlo de otra forma.
Por todo ello, el recopilar datos estad√≠sticos, el utilizar determinadas aplicaciones que nos han tra√≠do las nuevas tecnolog√≠as, el realizar un adecuado an√°lisis de determinadas variables, la identificaci√≥n de ciertos patrones, el fijar tarifas de manera inteligente, la estructuraci√≥n adecuada de nuestra pol√≠tica de precios en general (por nombrar algunas cuestiones de las que se nombran arriba), POR SUPUESTO que nos servir√° de mucho -a√ļn con lo que yo mismo ya en el post matizo de que no hay una situaci√≥n id√©ntica a la anterior-.
Insisto: teniendo en cuenta todo lo dicho hasta ahora en el marco de estas afirmaciones, y por ende viéndolo en este contexto y no en casos invalidantes.
Un abrazo mi apreciado Campo Seoane,
DSA

Escrito el 25 de Noviembre de 2011, hace alrededor de 1 a√Īo
Daniel Suarez Ayala

Y por cierto Miguel √Āngel: lo que escribes arriba de que << comprendes que hay cosas que los que todav√≠a seguimos profesionalmente en activo no podemos decir‚Ķ >>, bueno, realmente no me siento aludido; pero a√ļn as√≠ (y por si las moscas! jajajajaja), en mi caso te puedo asegurar que no aplica un √°pice!!
Desde un punto de vista personal y tambi√©n de mi empresa, tanto con nuestros actuales clientes como con los potenciales, con todos ellos hablamos con una claridad absoluta. Tratando siempre de explicar muy, muy elocuentemente lo que es posible y lo que no; tratando de dejar muy claro lo que se puede lograr y lo que no; y no creando falsas expectativas con las bases de partida que podemos encontrarnos en cada caso. Huyendo por tanto de la venta de humo, y evitando los cantos de sirena Miguel √Āngel. Porque si me preguntas, pues s√≠: existe tambi√©n bastante de eso en nuestro sector (como en cualquier otro‚Ķ). Pero cr√©eme que muchos de esos no suelen exponerse demasiado -ya que desde que lo hagan es muy probable que las inconsistencias se los coman-.
Adem√°s, ya hemos intercambiado algunas veces Miguel √Āngel. Y como a ti, sabes bien que a m√≠ tambi√©n me gusta mucho escribir. Pero no se trata solamente de eso estimado amigo y colega hotelero. No se trata de llenar espacios blancos con caracteres negros. Se trata de RESPONDER Y AVALAR CON ARGUMENTOS Y HECHOS todo lo que uno escribe! -a t√≠tulo personal o de empresa-. Y ah√≠ invito a cualquiera a volver sobre cualquier punto, cualquier coma, cualquier postura o desarrollo que hasta la fecha quien te habla haya escrito. Ya que con gusto podremos seguir analizando o aclarando cualquier duda.
Abrazos nuevamente desde las Islas Canarias,
DSA

Escrito el 25 de Noviembre de 2011, hace alrededor de 1 a√Īo
Miguel Angel Campo Seoane

Estimado Daniel: Al referirme "a los que estais en activo" a pesar de mi faceta como formador y consultor, no estaba pensando tanto en el mundo de la consultor√≠a, como en el de la direcci√≥n hotelera, con la que me siento m√°s vinculado, aunque no sea m√°s que por el tiempo dedicado a una y otra actividad, y en √©sta, hay muy pocos en activo, que se atrevan a ir contra corriente, como he hecho durante toda mi vida, as√≠ podemos ver como pese a los resultados de los √ļltimos veinte a√Īos, aunque podr√≠amos retroceder alguno m√°s, se sigue defendiendo la ocupaci√≥n por parte de las empresas, sin que sus directores se atrevan a defender otras posturas, perdiendo su trabajo en m√°s de un caso, por seguir las directrices de sus superiores, que en ning√ļn caso asumen su responsabilidad sobre las directrices que dan a sus directores, y si los resultados no son los previstos, nunca es culpa de ellos, si no de los directores que no saben hacer su trabajo.
En el momento en que hacia esa reflexión hacia los que están en activo, después de un punto y aparte, tenía en mente el final del párrafo anterior, en el que escribía "siendo para ello necesario que se valoren e identifiquen las necesidades de formación que requieren los empresarios y directivos involucrados en el proceso, porque no habrá solución si éstos no son capaces de definir claros objetivos al resto de la organización.", sin darme cuenta de que iniciaba el párrafo con tu nombre al escribir, "Daniel hay una gran verdad que expresas en este post,...", porque como bien sabes, considero tus post sobre el tema de RM de gran interes, por cuanto al igual que los de Jaime Lopez Chicheri pueden ayudar a mejorar la comprensión del Revenue Management, no por lo que su traducción literal hace pensar a más de uno, como "Gestión de los Ingresos", para darle el valor que entiendo que debiera tener y que defiendo en tantos post y comentarios, como "Gestión de los Resultados".
Como he defendido en más de una ocasión, la teoría es un pilar fundamental de la práctica, pero de nada serviría, si no fuesemos capaces de verificar sus fundamentos mediante su aplicación práctica, responsabilizándonos de los resultados de su aplicación.
Un afectuoso saludo

Escrito el 25 de Noviembre de 2011, hace alrededor de 1 a√Īo
Daniel Suarez Ayala

Gracias por la puntualizaci√≥n Miguel √Āngel. Y estoy totalmente de acuerdo contigo en la "perversi√≥n" que muchas veces nos encontramos en nuestra industria a la hora de abordar / defender / involucrar / asumir los objetivos y posteriores resultados de una unidad hotelera. T√ļ en numerosos art√≠culos Miguel √Āngel (posts los cuales siempre recomiendo a terceros), has aludido y descrito esa << sinraz√≥n >>. Y no puedo m√°s que aplaudirte -aunque muchos sigan sin verlo, desgraciadamente en detrimento de sus propios negocios y/o del propio destino-sector en general-.
Un cordial abrazo y un agradable fin de semana te deseo, apreciado colega,
DSA

Escrito el 26 de Noviembre de 2011, hace alrededor de 1 a√Īo