Management

Hay una explicaci贸n cient铆fica para comprender por qu茅 nuestro cerebro se siente m谩s c贸modo en la rutina. Cambiar y evolucionar no son procesos agradables. Por eso decimos que apreciamos nuestros estados de confortabilidad (mental). Somos amantes de las rutinas porque 茅stas se formaron como estructuras neuronales s贸lidas en nuestro cerebro; a trav茅s de nuestra experiencia y condicionadas, o fundamentadas por nuestro entorno. El resultado de todo ello es un pensamiento casi autom谩tico, sin gran discernimiento ni retroalimentaci贸n por otras fuentes. O por lo menos, sin que nuestros prejuicios u opiniones que son m谩s s贸lidas, nos hayan condicionado. Esto es tan humano como vestirse, comer, o imaginar que nos tocar谩 la loter铆a.

Esta peque帽a introducci贸n viene a cuento por un asunto tan citado y que tiene que ver con el concepto de la calidad. Que basa en la opini贸n de los clientes y c贸mo medir los 铆ndices de satisfacci贸n o valoraci贸n de nuestros productos y servicios, en nuestra industria tur铆stica. Concretamente, en hoteles, siempre hemos tratado con conceptos y sistemas como: cuestionarios de opini贸n, Mistery Guest, contrataci贸n de empresas externas para hacer auditor铆as de calidad, c贸mo gestionar nuestra reputaci贸n online, c贸mo mejorar nuestros comentarios online, 鈥n definitiva 隆Como leches, se puede traer m谩s negocio o mantener el que tenemos proveyendo de buen servicio y calidad! Todos tenemos una opini贸n, pero sobre todo, la mayor铆a solemos enfocar nuestras opiniones, en base a nuestra propia experiencia. El problema es que nuestra experiencia, entiende las cosas en base a registros y realidades que son pasado. Y las cosas cambian. Los clientes cambian.聽 El entorno cambia. En definitiva, las circunstancias siempre son otras.

Yo, opino, que incluso desde el principio, el asunto de la calidad y la opini贸n de los clientes, estuvo mal enfocada.聽 Erramos en nuestros sistemas cuando cre铆mos que bastar铆a con conocer la opini贸n de los clientes, bajo un sistema mec谩nico o burocr谩tico. Lo describo de este modo, porque este sistema s贸lo implicaba unas pocas variables: (a) hay que medir la opini贸n de los clientes haci茅ndoles que rellenen unos cuestionarios, (b) hay que analizar estas opiniones y aplicar una acci贸n. (c) Habitualmente este proceso implica la intervenci贸n del cliente, director, y en los casos m谩s avanzados, los gerentes de los diferentes departamentos. (d) Este proceso, como la contabilidad o la historia de Roma, analiza sucesos que pasaron en el tiempo. Del mismo modo, eval煤a conceptos preestablecidos y fijos (recepci贸n, pisos, amabilidad, restaurante鈥�) que se interpretan como casi las 煤nicas variables a medir.

No digo que este sistema no haya funcionado. Es m谩s, aquellos que han basado su estrategia en la calidad, y como piedra angular sus cuestionarios de opini贸n de los clientes, tuvieron como recompensa altos 铆ndices de satisfacci贸n que fueron sostenibles, y clientes que fueron fieles a su marca. Me viene a la cabeza, como pionero y gran ejemplo: Riu hoteles.

Pero todo evoluciona. Todo. Y el asunto no es tan predecible y mec谩nico como antes. De un mercado de m谩s demanda (clientes por negocio) hemos pasado a un mercado de mayor oferta聽 (competencia). As铆, de un sistema mecanicista en el que todo pod铆a ser m谩s predecible, hemos pasado a un sistema probabilista o indeterminado. Como nos expone Lipovetsky mostr谩ndolo con la analog铆a del comportamiento de las part铆culas en la f铆sica cu谩ntica; nuestro consumidor o cliente de hoy, se parece m谩s a una part铆cula elemental subat贸mica por su trayectoria aleatoria e impredecible. Al cliente de hoy lo llama turbo consumidor. Es m谩s flexible y n贸mada, vol谩til y transfronterizo, ecl茅ctico y fragmentado, zapeador e infiel. Es evidente que en nuestra industria, hay que a帽adir m谩s variables que cambian las cosas: Internet 2.0 y su mayor transparencia (opiniones y valor real del producto bajo el juicio de los clientes), comoditizaci贸n de la oferta, p茅rdida de referencia y credibilidad en la categor铆as (estrellas), precios a la vista de todos, dispares y a la baja, que a su vez son distribuidos en miles de canales online para todos, crisis econ贸mica, poder de compra del consumidor, costes operativos al alza..Etc, etc, etc.

Por lo tanto, vamos a partir de este punto de partida para seguir: el cliente de hoy es m谩s impredecible que el cliente de ayer.聽 Hasta que no coincidamos en este hecho, todo seguir谩 dando igual, porque nuestras conclusiones entonces, basar谩n sobre postulados que no han evolucionado. Haremos las cosas como siempre hicimos, esto es, las cosas correctas, porque era lo que daba resultado ayer, pero no ser谩n las cosas m谩s correctas hoy, frente a las nuevas circunstancias. Hasta que no comprendamos que los sistemas de ayer, m谩s burocr谩ticos y predecibles, ya no son tan fundamentales, no estaremos en la direcci贸n m谩s correcta. Hasta que no comprendamos que el cliente ha cambiado m谩s r谩pido que nuestros sistemas, y concretamente nuestro cliente nacional, y para nuestra circunstancia nacional, estaremos enfocando nuestras estrategias y operaciones en base a modelos obsoletos. 聽La Calidad de certificaciones es burocr谩tica (sistemas de certificaciones). Y los cuestionarios y auditor铆as de calidad, si son las primeras prioridades, un error. Yerran porque no se centran en lo que m谩s importa: el trabajador operativo de conocimiento en servicio (vs. Trabajador manual de servicio del pasado) y en el feedback 鈥搊pini贸n cliente- a trav茅s de la acci贸n 鈥� 聽o en el momento del servicio- (vs. Cualquier sistema de cuestionarios).

Adem谩s, hay otra necesidad imperante: la reducci贸n de costes para hacer nuestras empresas m谩s sostenibles, dado la realidad en la que nos encontramos. Y esto s贸lo es posible si todos participan en ello. Tambi茅n nuestros trabajadores operativos que analizar谩n la calidad y la gesti贸n del coste como el m谩s dif铆cil todav铆a. Y por lo tanto, a menudo, no les quedar谩 m谩s remedio, que innovar en las operaciones.

No ser茅 yo quien diga que los cuestionarios de opini贸n, mejor o peor gestionados, o las inspecciones de calidad como el Mistery Guest no valgan. Para m铆 siempre ser谩n oportunas y complementarias, pero obsoletas si 茅stas son las 煤nicas con las que enfocamos nuestro sistema de Calidad. Por otro lado, las propuestas tecnol贸gicas en base al mismo sistema (Hardware o Software) seguir谩n bajo los mismos postulados del pasado.聽 La tecnolog铆a puede ayudar, pero se convierte en burocracia tecnol贸gica, si se desatiende a las personas que siempre hay detr谩s.

Para m铆 s贸lo hay un camino en un concepto m谩s evolucionado de la calidad: trabajador operativo de conocimiento y feedback a trav茅s de la acci贸n. Sin embargo, estos dos conceptos no son m谩s que los efectos de tantas y tantas causas, que hay que emprender antes, y que comprendo que no est茅n al alcance de cualquiera. Y menos de muchos de nuestros directivos, empresarios u otros profesionales, anclados en aquella visi贸n de la realidad que fue su pasado.

Feedback a trav茅s de la acci贸n o en el momento del servicio.

El feedback a trav茅s de la acci贸n es una manera de comprender el trabajo y el servicio. Y tiene una primera prioridad: preguntar al cliente en el momento que est谩 sucediendo el servicio, o en su justa conclusi贸n. Pero no s贸lo hay un servicio, ni una 煤nica persona que se dedica al servicio, hay muchos servicios (room service, un congreso en su conjunto, o una reuni贸n, restaurante buffet, restaurante carta, banquete, piscina, hamacas, jardines鈥�), y muchos trabajadores que influyen, directamente o indirectamente, en esos servicios. Todo en su conjunto puede generar experiencias buenas o malas. Esta es la base de todo. A partir de ah铆 el marketing podr谩 empaquetar, potenciar, comunicar o diferenciar esas experiencias de mejor manera.聽 Y para que su trabajo sea m谩s f谩cil, o para no se quede en humo o incluso pudiera volverse en contra de uno, la gesti贸n del servicio a trav茅s de la acci贸n (o feedback en la acci贸n) es el primer punto de nuestro nuevo concepto innovador de la calidad. O concepto evolucionado de la calidad que conocemos.

Significa, que todos nuestros trabajadores de servicio son potenciales 鈥渆ncuestadores鈥� y "gestores de calidad". Quiere decir que la responsabilidad de preguntar primero recae en ellos. 芦Qu茅 tal el servicio禄 son cuatro palabras m谩gicas que deben utilizarse en todo momento, con sutileza, tacto y profesionalidad.聽 La respuesta, si es positiva, se almacenar谩 (escrita a mano, en la cabeza para pasarlo con tiempo en un registro, detr谩s del ticket de consumo o copia establecimiento, en un Excel鈥�) Hay muchos lugares, m茅todos y trucos para hacerlo posible sin olvidarlo o formar cuellos de botella cuando lo hacemos. Hay formas de fluir el servicio a煤n preguntando al cliente. Sin embargo, lo m谩s importante, es tener la capacidad de aplicar una primera acci贸n si el cliente evidencia una disconformidad o una queja. Tal vez una primera respuesta por parte del trabajador no sea suficiente, tal vez la direcci贸n o la gerencia tenga que intervenir, o tal vez la queja no tenga remedio f谩cil. Pero hay tantas y tantas oportunidades para preguntar al cliente que no pueden dejar de desaprovecharse, porque en ese mismo momento, ya estaremos provey茅ndole de buen servicio.聽 Le estamos demostrando nuestra preocupaci贸n, nuestra atenci贸n, nuestra profesionalidad, que puede confiar en nosotros鈥�Del mismo modo, hay otras muchas oportunidades de analizar el proceso, como consecuencia de dicha disconformidad.

Un sistema de cuestionarios como 煤nica metodolog铆a o herramienta, es obsoleta para una empresa de servicios porque lo que se lee, lo que el cliente evidencia como una disconformidad ya ha pasado. Se perdi贸 una valiosa oportunidad para darle la vuelta al asunto y transformarlo en un momento de oportunidad. Se perdi贸 la oportunidad de demostrar al cliente que, en nuestro establecimiento, no hace falta quejarse y dirigirse al jefe o al director para que los problemas se solucionen.聽 La verdad es que esto es un asunto de sentido com煤n y sin mayor misterio. Tan obvio y simple, pero que se comprende imposible y poco pr谩ctico, cuando no se han trabajado todas las variables previas para llegar a ello; como el liderazgo apropiado, la selecci贸n apropiada鈥n definitiva, el management apropiado.聽 N贸tese que no hablo de mejor remuneraci贸n, no porque no sea necesaria o positiva, sino porque no es una condici贸n sine qua non para conseguir estos resultados.

Trabajador operativo de conocimiento en servicio.

Ver谩n, en el siglo XXI en el que estamos, en esta 茅poca de conectividad social a trav茅s de las m煤ltiples formas que Internet nos ofrece, en este momento 煤nico, como quieran los analistas de paradigmas y revoluciones etiquetarlo, parece mentira que se tenga que recodar lo m谩s obvio. Incluso alguno pretende ser alumno aventajado de este paradigma social en red, aun sin construir los pilares imprescindibles para ello: los trabajadores y su mejor aportaci贸n en este nuevo paradigma. Pretenden ser sopranos sin saber si tienen las cuerdas vocales adecuadas para cantar en el tono correcto. Es curioso de que se hable de tantos conceptos y complejas o modernas herramientas de management, sin tener en cuenta lo m谩s b谩sico. O que nuestros directivos se preocupen en seleccionar o pagar buenos MBAs a sus directivos y descuiden tanto al resto de trabajadores. Esto es positivo en s铆, pero de nuevo, se suele descuidar a la base. En el argot futbol铆stico, 隆se descuida a la cantera! O en el militar, 隆tambi茅n son los buenos soldados, y no s贸lo los generales, los que ganan las batallas鈥�.

Opino, y pongo mi experiencia directiva como demostraci贸n emp铆rica de la teor铆a, que las cosas no son tan simples. Son tremendamente complejas, pero es verdad que siempre pueden hacerse m谩s simples. Lo que no ayuda son las simplificaciones. Aquellas frases o conceptos que puede simplificar una teor铆a m谩s compleja y que suelen decir: 鈥渆l trabajador es muy importante鈥� o 鈥渆l cliente interno tiene que estar contento鈥� o 鈥渉ay que motivar, y bla, bla, bla鈥�.鈥� A veces es hasta contraproducente por simplista, ya que de poco ayuda si no se demuestra con m谩s detalle y flaco favor se le hace. Pues alimenta a los esc茅pticos o aquellos profesionales, que toman decisiones y que tienen maneras muy diferentes de ver las cosas.

An谩lisis compartido de los resultados con la direcci贸n y los gerentes. Gesti贸n compartida de problemas, oportunidades y mejoras.

La gesti贸n del feedback por nuestro trabajador operativo de servicio tiene que ser tambi茅n analizada por 茅l mismo, y conjuntamente, con gerentes y directores. Este asunto conlleva, por supuesto, confiar m谩s en tus trabajadores y asegurarte de que dicha confianza sea recompensada. Tambi茅n preocuparse y centrarse en formar un equipo con los trabajadores adecuados. Y su criterio, por supuesto, importa. Importa que opinen sobre los problemas y ayuden a resolverlos. Es clave que se involucren en la cuestiones de an谩lisis porque adem谩s, evolucionar谩n m谩s r谩pido y har谩n evolucionar del mismo modo el know how en las operaciones. Es fundamental para hacer un equipo s贸lido, y consolidar valores internos como: el compromiso por los objetivos de negocio y de gesti贸n, la confianza, la sinceridad, o el reconocimiento de los errores que son propios o de proceso. S铆, reconocer errores importa. Es clave para mejorar y aprender m谩s. En la historia de la evoluci贸n humana esto es lo m谩s cierto: s贸lo aprendemos y mejoramos a trav茅s de nuestros errores. A pesar de que algunos nunca lo consigan.

El an谩lisis puede organizarse y estructurarse de diferentes formas, pero tiene que contar tambi茅n con el trabajador m谩s operativo. A veces, lo m谩s inteligente es ce帽irse a las circunstancias de cada uno, y, puede ser, que no todos los trabajadores operativos sean apropiados para este asunto. Bien, entonces, como en la Europa de Merkel y Sarkozy, habr谩 que hacer dos velocidades. Y distinguir entre qui茅n s铆 puede y qui茅n no puede, con el objetivo de ir aumentando el grupo de los que pueden.

驴Por qu茅 critico el planteamiento de cuestionarios tradicional? 驴Por qu茅 desaf铆o el sistema de calidad tradicional? 驴Por qu茅 digo que propuestas de inspecci贸n de la calidad como el Mistery Guest no son fundamentales? Porque cuando nos centramos en estas prioridades y en este sistema, desatendemos y perdemos el foco de lo m谩s importante: dedicar todos los esfuerzos a transformar a nuestros trabajadores manuales de servicio, en trabajadores de conocimiento en servicio. 聽

Este sistema m谩s evolucionado de la calidad, que sit煤a al trabajador operativo en el centro conlleva un axioma impl铆cito: el aprendizaje constante. Se aprende continuamente, de todo y de todos, individualmente y en equipo. Dicho aprendizaje continuo es tambi茅n un mejor conocimiento continuo del negocio y sus propias circunstancias. Vamos, que muchas veces no caben tantos consultores ni gur煤s para decirnos c贸mo hay que hacerlo. Tal vez, los mejores consultores o aquellos que mejorar铆an nuestros sistemas de conocimiento鈥搒i caben-; pero lo que m谩s importa de este sistema y visi贸n de la calidad es que la acci贸n, el an谩lisis, y el aprendizaje de lo que hacemos y c贸mo lo hacemos, lo hacemos nosotros. Por lo tanto, mejoramos el conocimiento y potencialmente, en equipo e individualmente.