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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane

De poco sirve el Revenue Management sin claros objetivos empresariales

            Pronto se cumplirán los tres meses desde que Daniel Suárez Ayala publico el post El Revenue Manager y su gestión inicial en un hotel precisamente publicado el 5 de Noviembre de 2011en el que en primer momento solo hubo un comentario #1 CHEMA en esa misma fecha, con respuesta de Daniel #2 HotelworldConsulting dos días después. Dada la importancia que considero tiene el Revenue Management en la comercialización de un hotel, y mi conocida postura crítica a como se utiliza esta extraordinaria herramienta, quise esperar a que hubiese mas “feed back” sobre ese post, por lo que transcurridos 19 días y al ver que no había más participación, el día 24 de noviembre escribí, mi primer comentario en aquel post, que continué con otro al día siguiente ampliando junto con los comentarios del propio Daniel mi visión sobre el tema.

            Es una pena que en un asunto de tanto calado como el que representa el uso que se hace en nuestro sector del Revenue Management, no haya más implicación por parte de tantos profesionales hoteleros, especialmente empresarios y directores, como los que sin duda leen estos post y comentarios, sin atreverse a plantear sus puntos de vista sobre esta herramienta, y los casos de éxito o fracaso que conozcan en la aplicación de la misma.

            En esta Comunidad hay buenos profesionales tanto del mundo hotelero práctico, como del más teórico de la formación y la consultoría, sin perjuicio de los que aúnan la actividad teórica y práctica, de los que podría aprenderse bastante. En el terreno práctico no sería mala idea seguir los pasos a RafaelMartinez e incluso, contactar con su recientemente creada empresa Imagen Social, o a pitufari Jaime López-Chicheri y su empresa Marketing Surfers, HotelworldConsulting Daniel Suárez Ayala y su empresa Tourism Revolution Ecosystem, merece la pena seguirles tanto en sus post, como comentarios y conocer sus opiniones, seguro que como otros muchos de los que participan en esta Comunidad, os aportarán más de una idea útil para la gestión de vuestra empresa, ideas que como las que yo pueda aportaros, no es tan necesario seguirlas al pie de la letra, como utilizarlas de fuente inspiradora de otras formas hacer, que no sean la copia de obsoletos modelos de comercialización y gestión de nuestros hoteles.

            En nuevo intento de ampliar el “feed back” sobre tan controvertida materia, voy a recuperar en este nuevo post, los dos comentarios que escribí en el de Daniel, porque la deriva que tomó, haya en los años ochenta, la comercialización hotelera, copiando las técnicas que se venían practicando por parte de las líneas áreas desde unos años antes en Estados Unidos, sin adaptación alguna a las diferentes características de la hostelería, se ha ido convirtiendo poco a poco en un desvío de la derrota de la nave hotelera, que en lugar de dirigirla hacia un puerto seguro, la hace adentrarse más y más en una tormenta en la que su único destino previsible es el naufragio.

            Así qué, después de esta introducción, veamos que escribía hace dos meses en el post de Daniel:

Comentario #3: “He querido esperar a más comentarios sobre este post, al tiempo que iba ampliando mis aportaciones sobre RM a esta Comunidad, en la que hasta el momento tengo publicados 37 post que tratan de forma más o menos directa mi visión del RM y la aplicación que del mismo se hace en la industria hotelera.

            Cuando leo sobre RM me da la sensación de que existe una gran cantidad de teoría, basada en muchos casos en planteamientos equivocados, que en lugar de dar solución a los problemas de rentabilidad de nuestros hoteles, agravan su situación al provocar una constante reducción de la rentabilidad que necesitan, como demuestra la situación existente en la mayor parte de la industria hotelera, con rentabilidad y precios, que valorados en moneda constante, resultan en 2011 más bajos que los de 1993 otro año de crisis, en la historia de nuestro turismo.

            Por buscar un símil, podríamos decir que es como si quisiésemos hacer una hoguera para calentarnos, y disponiendo de leña seca, la humedeciésemos para encender el fuego, y en lugar de un buen fuego con el que calentarnos, solo conseguimos una gran cantidad de humo que no nos deja ver lo que hacemos mal, ni el futuro al que nos dirigimos.

            Mientras el RM y las tarifas dinámicas en las que muchos basan su técnica, tengan como objetivo mejoras de ocupación en establecimientos estandarizados en sus ofertas, siendo fácilmente sustituibles entre sí, no será fácil dar solución a los problemas que hoy viven los hoteles españoles, porque solamente dispondrán de un argumento para vender, hacerlo a precio más bajo que la competencia, y para hacerlo nunca van a reducir los costes lo suficiente para poder compensar la reducción de los precios.

            Solamente haciéndose insustituible para un número suficiente de clientes, que generen la rentabilidad deseada, aunque el hotel no tenga una gran ocupación, existirá solución para la actual crisis, y para encontrar esos clientes, el hotel tiene que ser diferente.

            Diferenciación para la que no hay fórmula mágica, ni nueva tecnología que la pueda lograr, solo capacidad de adaptación a nuevos tiempos, con viejas fórmulas de atención personal y excelente servicio, porque todo lo que a nivel teórico pueda parecer válido: recopilar datos estadísticos y cuantas variables queramos utilizar de los mismos, establecer patrones históricos de demanda y reserva, no nos van a servir de nada, porque aunque lo digamos y veamos a diario, no queremos asumir que la comercialización hotelera, funciona bajo premisas de un nuevo paradigma, desde hace ya muchos años.

            Daniel hay una gran verdad que expresas en este post, muchas pueden ser las incidencias o contextos diferentes que hagan que el futuro se desarrolle de manera no idéntica a lo sucedido en fechas pretéritas…”, y que para salir de la crisis en que vivimos es necesario pensar, ponderar y recapacitar profundamente acerca” no tanto de todo el material disponible, sino de cómo vamos a enfocar el futuro, SI QUERIENDO LLENAR HOTELES, AUNQUE SEA PERDIENDO DINERO, o por el contrario QUERIENDO GANAR DINERO, AUNQUE SEA SIN LLENAR LOS HOTELES, siendo para ello necesario que se valoren e identifiquen las necesidades de formación que requieren los empresarios y directivos involucrados en el proceso, porque no habrá solución si éstos no son capaces de definir claros objetivos al resto de la organización.

            Comprendo que hay cosas que los que todavía estáis en activo, no podéis decir, con tanta claridad, pero si no somos capaces de asumir cual es el verdadero problema, nunca se encontrará solución a la situación que vive el turismo en España.”

Comentario #6: Estimado Daniel: Al referirme "a los que estáis en activo" a pesar de mi faceta como formador y consultor, no estaba pensando tanto en el mundo de la consultoría, como en el de la dirección hotelera, con la que me siento más vinculado, aunque no sea más que por el tiempo dedicado a una y otra actividad, y en ésta, hay muy pocos en activo, que se atrevan a ir contra corriente, como he hecho durante toda mi vida, así podemos ver cómo pese a los resultados de los últimos veinte años, aunque podríamos retroceder alguno más, se sigue defendiendo la ocupación por parte de las empresas, sin que sus directores se atrevan a defender otras posturas, perdiendo su trabajo en más de un caso, por seguir las directrices de sus superiores, que en ningún caso asumen su responsabilidad sobre las directrices que dan a sus directores, y si los resultados no son los previstos, nunca es culpa de ellos, si no de los directores que no saben hacer su trabajo.

            En el momento en que hacía esa reflexión hacia los que están en activo, después de un punto y aparte, tenía en mente el final del párrafo anterior, en el que escribía "siendo para ello necesario que se valoren e identifiquen las necesidades de formación que requieren los empresarios y directivos involucrados en el proceso, porque no habrá solución si éstos no son capaces de definir claros objetivos al resto de la organización", sin darme cuenta de que iniciaba el párrafo con tu nombre al escribir, "Daniel hay una gran verdad que expresas en este post,...", porque como bien sabes, considero tus post sobre el tema de RM de gran interés, por cuanto al igual que los de Jaime Lopez Chicheri pueden ayudar a mejorar la comprensión del Revenue Management, no por lo que su traducción literal hace pensar a más de uno, como "Gestión de los Ingresos", para darle el valor que entiendo que debiera tener y que defiendo en tantos post y comentarios, como "Gestión de los Resultados".

            Como he defendido en más de una ocasión, la teoría es un pilar fundamental de la práctica, pero de nada serviría, si no fuésemos capaces de verificar sus fundamentos mediante su aplicación práctica, responsabilizándonos de los resultados de su aplicación.

            Un afectuoso saludo”

            Tal y como señala el título de este post, “De poco sirve el Revenue Management sin claros objetivos empresariales”, porque como he señalado en más de una ocasión:

“Si no sabemos a dónde vamos, es posible que lleguemos a otra parte”

 

Tags: Hotel, Revenue Management, profesional, RM, Miguel Angel Campo Seoane
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