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Arturo Cuenllas Soler

Management

Ensayos de Management y estrategia.

Arturo Cuenllas Soler

¡Cómo ha evolucionado el mercado hotelero en nuestro país! En realidad no sorprende el nuevo escenario, pues al fin y al cabo todo cambia, lo que sorprende, es lo rápido que ha sucedido todo. No ha sido una evolución gradual, siguiendo la analogía en la biología materialista, sino algo más parecido a un salto cuántico: de A a B, se ha pasado casi sin pasos intermedios; potenciado por el factor crisis.

No hace mucho tiempo, el objetivo del los empresarios consistía maximizar el beneficio, y trataba sobre cómo ganar aún más dinero. Entonces, la preocupación hotelera era el corto plazo. Hoy, el escenario es otro. La visión por el corto plazo para muchos hoteleros ya no es una cuestión para hacerse más rico, sino en base a la supervivencia; ¿Podré pagar las nóminas? ¿A mis proveedores? ¿Acreedores? ¿Los atrasos? ¿Cerraré con beneficio positivo? Otros tantos empresarios se conformarían con no perder dinero, y los más afortunados, con sólo dar beneficios !Cómo ha cambiado el asunto! Hace poco, el proyecto hotelero sobre el papel, ya daba beneficios; si fallaba el proyecto se vendía el hotel ¡y listo! Se generaba una plusvalía vendiendo el terreno y edificio, ganando dinero con ello. Esto desprofesionalizó mucho el sector. Es curioso, uno iba al banco con un proyecto hotelero debajo del brazo y le abrían las puertas de par en par hacia apalancamiento financiero. Si necesitaba una línea de crédito, poco más que le hacían la ola. Hoy en día si a uno se le ocurre presentarse con una propuesta, incluso solvente, y corre el riesgo de que en el banco le graben con cámara oculta y expongan su video en Youtube con la etiqueta: «inocente gracioso e iluso con buen espíritu»

A pesar del factor económico, opino, que paradigma no volverá a ser el de antes. Tal vez la economía empuje como antaño, aun y todo, las cosas ya no regresarán al antiguo escenario de opulencia. No obstante, un nuevo paradigma no desecha del todo los conocimientos de los paradigmas pasados. Aunque surgen evidentes cambios en nuevas ideas y conceptos. Las necesidades de gestión son otras. Pero siguen valiendo muchas de las lecciones del pasado.

Estas son las causas, y muy resumidas, del nuevo cambio de paradigma:(1) Sobre oferta hotelera y mejor planta hotelera en Europa (2) Menos demanda  (3) Menos poder adquisitivo de la demanda –crisis- (4) Poder de compra del consumidor y distribuidor (5) Amplia visibilidad de la información cualitativa –valor de la oferta hotelera para el cliente- y los precios; las redes sociales acabaron por democratizar la información plenamente (6) Potenciación masiva del canal distribuidor, sin casi control o poco margen de control por parte del hotelero, quien pierde incluso el control de sus precios; las integraciones XML son como pequeños robots replicantes del robot original, sin control de la fuente, que hacen la guerra por su cuenta (7) El negocio hotelero en general pierde valor para el cliente (commodity) a causa de la sobreoferta. Se hace más difícil buscar estrategias de diferenciación que produzcan ventajas competitivas; la circunstancia de crisis, además, hace que la demanda priorice en el precio dentro de una masiva y muy competitiva sobreoferta (8) Descenso de la ocupación y precio medio, o aumento de la ocupación pero descenso notable del precio medio (9) Aumento de los costes; aún si se es capaz de reducir el gasto variable, el gasto fijo en salarios aumenta, por la subida del IPC y Convenio laboral (10) Descenso de los beneficios operativos en el mejor de los casos, y pérdidas netas en el peor  (11) Reducción del crédito y aumento en las tensiones de la tesorería de la empresa.

Este último punto es capital, porque, y a pesar de tener una buena estrategia para el medio y largo plazo, el corto plazo puede imponerse y entrar en conflicto con ésta. Incluso y dependiendo de la circunstancia, tener que renunciar parcialmente o totalmente a dicha estrategia; si de lo que se trata es de sobrevivir. Esto es, no dejar de pagar las nóminas a los empleados, o no dejar de pagar a los proveedores y los acreedores. Pero como siempre digo, no todas las recetas valen para todas las enfermedades.

El salto cuántico nos coloca en una realidad muy diferente. La realidad del corto plazo: no hay estrategia alguna si no hay mañana. Si el corto plazo no se arregla, si la tensión de la tesorería no se soluciona, no hay futuro. La primera lección de contabilidad más sabia viene a decir: «por la caja mueren las empresas». Las ideas y los grandes proyectos son importantes, pero sin la solución de la circunstancia del corto plazo en primer lugar, sólo queda la oscuridad y el vacio. Es preciso salvar primero a la circunstancia (parafraseando a nuestro filósofo Ortega y Gasset).

En mi opinión, cambian las necesidades de management. Cambia el paradigma de dirección. Siguen valiendo muchos de los postulados pasados, pero a menudo se tiene que convivir con prioridades en base a ése corto plazo que espera acechado con la guadaña. Es por ello también que las estrategias tienen que ser más flexibles. Se hace más difícil planificar a largo plazo que ayer. Paradójicamente, planificar en base al futuro menos inmediato también es importante. Dicho equilibrio entre lo que hay que hacer hoy para tener un mejor mañana, es lo que más se complica.

El management se vuelve más artístico sin olvidar lo técnico, requiriéndose así de finas habilidades que hasta hace poco no eran tan vitales. Toda habilidad requiere de experiencia, pero esta nueva situación implica hacer otras cosas. Se necesita de una visión y habilidades hasta ahora desdeñadas. Antes bastaban las respuestas más mecánicas porque el futuro era más predecible. El cliente también era más predecible. Hoy en día el cliente es mucho más impredecible y exigente; quiere más pagando menos, porque tiene mucho donde elegir.

La cuestión es que hay muchas más tensiones que antes. Y dichas tensiones ya no pueden ser gestionadas por una o dos personas.

Todo esto que se escribe no es nuevo. Muchos directivos ya tienen estas cualidades. Estas ideas sobre el perfil en el que debería basarse la nueva dirección, ya han sido tratadas con anterioridad. La novedad, radica en que, en nuestro sector, ahora pasarían de ser vistas de «recomendables» a «imprescindibles». Curiosamente, existe una tendencia justo contraria. En ésta se refuerza aún más los postulados del pasado reciente, centralizando y restando competencias a la figura del director de hotel; que pasa a ser como un director de hotel low cost en capacidades y competencias. Algunas cadenas hoteleras han tirado por esta vía.

Yo postulo lo contrario, resumiendo las necesidades profesionales del puesto, queriendo hacer con ello una reflexión y conceptualización de lo importante. Lo concentro en las siguientes categorías:

Perfil del directivo hotelero. Nuevas cualidades y necesidades.

Visión a corto y largo plazo + visión global: Hay que hacer lo que hay que hacer en cada momento. Sin corto plazo no hay largo, y sin largo plazo no hay rumbo más o menos estable. Esto hace del asunto algo más artístico que antes; ¿cómo hacer que la tensión del corto plazo no perjudique el largo? ¿Cómo manejar de la mejor forma el equilibrio entre intereses y urgencias de hoy, frente a las incertidumbres que se presentarán mañana? Ser capaz de modular la estrategia, supone reconocer oportunidades que muchas veces no han sido planificadas, pero que se pueden presentar de golpe mejorando el negocio. Cuando se confía más en la capacidad y buen hacer de más trabajadores, porque la estrategia así lo persigue, la consecuencia lógica debería ser una potenciación de las oportunidades emergentes, surgiendo de dentro, o importándolas de fuera. Reconocer oportunidades no es fácil, por eso creo que se necesita también de una visión más global y que no se limite sólo al know how hotelero. En realidad, la creatividad corresponde a una suma de conceptos pasados o presentes, recuperados desde otras áreas, y que han sido rescatados y mezclados, para crear un nuevo concepto o idea; el músico creativo mezcla sonidos y ritmos para hacer algo nuevo, el pintor estilos, el cocinero gastronomías de diferentes países en un plato nuevo… Las redes sociales y los foros potencian mucho las posibilidades de creatividad.

Liderazgo sin Ego. Pero mayor confianza en uno mismo: Evidentemente siempre hay ego. La cuestión es saber si se es capaz de ponerlo al servicio de los intereses del grupo. Si se es capaz de renunciar a prejuicios y preocuparse por potenciar el talento. Hay menos espacio para el directivo con mucho ego que no es capaz de delegar y menos de potenciar el conocimiento del grupo. Hay menos espacio para aquel directivo con poca confianza en sí mismo, y que escondiéndola, utiliza en su defensa el ataque. Su falta de seguridad en ambos casos, le impedirá comprender que los éxitos de cualquier trabajador, serán también los suyos, y que realmente se le medirá por los resultados y no porque la idea haya salido concretamente de él. Confianza y humidad tienen que convivir en perfecta armonía. El director que tiene gran inseguridad en sus capacidades, no es capaz de cambiar de opinión delante de su equipo, y menos capaz de reconocer sus errores. Tampoco aquel que tiene excesiva seguridad. Curiosamente, sucede, como demuestran los estudios psicológicos, que son precisamente los más expertos, cuando se equivocan, los que llevan peor reconocerlo. Señala Eduardo Punset, que estos expertos se sienten más amenazados en su propia identidad, y en el reconocimiento de los demás de la valía de su identidad. Un directivo con mucho ego es menos capaz de trabajar con personas que incluso sepan más que él en ciertas especialidades. No es capaz de trabajar de igual a igual en pro de resultados. Este grupo de directivos no suele comprender que el concepto «aprendizaje», significa algo más continuo que transciende a la experiencia.

Para que surja más conocimiento en los procesos de trabajo, está claro que tiene que haber más trabajadores aportándolo. Y por supuesto un equipo de trabajo. Pero grandes dosis de ego suelen ser barreras para formar grandes equipos: un TODO en el que la innovación pueda suceder como algo más esperado e incluso como una rutina trabajando.

Visión y actitud comercial máxima. No se trata sólo de vender, sino de saber organizar la mejor estrategia comercial. Por otro lado, se tiene que conseguir que las capacidades comerciales y tal actitud, sean parte de la cultura dentro de la empresa: todos los empleados son responsables de vender. Será un gran éxito de la nueva dirección si se consigue codificar este compromiso dentro del ADN hotelero, y con tantos empleados como sea posible. La mentalidad debería ser: “hay muchas oportunidades de venta interna y más por descubrir”. Ser capaces de descubrir oportunidades de venta, planificar acciones y ejecutarlas. Al mismo tiempo, y debido a esta mayor inestabilidad en el mercado hotelero, es necesario conocer todos los canales de venta; oportunidades, amenazas y las líneas rojas que no se deberían pasar. Esto de las líneas rojas es importante, porque la flexibilidad se antoja más imprescindible que en viejo paradigma, debido a la tensión sobre los precios. Pero dicha flexibilidad, como el bambú, debe ser algo que se dobla, pero que no se rompa.

La comercialización también es fuerza de ventas. Y la fuerza de ventas (comercial externo e interno ) sigue siendo vital. El problema es que ahora ya no basta con presentarse y vender, sino que hay analizar aún más. A menudo hay que hacer un “traje a la medida” para cada cliente. La capacidad de respuesta para cerrar negocios, se antoja más compleja que en el viejo paradigma. Así, obtener la información adecuada y saber cómo hacerlo, es tarea del trabajador comercial.

Capacidad de análisis e innovación. La innovación también sucede en las operaciones y en el management. Surge cuando los métodos y las formas de trabajo habituales en el sector cambian. Para llegar a propuestas de innovación en los procesos comerciales, comunicación, desarrollo de nuevos servicios y productos, se empieza por los procesos de trabajo. Y los procesos tienen que ser responsabilidad de todos los trabajadores. En el pasado, ha sido posible obtener resultados a través de la cabeza pensante de uno o unos pocos, sin embargo, en el presente, esta forma de trabajar limita las cosas significativamente porque el mercado es más difícil. En este nuevo paradigma de management hotelero se contempla este propósito: conseguir que el trabajador operativo también participe en las decisiones, y aporte más conocimiento a todo proceso de trabajo. ¿Que no tiene empleados capaces de esto? Pues  está entre sus responsabilidades conseguirlo. Es muy probable que este objetivo requiera de trabajadores más adecuados; pero no serán súper hombres o súper mujeres, simplemente serán trabajadores adecuados con actitud y capacidad de proponer mejoras y correcciones con buen criterio y análisis. La innovación implica hacer, pero importa más analizar lo que se ha hecho: ¿Cómo está funcionando lo que se prueba? ¿Cómo mejora la reducción del gasto? ¿Cómo mejora la satisfacción del cliente? ¿Cómo está aumentando los ingresos? ¿Qué hay que modificar según la idea inicial? ¿Hay que desecharlo? ¿Qué aprendemos de esto? …etc.

Capacidad de multigestión y tarea. Tales cambios en la visión y actitud de las personas frente al trabajo, supone un mayor esfuerzo de pro actividad del director. Más que nunca debe estar en el centro de todo. Esto es lo contrario al viejo paradigma en el que el directivo se situaba arriba, mandando, con la ilusión de que le respondieran eficientemente. Ya no funciona así porque los negocios son más impredecibles. El director tiene que ser el centro de energía. La mayor parte de su tiempo laboral, se concentra con su personal y todo lo que esto significa para ellos: comunicación, potenciación del conocimiento, defensa de valores, ayuda en la toma de decisiones, análisis, evaluación, seguimiento…Los trabajadores como efecto de esto, se vuelven el motor de las mejoras. Las ideas, las propuestas, o los proyectos y el análisis, surgirían a menudo desde abajo (trabajadores y gerentes) o desde arriba (dirección). En cualquier caso, la dirección tiene que estar participando y fomentando el impulso de hacer y pensar en mejorar las cosas continuamente. Es básicamente la idea de trabajar para y con tu equipo, y que sean ellos sobre todo quienes trabajen para el cliente. Ya no vale aquella figura del director de hotel que sólo se limita a las operaciones, o que es buen comercial interno o relaciones públicas con el cliente. Estas cosas siguen siendo buenas, pero se quedan cortas si se limitan sólo a esto. El director de hotel tiene que saber de todo y ser capaz de participar en todo, pero siempre dejando hacer. Es bastante gráfica la analogía con aquel malabarista chino que maneja el equilibrio de muchos platillos a la vez, pues en nuestro director, son cada vez más lo asuntos empresariales de su competencia. No significa que sepa más que nadie en todo, pero sí que tenga conocimiento de todo. Y que sea capaz de cuestionar las cosas; llegar a la raíz de muchos problemas haciendo las preguntas adecuadas.

Máximo gestor del conocimiento y del aprendizaje. Trabajar es un continuo aprender. No hay fin en el aprendizaje con la actitud adecuada. Aprendizaje e innovación en management van de la mano. El problema del viejo paradigma es que los puestos de trabajo operativos se centran en escasas competencias, y no hay espacio ni para la polivalencia ni para hacer más y otras cosas. Muchas veces ni actitud por parte del trabajador.

El aprendizaje es necesario en la innovación, y en este nuevo paradigma, se tratará del aprendizaje por prueba y error. Este tipo de aprendizaje no es exclusivo del management, sino que es intrínseco en el hombre; desde el hombre primitivo hasta nuestros días, el conocimiento avanzó en base a probar y ver qué pasaba. Es el mismo aprendizaje por refutación que nos acerca el filósofo de la ciencia  Karl Popper. Como él indica, es el único tipo de aprendizaje que atañe al aumento de nuestro conocimiento, o en el sentido de la adquisición de nueva información, porque este tipo de aprendizaje incluye el descubrimiento de nuevas habilidades y forma de hacer las cosas. Se diferencia del aprendizaje por imitación o el aprendizaje por medio de la formación de hábitos; siendo estos dos últimos, los tipos de aprendizaje en lo que se ha basado en el viejo paradigma. Por lo tanto, aprender haciendo y analizar lo que haces sistemáticamente, descubriendo y corrigiendo errores, es el mejor camino para afrontar lo que viene: más incertidumbre y complejidad. Y frente a esto: más rapidez de respuesta y flexibilidad en el hacer.

Una combinación de mente analítica y creatividad. Una mente que controle más las emociones y racionalice mejor las decisiones. Hemisferios izquierdo y derecho del cerebro tienen que convivir mejor; si hasta ahora se valoraba el modo de pensamiento más mecánico, analítico y planificador (izquierdo), la nueva situación requiere de más cualidades situadas en el hemisferio derecho: gestión de las emociones, la novedad, creatividad para presentar nuevas ideas, intuición para detectar oportunidades, pensamiento abstracto y la capacidad de plantear escenarios…Si los científicos ya nos han demostrado que la mayoría de nuestras decisiones no son previas a procesos racionales sino a emocionales, se hace más importante que antes, utilizar nuestro lóbulo central cerebral para controlar mejor esas emociones. Si bien es cierto que la intuición puede ser importante en algunos momentos, como en la toma rápida de decisiones, debería ser del mismo modo importante tomar decisiones más pausadas en otros, con más información sobre la mesa. Aquí está la paradoja ¿intuición vs procesos racionales? Ya había dicho que este management se antoja más artístico.

En cualquier caso, las decisiones siempre será mejor compartirlas, pues sólo así se ganará más el compromiso y conocimiento del resto.

Tags: dirección hotelera, gestión hotelera, innovación en la gestión, liderazgo
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Añadir comentario 42 comentarios
Eduardo Serrano Martínez
#1 7812074 dice:

Clap, clap, clap, clap.

Sobran las palabras.

Con tu permiso lo difundo en mi perfil de Facebook.

;)

Eduardo

Escrito el 6 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Javier S.T.
#2 JavierST dice:

Buenas noches Arturo,

Me parece un artículo impecable que desgrana la realidad de la situación economico-empresarial que tenemos, y digo esto, porque describes perfectamente la situación en la que se encuentran el 90% de las empresas españolas, sean del sector que sean, sobreoferta, caida de la demanda, caida en consecuencia del precio y cierre del credito...Creo que todo ello son problemas que afectan hoy a cualquier empresa en España, sea del sector automovilistico, turístico, textil, inmobiliario...

En cuanto a las habilidades directivas que expones creo también que son muy necesarias en el marco actual para cualquier directivo, no solo hotelero, y que nos encontramos en una situación que apunta a ser un punto y a parte, al fin y al cabo esta situación está siendo única hasta ahora para muchos directivos que quizá no se han encontrado con una situación similar en toda su carrera, esto exige flexibilidad y tolerancia al cambio para poder amoldarse a las exigencias que requiere la situación actual.

No obstante según están las cosas, debe ser un placer trabajar bajo la dirección de una persona con esta mentalidad y claridad de ideas.

Un saludo.

Escrito el 6 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Gracias Eduardo, realmente me alegra que lo hagas..
Gracias Javier, sí claro que esto vale para cualquier otro sector. Al final, una de la claves de esto es: ¿Será la tendencia de mañana la del perfil bajo en el director de hotel? o ¿Será, todo lo contrario, la del equivalente a un alto ejecutivo, en proporción y en su unidad de negocio?
Un abrazo.

Escrito el 6 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Javier S.T.
#4 JavierST dice:

Supongo que en el futuro de la profesión, mucho tendrá que ver lo que permitan o dejen de permitir los propios directores de hotel, si defienden su autonomía como ejecutivos o si se pliegan a las exigencias de la propiedad (sea de una gran cadena o de una empresa familiar) en su afan muchas veces de convertirlos en meros intermediarios o representantes y no en gestores que es lo que deberían ser.

Tengo la esperanza de que ni todas las empresas quieran ese "perfil bajo" ni todos los directores que se encuentren en esas situaciones se plieguen a las mismas. Si se contrata a un director es para que dirija y gestione, al menos así creo que lo entendemos la mayoría, si se le exige que tenga dotes de organización, capacidad de liderazgo y de gestión debería ser para que las puedan ejercer en el día a día.

Un saludo.

Escrito el 6 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Jesús Fernández García
#5 JFG dice:

Desde luego lo que expones es asumir que, ante la fuerza de las evidencias, en las tareas de Dirección Hotelera "lo que fué -en gran parte- ya no será".
>El problema es que la gestión directiva a desarrollar aplicando la filosofia que citas, requiere contar con unas capacidades técnicas, profesionales y personales que, hoy dia, suelen estar atrofiadas por falta de confianza e independencia. En definitiva suele ser una consecuencia -salvo honrosas excepciones- del perfil que permiten las empresas en el ejercicio de la Dirección.
>Tal como citas, destaca la figura del Director "low cost" que se limita a ejecutar unas directrices rigidas, con poca capacidad de maniobra que, no solo, le frustra y desmotiva si no que carece de capacidad de reacción e inciativa ante las variantes que aparecen constantemente. Es el caldo de cultivo para, finalmente, "retratar" al Director de hotel en la actualidad.
>¿Será posible volver a disponer de aquellas "hornadas" directivas -formadas, motivadas y experimentadas- con capacidad de decisión e independencia solo limitada por la politica de empresa como norma de conducta?. Solo LAS EMPRESAS tienen la palabra.
Saludos a todos.

Escrito el 7 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Estimado Jesús,
Aportas una visión muy interesante que mayormente comparto.
Claro que habría que ver dos situaciones distintas (1) hotel independiente y (2) Cadena. Es normal que la primera lo exija incluso hoy en día, pero ya no tanto en la segunda. En un grupo nunca se tendrá plena independencia, pues habrá estrategias corporativas que siempre estarán por encima. Pero de éso a el directivo low-cost hay un gran trecho.
¿El perfil del directivo como antes? Sí en cuanto a competencias, y responsabilidad. Aun así, se requeriría de otras aptitudes y actitudes, porque como señalé en el artículo, los tiempos son otros. Del mismo modo que nuestro directivo de "vieja hornada" también ha tenido que evolucionar (si es que ha podido y sigue trabajando). Pero como también he dicho: muchos de los conocimientos de los viejos postulados siguen valiendo para los nuevos...
Has señalado algo muy interesante: « requiere contar con unas capacidades técnicas, profesionales y personales que, hoy dia, suelen estar atrofiadas por falta de confianza e independencia» Para mí esto es clave.

Escrito el 7 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Jesús Fernández García
#7 JFG dice:

Efectivamente, Arturo,
TODAS las empresas tienen sus condicionamientos (cadenas, independientes,familiares, etc.). Los conozco bien. De todas he sufrido, gozado y aprendido. Pero tengo claro que el Director Hotelero antes, en general, tenia mucho mas peso especifico que en la actualidad. Hay necesidad de recuperar este perfil para ejercer la función como la describes en tu post (.....sin que el Director se convierta en "estrella" o "guru")
>Sobre mi visión al respecto, adjunto un trabajo monográfico, por entregas sucesivas, que publiqué en la Comunidad.

Un saludo

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-05-18-...

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-05-11-...

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-05-05-...

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-28-...

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-24-...

Escrito el 7 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

La lectura de este post y los comentarios al mismo, desde la visión todavía limpia y transparente de la juventud de Javier, y la experimentada por las muchas horas de vuelo de Jesús, me impulsa a puntualizar algunas partes del contenido de los mismos.
Estoy en total acuerdo con prácticamente cuanto hace referencia al fondo del tema tratado, sin embargo creo que no se hace mención de forma clara a lo que para mi forma de sentir la gestión hotelera, y que podría extender a la de cualquier otra industria, como muy bien señala Javier, es el problema principal, que no radica tanto en la visión a corto plazo, como en la falta de objetivos de la mayor parte del empresariado de cualquier sector.
Es cierto que la mayor preocupación reside en si ¿Podré pagar las nóminas? ¿A mis proveedores? ¿Acreedores? ¿Los atrasos? ¿Cerraré con beneficio positivo? , pero a mi juicio todo ello es consecuencia de esa falta de objetivos, como he escrito en más de una ocasión, la mayoría de empresarios para los que he trabajado y muchos más para los que no lo he hecho, al no llegar a un acuerdo, más por razones de pretensión de los mismos de seguir condicionando mis decisiones de gestión, como lo habían hecho con aquellos a los que estaba llamado a sustituir, para seguir directrices contrarias a lo que consideraba necesario hacer, que por razones económicas, teniendo que terminar por decirles que para seguir sus directrices, no me necesitaban, y podían haber seguido con el director que tenían.
Cuando preguntaba a algún empresario cuanto querían ganar, su respuesta siempre era la misma, LO MÁXIMO POSIBLE, contestación que como gestor me producía escalofríos, por cuanto al ser una cifra no cuantificable, no la podía convertir en objetivo de mi gestión.
El gran problema, es que en muchos casos, es precisamente esa falta de objetivos, y en consecuencia la falta de una estrategia que me pudiese permitir alcanzarlos, unido a la visión a corto plazo, la que hace inviable saber si se va a poder hacer frente a esas necesidades inmediatas.
Y en lo único que discrepo de todo lo que se señala en el post, es que las cosas hayan cambiado tanto, porque la realidad es que, cuando la mayoría se hacían ricos, bien con la gestión, bien con la plusvalía generada por la venta del hotel, cuando no podían sostener las pérdidas que tenían con la explotación sin objetivos que venían haciendo, las he vivido desde los años sesenta del pasado siglo hasta bien entrada la primera década del actual, siendo requerido para sacar a muchos establecimientos con alto nivel de ocupación de la ruina en las que una inadecuada gestión derivada de la falta de objetivos les había situado.
Lo único que ha cambiado es que se ha ampliado el número de empresas en mala situación, como consecuencia de la ampliación de la oferta, el estancamiento de la demanda y de nuestra especialización en un turismo “low cost” precisamente el que más sufre las consecuencias de cualquier crisis, y si bien, disminuye la demanda de commoditys, dado que la estandarización de la mayoría de hoteles, les ha convertido en eso, por lo que solo el precio ofrece diferenciación a un cliente cada vez más informado, los productos con imagen de exclusividad cada día tienen más demanda, en clara respuesta a lo que Maslow (http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_M... definió hace muchos años como necesidad de reconocimiento y en nivel superior de autorrealización, sentimientos que a mi juicio se agudizan en una situación de crisis como la que vivimos, por lo que representa a la autoestima del individuo, la sensación de poder mantener o elevar su estatus, cuando otros fracasan, y si es cierto que posiblemente un 25% de la población española, menos en otros países, no puede permitirse viajar, queda un 75% que mantiene sus posibilidades y de ellos una parte importante ha mejorada su poder adquisitivo, precisamente como consecuencia de esa crisis.
CONCLUSION: Nadie va a pagar más por lo que es igual, por lo tanto, quien quiera ganar en esta batalla, tendrá que ser visto por los clientes como tan diferente, como para que valga la pena pagar por esa diferencia, así que señores directores del presente y del futuro, tendrán que adaptarse y ser diferentes, o serán sustituidos por quienes sepan serlo, la historia nos ofrece continuamente sus lecciones, aprovéchenlas, porque nada será igual, ni tan diferente como para que las lecciones del pasado no puedan serviros.

Escrito el 7 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Estimado Campo,
Imaginaba que si leerías el artículo, más o menos, discreparías en el asunto del "cambio". También preveía, que si responderías a éste, hablarías del pluscuamperfecto del subjuntivo: «si hubieran o hubiesen….tenido objetivos claros» Y sí, es obvio. Pero esto ya lo menciono en el artículo. La cuestión es que hay hoteles que han tenido objetivos claros, y hoy, debido a las nuevas variables que entran en escena y de las que hablo, tienen problemas igualmente. O, por lo menos, facturan menos que antes.
Sueles mencionar la claridad de objetivos. Pero no hay nada claro en el futuro. O sí, sólo hay dos cosas claras: la muerte y los impuestos :-) El futuro siempre es incertidumbre. Incluso tener objetivos claros o tener objetivos, como dices, no significa que las cosas pudieran haber mejorado en muchos casos. Uno, puede tener objetivos y estrategias bien definidas (analizadas e implantadas), pero éstas pueden no acertar el tiro. O también pudiera suceder, que no son suficientes para los nuevos problemas que acontecen. Tener un objetivo o una estrategia no es garantía de nada. Hay que acertarla. Pero ahí está la dificultad, y es intrínseco de la vida, pues la estrategia y los objetivos implican visión. Sin embargo, es precisamente la visión lo que suele fallar a las personas. Tal y como decía nuestro querido divulgador científico Eduardo Punset « lo que caracterizó a los hombres desde siempre fue su pésima visión para anticipar el futuro…» Y la historia está plagada de demostraciones sobre esto.
No es la primera vez que discrepamos en el asunto del «cambio». Sueles ver las cosas según tu dilatada experiencia, pero el mundo es más que lo que pasa a nuestro alrededor. Aquí, creo no vamos a coincidir tú y yo. Las razones del cambio, opino, sí son diferentes, y no las repito porque ya las he enumerado en el artículo y en otros debates.
Pero me alegra que coincidamos en el fondo. Como no podía ser de otro modo.
Un saludo.

Escrito el 7 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Estimado Arturo, siempre vamos a coincidir en el fondo de los asuntos en temas de gestión, aunque podamos mostrar algún tipo de discrepancia en los matices, como por ejemplo el del cambio, como es en este caso, y es que si bien estoy de acuerdo contigo en que nada va a ser como yo lo conocí, hay un hecho cierto, y es la necesidad de capacitarse para la adaptación a los cambios, date cuenta de que normalmente no hablo de que haya de tenerse un objetivo claro, siempre o casi siempre hablo de OBJETIVOS en plural, porque el objetivo en singular, ganar una determinada cifra, no me sirve, si no está acompañada de múltiples objetivos que den lugar al mismo (objetivos que llevan implícito: como, donde y cuando, debo conseguirlos), a fin de poder corregir las desviaciones negativas de determinados objetivos, con las positivas que pueda lograr en otros, con estrategias complementarias a las inicialmente decididas, lo que requiere también saber (como, donde y cuando, podré lograr esas correcciones) y para lograrlo, hay algo que siempre hice contra corriente de lo que se hacía normalmente en la mayor parte de hoteles, dado que mi objetivo final no puede estar condicionado por un enfoque a la plena ocupación, ni siquiera en alta temporada, porque tal enfoque haría inviable la posibilidad de llevar a cabo los cambios de estrategia que pudieran permitir las necesarias correcciones de las desviaciones que pudieran ir apareciendo a lo largo del ejercicio económico, y es precisamente en la alta temporada, donde podría tener más campo de maniobra para conseguir las necesarias correcciones, al contar en ese periodo con la clientela de mayor productividad, mientras que en el resto de temporadas lo tendría más difícil, por cuanto el cliente al que podría dirigirme, normalmente sería menos productivo.
En cuanto a la necesidad de adaptación a los cambios, puedo señalarte que en ningún establecimiento, las cosas las he hecho igual que en los anteriores, tanto por los cambios de paradigma, no es lo mismo un hotel urbano, que uno turístico en montaña (estación de esquí) con dos temporadas (invierno y verano) o de sol y playa, y dentro de éstos no es lo mismo un hotel en la península en una población que pueda compaginar turismo y negocios, o en otro en el que solo se puede acceder al cliente vacacional, ni es lo mismo en un hotel de sol y playa en las islas Baleares con una sola temporada alta más o menos larga, que en las Canarias con dos temporadas altas, como en el caso del hotel de montaña en el que no exista una estación de esquí, quedando limitado a solamente la temporada de verano, y todos ellos diferentes a la gestión de un balneario con aguas termales, en practicamente todos esos casos diferenciados he tenido que gestionar, y puedo garantizarte que lo hubiese pasado muy mal, si hubiera querido hacerlo igual en unos que en otros, ya que cada uno en razón de sus características y cliente objetivo, tiene requerimientos muy específicos, que además iban cambiando a lo largo de los años, lo único que han tenido todos en común es la necesidad de adaptación a las circunstancias de tiempo, lugar y cliente o clientes objetivo.
Completo las ideas en nuevo comentario que facilite la comprensión de lo que pienso sobre tan importantes ideas.

Escrito el 7 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Continuación del comentario #10.
Uno de los grandes problemas que han aparecido en la gestión de nuestros hoteles, es la sustitución de la figura del DIRECTOR DE HOTEL por un ECONOMISTA, que con su título universitario y algún que otro master, sigue pensando tal y como le enseñaron en la universidad sin adaptar esos conocimientos a un entorno tan complejo como el hotelero, al no ser un todo terreno de esta actividad económica, y creer que calculando “el punto muerto” de la explotación, podrá definir una estrategia que le permita tener bajo control el umbral de beneficios, para luchar por éstos a base de una ocupación superior a la que le señala el punto muerto, sin darse cuenta de que en cualquier actividad económica hay múltiples puntos muertos, derivados de múltiples líneas de producción, y que todos ellos, se pueden buscar con inclusión en el cálculo del beneficio que se desea o necesita obtener, lo que requiere herramientas que le permitan analizar tantos escenarios como puedan ser necesarios para poder garantizar el logro de los objetivos mínimos de la empresa, y poder prever cualquier cambio de tendencia del mercado teniendo previstas estrategias correctoras de la deriva que marquen esas nuevas tendencias.
Durante años me he dedicado al análisis del mercado y la creación de esas herramientas que puedan permitir al Director de Hotel situarse en múltiples escenarios, por medio de lo que he llegado a definir como “tablas de opciones múltiples” que permiten al gestor hotelero tener a la vista con toda comodidad los puntos de ruptura, que marcan la raya roja que no puede traspasar en ningún caso si quiere que su empresa sea rentable, el trabajo de desarrollo de esas herramientas fue lento y muy penoso a lo largo de los años setenta y hasta mediados de los ochenta, en que empecé a trabajar con hojas de cálculo cada vez más potentes, lo que me permitió la adaptación inmediata a cualquier cambio de tendencia del mercado, con resultados que si no se conocen en profundidad sus mecanismos, parecen un milagro, cuando no son más que posicionamientos matemáticos lógicos, que permiten no solo aprovechar la dinámica del mercado conocido, para permitir prever los cambios que puedan generarse en el mismo, en el corto, medio y largo plazo, porque como bien señalas en tu último comentario, “el mundo es más de lo que pasa a nuestro alrededor”, que yo remacharía diciendo que “ES MUCHO MÁS DE LO QUE PASA A NUESTRO ALREDEDOR” por lo que necesitamos mirarlo con lentes de largo alcance, para llegar más allá del paisaje que nos hemos acostumbrado a ver.
Dada la importancia que considero tiene tu post, y los comentarios que vamos incluyendo en el mismo, seguiré matizando sobre la parte en que haces referencia a las causas del nuevo cambio de paradigma, y una vez se deje de comentar en este post, trataré de seguir ampliando la discusión con un nuevo post en el que incluya los comentarios que haya realizado en éste.

Escrito el 7 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Con respecto a lo del director de hotel "economista". Yo sí que defiendo la oportunidad de mejorar el perfil profesional con un MBA genérico en empresa. Claro está, y coincidiendo contigo, con una experiencia avalada en el puesto y en el sector. Otra alternativa que recomiendo es un buen programa de dirección también genérico, para directivos con más experiencia.
En el artículo comento de la necesidad de adquirir una visión más global, y opino, esta formación abre más esa visión panorámica en la gestión y la estrategia. Las mejores respuestas no siempre se encuentran en las prácticas y el hacer más habituales de nuestro sector. Al final un principio de creatividad, como he dicho, viene de exportar conceptos ya inventados en otros lugares, y aplicarlos al nuestro con éxito. Claro está que tampoco un MBA es garantía de nada para este fin. Sin embargo, yo lo recomiendo. E imagino que estarás de acuerdo conmigo, siempre que nuestro perfil esté también curtido en el sector.
A un nivel de alta dirección, se han dado mucho casos de éxito, de grupos hoteleros (nacionales e internacionales) que incluso han incorporado un perfil que no tenía siquiera experiencia en hoteles, pero con amplia experiencia en otros sectores. Puedo ponerte el caso del actual CEO en Barceló hoteles; obviamente ya con mucha experiencia desde su incorporación (2003), pero no tanta cuando entró. Fue su incorporación y una visión diferente de hacer las cosas lo que profesionalizó el grupo e impulsó la marca.

Escrito el 7 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Javier S.T.
#13 JavierST dice:

No quisiera meterme en este interesante debate entre dos pesos pesados de la Comunidad Hosteltur y de la gestión hotelera, pero en este caso creo que coincido con Arturo, el sector hotelero es complejo y diferente al de cualquier otra empresa, pero sinceramente no veo donde una persona con estudios en economía o empresa puede tener un talón de aquiles en este sector que no lo tenga un diplomado/licenciado en turismo, creo que el plus viene de la experiencia práctica en el sector, algo que en el día de hoy no se consigue ni con unos estudios ni con otros, y por una serie de valores o sensibilidades enfocadas a la industria que ya se encuentran en el ámbito personal más que académico.

Yo mismamente con estudios en empresariales ahora mismo estoy ocupando un puesto base en el departamento de recepción y quiero seguir así al menos durante el proximo año y medio, si puede ser con un periodo en el extranjero, para poder empaparme bien de todo lo que es la gestión operativa diaria de un hotel, algo que personalmente creo que donde mejor se ve es en el departamento de recepción, especialmente en aquellos hoteles donde el personal de este departamento es todoterreno.

Una vez haya logrado esto ya me plantearé la realización de algun master que pueda suponer un espaldarazo a la cierta experiencia que pueda aportar y a mis estudios universitarios.

La gestión de un hotel no deja de ser la gestion de una empresa, con sus peculiaridades, pero una empresa al fin y al cabo y en ese sentido creo que son dos las cuestiones fundamentales a la hora de poder estar preparado para ocupar puestos de cierta responsabilidad, estar curtido en el día a día de la actividad de este sector y saber gestionar, algo que puede lograrse por la práctica, pero para lo que son necesarios ciertos conocimientos teóricos de carreras o estudios especializados en el ámbito empresarial o económico. Además si todos coincidís en que hay males endémicos en el sector hotelero que deben ser corregidos, quien mejor para corregirlos que alguien no "contaminado" por todo lo que se ha hecho hasta ahora en el sector, como por ejemplo lo que expone Arturo.

Pero no quiero meterme en el debate entre dos primeros espadas, más que nada para no reventar una conversación tan interesante.

Un saludo!

Escrito el 7 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Javier,
Haces bien metiéndote en el debate abriendo una línea muy interesante. Un foro como este es un medio de igual a igual, así que las espadas y los caballeros los dejamos para las épocas medievales :-) y nos batimos con las ideas...
No hay duda, que un hotel como concepto empresarial, tiene sus peculiaridades, pero ¿son las peculiaridades barreras inamovibles? Algunas son fijas y determinan el modelo de negocio en esencia, pero muchas otras pueden cambiarse. Durante mucho tiempo el modelo de negocio ha seguido patrones habituales, pero, curiosamente, muchos avances y cambios que hoy podemos llamar innovadores han surgido a través de las visiones de directivos y empresarios, precisamente, externos al sector. Por ejemplo, hoy podemos coincidir todos que el empresario Sarasola, hizo un planteamiento innovador en cuanto a su modelo hotelero se refiere. Siguiendo una estrategia de "Océano Azul": redujo variables habituales del sector, eliminó otras tantas y potenció otras que no eran tan habituales. Y hoy podemos ver Room Mate hotels como un modelo de interés en innovación y éxito.
Yo creo, Javier, que tu caso es muy interesante y un buen ejemplo. ¿Es más completa la carrera de empresariales o la de turismo para empezar? Pues bien, yo diría que la de empresariales. De hecho si yo pudiera echar para atrás, te confieso que me hubiera gustado empezar como tú. Tu caso es un rara avis, pero de mucha potencialidad. Es necesaria la experiencia y conocer las características del negocio hotelero, y recién graduado te incorporas en un puesto base. Te proyectarás en el tiempo y seguirás avanzando con estudios (yo te aconsejo que esperes más años hasta iniciar tu Master, a menos que quieras hacer dos...) Porque en mi opinión, sin desmerecer la carrera en turismo (muy mejorable, no obstante) los conocimientos empresariales y de gestión, serán más completos.
Esto de lo que hablo, no es garantía de asegurar el perfil que expongo en el artículo pero creo que iría en mejor dirección. Porque también podría suceder en otros casos, el caso del perfil tecnócrata, sin dotes de liderazgo a pesar de los Masters y sus grandes conocimientos técnicos. Por eso hablé de la parte artística que va con la persona y la habilidad, a través de la experiencia.

Escrito el 7 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Antes de entrar a matizar sobre las causas del nuevo cambio de paradigma, me gustaría señalar mi total acuerdo con el fondo de cuanto exponen en sus comentarios #13 Javier y los números #12 y #14 de Arturo, porque no importan tanto los estudios que se hayan realizado, como la capacidad de adaptar los conocimientos adquiridos en ellos, a las necesidades de la empresa que se vaya a dirigir, sea esta hotelera o de cualquier otra actividad económica, el verdadero fondo del asunto no está tanto en el nivel de formación y la experiencia que se hayan adquirido, como en el uso que su sentido común, que esperemos que tenga, le permitan hacer de ellos, porque un exceso de formación académica o experiencia, puede llevar a que se pueda tener una imagen distorsionada del paisaje en el que deba desenvolver su actividad, en una actividad en la que lo verdaderamente importante no son los productos que se sitúan en el mercado, lo que de verdad debe importar al gestor, son las expectativas y los sentimientos de los clientes, tanto potenciales como reales, por lo que todos sus esfuerzos, deben ir enfocados a que esas expectativas no sean defraudadas, para que en el cliente no se generen sentimientos negativos hacia los productos que pueda comercializar.

Precisamente en comentario #7 del post ¿Revenue management o "bombero turístico"?, Publicado por IsabelInterhobbies el 24 de Enero de 2012, trato el tema de las posibilidades de cambios en el sector, diciendo que se irán introduciendo “de forma paulatina, poco a poco, iniciándose el camino en los hoteles independientes y pequeñas cadenas con empresariado ajeno al sector, con ideas nuevas e innovadoras, del que un ejemplo claro, lo podemos encontrar en el caso “Room Mate”, ……. la imagen que ofrece Quique Sarasola en su apasionada defensa de la diferenciación y del enfoque al cliente, en su magnífica charla en la tercera jornada de Fiturtech de este año”.

Con respecto al comentario de Javier, a mi juicio, y como dejo entrever en el primer párrafo de este comentario, el talón de Aquiles, de cualquier gestor, puede estar en que un exceso de formación académica o de experiencia práctica, le den una imagen distorsionada de la labor que está llamado a realizar, como demuestra la realidad del mundo en que vivimos, en que las mayores barbaridades realizadas en el ámbito socio-económico del mundo, no han sido fruto del trabajo de los empleados, obreros y mandos intermedios, de la sociedad, sino por las decisiones de políticos, empresarios y altos ejecutivos, con títulos y masters obtenidos en las mejores universidades del mundo.

Escrito el 8 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Ya enfocado en el comentario #13 de Javier, a título personal, y posiblemente con la imagen distorsionada por mi experiencia personal, por lo que cada uno debe tratar de verlo desde su propia perspectiva, con respecto a lo que señala sobre duración de su formación en el área de recepción, si su objetivo está enfocado a la dirección de una empresa, creo que, como complemento de unos estudios en empresariales, ha visto más que suficiente sobre lo que se hace en una recepción, donde no es tan importante lo que haya aprendido a hacer, como que se haya dado cuenta de lo que no debe de hacerse, y haya aprendido a valorar en calidad de organización, tiempo y dinero, tanto su propia labor como la de todos los que hayan trabajado a su alrededor, incluidos sus superiores, para que pueda tener claro que ha encontrado criticable, a fin de no caer en los mismos errores, y lo que yo haría, más que seguir viendo más de lo mismo desde la recepción, es tratar de verla desde la perspectiva del cliente, en cuantas oportunidades tenga, y guardando mis títulos en una maleta, empezar a viajar, especialmente por el extranjero, para adquirir experiencia en los puestos de base, en cocina, comedor, bar, pisos y lavandería, al tiempo que conocimiento o mejora de idiomas, sin considerar que la formación académica, me pueda hacer acreedor a mejores puestos.
En este paso, un bachiller es más que suficiente, para que en las empresas para las que pueda trabajar, no vean en las expectativas que me pudiera dar la formación académica, a un trabajador mas explotable, lo que significará en la mayoría de casos, menor salario que un trabajador de base, por el mismo trabajo que vaya a realizar éste, y lo que es peor todavía, en la mayoría de casos, menos formación práctica, porque querrán explotar mi ilusión y conocimientos académicos, bajo la figura de un trabajo en prácticas, en las que no voy a poder realizar las que considere que necesito, sino las que sean de utilidad a la empresa en las que vaya a realizarlas, trabajos de base para los que son especialmente útiles las grandes cadenas, si ven potencial formativo, para ocupar puestos de mandos intermedios de las mismas, dándome formación rápida y con la que podré ganar dinero, mientras que en la mayoría de ellas, las prácticas como adjuntos a la dirección, no son más que una prolongación mal pagada de los trabajos administrativos y protocolos de la cadena, a que son sometidos los que para hacer un trabajo de auditores internos, se les paga con una titulación de Director de Hotel, labor que no le permitirán ejercer en la mayoría de casos, por lo que para poder llegar a DIRECTOR DE HOTEL, deberé convertirme en la oportunidad de un Hotel Independiente que pueda necesitarme, como consecuencia de mi formación y capacidad.
Javier me hubiera gustado contar con personas con tu potencial cuando estaba en activo, sin embargo no todos piensan igual, así que espero que no aspires a que te den una oportunidad, pocos estarán dispuestos a dártela, siendo más fácil que puedan ponerte más de una zancadilla, por ese mismo potencial, que hará que te vean como una posible competencia, lo que puede hacer interesante en algunos momentos pasar un tanto desapercibido, para que puedas convertirte en oportunidad para alguna empresa, de forma que el día que accedas a una dirección, lo sea para dirigirla y no para ser dirigido, para que te dirijan, el momento es éste, y toma nota tanto de lo positivo como lo negativo de lo que hacen los directivos y mandos intermedios, porque como futuro director esa va a ser tu mejor experiencia, ya que de todo se aprende, para adaptarlo a tus necesidades futuras.

Escrito el 8 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Bueno Javier, ya que Campo y yo estamos tan preocupados por tu porvenir profesional, a mi me gustaría hacer de hermano mayor, y discrepar con él :-)
Ojo, pero como siempre no voy a discrepar con él del todo, porque hay aspectos en los que estoy de acuerdo.
Se nos plantea la cuestión ¿Qué es mejor para tu futuro profesional, y que sirva de ejemplo para otros tantos en tu situación? Y ¿qué es lo que más se acercaría a lo que expongo en mi artículo si se considera que el modelo es el necesario?
Bien, como todo en la vida, no hay un sólo camino para llegar al destino, sino que hay muchos; unos más cortos, otros más largos..etc.etc.
Yo estoy de acuerdo con nuestro querido y admirado Campo, que la experiencia internacional es muy, pero que muy importante. Pero no estoy de acuerdo con él en gran parte de sus enfoques.
Si mañana tuvieras la oportunidad de optar por un puesto como Adjunto de Dirección, !acéptalo!. Tienes que empezar a ganar experiencia en liderazgo y gestión de personas. Pues no se llega a general sin antes haber pasado por sargento o teniente. Ahora bien, es posible que Campo tenga razón en algo, y es, que deberías analizar quién te lo ofrece. Pero, una vez salvados de los talibanes del sector, por mi experiencia, y por la experiencia de muchos de mis amigos que ha pasado por estos puesto de Adjunto de Dirección en grupos hoteleros serios (en España o en el extranjero), y que ahora son directores muy competentes (y jóvenes),...yo aconsejo que lo ACEPTES !
Pero al mismo tiempo sigue estudiando. Nunca lo dejes. Estudiar debería ser algo continuo en la vida. Y cuando hablo de estudiar no refiero a hacer o pagar más Masters (hemos quedado que harás uno), o a licenciarse en otras carreras (ya tienes una licenciatura muy completa), me refiero a no parar de hacerlo por ti mismo, auto didácticamente.

Escrito el 8 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Ah! y sugiero que si se trata de formarte en otro departamento para nuestra carrera de brillante director del S.XXI, te centres en el departamento Comercial si puedes.Descarta lavandería, pues este departamento ya hace tiempo que se externalizó y no suele competer ya a pisos.
Abrazos.

Escrito el 8 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Arturo, estoy totalmente de acuerdo con las recomendaciones que haces a Javier, incluso en el punto donde le dices "yo aconsejo que lo ACEPTES !", siempre y cuando haya realizada la criba del "deberías analizar quién te lo ofrece", y si al Director del que se va a convertir en Adjunto, le permiten serlo, o es uno de tantos mandados como existen en la hostelería con la etiqueta de Director.
Si en la empresa para la que trabaje los Directores realmente dirigen, no hay ningún problema para que acepte el puesto, porque esa empresa no le va a dar esa oportunidad, si no considera que esta preparado para sacarla provecho.

Escrito el 8 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Al final Campo, al final....casi siempre llegamos a conclusiones más cercanas de las que uno podría pensar al principio. Solo que por el camino, tenemos que escribir grandes cantidades de bits de información en los textos, desentumeciendo los dedos en el teclado :-)

Escrito el 8 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Javier S.T.
#21 JavierST dice:

La verdad es que lo último que quería es que el debate se centrara en mí, auqnue me siento muy alagado y os muestro mis más sincero agradecimiento por vuestros consejos, uno se puede sentir muy afortunado de poder contar con profesionales de vuestra talla en el sector en el que quiere desarrollarse profesionalmente con esa disposición para ayudar y facilicar la toma de decisiones en la formación y comienzo del camino de uno.

Por el momento no miro más allá de que me puedan renovar el contrato jejeje, que según están las cosas no es poco, por eso no me pongo metas más allá de seguir formandome poco a poco soy realista con las posibilidades actuales y lamentablemente estas son pocas para todo el mundo.

Abusando de vuestra generosidad estaría bien que, dado que los novatillos en el sector somos bastantes en la comunidad, escribieseis de vez en cuando post que nos orientaran un poquito en cuanto a formación o desarrollo profesional.

Un saludo.

P.D: Arturo desde luego el caso de Sarasola es digno de analisis, yo creo que es uno de los grandes innovadores de la hotelería española en los últimos años, y más allá de si se está más de acuerdo o no con su modelo, hay que reconocer que ha creado un producto nuevo y con exito entre los clientes, que al final es lo más importante, claro ejemplo de que la innovación bien gestionada es un exito seguro.

Escrito el 8 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Uno de los pocos puntos en los que mostraré un franco desacuerdo con Arturo, será en lo referente al comentario #18, cuando dice “Descarta lavandería, pues este departamento ya hace tiempo que se externalizó y no suele competer ya a pisos.”, porque como señalaba en un trabajo sobre lavandería premiado en un concurso patrocinado por Henkel Ibérica, S.A. y que fue publicado en la revista TECNO HOTEL nº 77 de abril de 1971:

“Es muy frecuente oir en ambientes profesionales, que la lavandería cuesta dinero, que se pierde dinero con la misma; cuando lo que realmente sucede es que no se sabe que ocurre con la misma, como consecuencia de un mal enfoque tanto comercial como contable de dicho departamento. La lavandería es un departamento al que en muchas ocasiones se le imputan gastos, sin hacerle los correspondientes abonos, terminando por repartir al final de un ejercicio cualquiera las hipotéticas pérdidas que la misma produjo, entre los departamentos considerados como de producción; sin darse cuenta en estos casos que la lavandería es un elemento más de producción en el hotel, que debe dar, no ya pérdidas sino unos sustanciosos beneficios que deben repercutir favorablemente en la marcha del todo económico, llamado hotel.”.

Ese segundo párrafo de un artículo que titulé: Usted como Director de Hotel ¿Pretende que este al frente de su lavandería una persona profesional? ¿Cómo y dónde tiene que estar preparada? ¿Qué formación y conocimientos tiene que tener?.

Debo manifestar que mi experiencia en una lavandería, fue en el año 1966 y de solamente un mes y medio, prácticamente todo el tiempo en la administración de la misma, el hecho de que fuese la mayor lavandería de Europa en aquel momento, en que por estar desmantelándose las bases americanas en Francia, se había centralizado el trabajo de lavandería de las mismas, junto al generado en España, en la base de Torrejón de Ardoz, me permitió conocer los sistemas de organización y control que se utilizaban en la misma, y los métodos de valoración, que me permitieron hacer el trabajo al que hago referencia en los párrafos anteriores, así como poder realizar estudios de viabilidad y/o oportunidad, para recuperar el servicio directo de la lavandería en establecimientos en que la misma se había externalizado antes de hacerme cargo de los mismos, en todos los casos con mejora del servicio y fuerte ahorro en el coste final, lo que podría demostrar que no es necesario pasar mucho tiempo en un determinado sitio, lo realmente importante es saber que se quiere aprender en el mismo, lo que nos podría hacer interesante volver sobre mi post http://comunidad.hosteltur.com/post/2011-05-31-....
En el último trabajo realizado en este sentido, para un hotel de cuatro estrellas y 218 habitaciones, enfrentando costes de lavado + alquiler de la ropa en un servicio externalizado, a los costes de personal, detergentes, suministros y mantenimiento de las instalaciones, más la amortización de la dotación de lencería de comedores y habitaciones en solo dos años, generaba unos ahorros que permitían amortizar la instalación y maquinaria necesarias en:
• 2,31 años con un 60% de ocupación
• 1,91 años con un 65% de ocupación
• 1,65 años con un 70% de ocupación
• 1,45 años con un 75% de ocupación
• 1,28 años con un 80% de ocupación
Datos que nos podrían permitir detectar el poco análisis que existe en la actividad hotelera sobre todo tipo de costes, comercialización, niveles más adecuados de ocupación según temporadas, organización de personal, etc., que permite que se den por buenos, datos sobre históricos e información sobre hábitos como el de la externalización de servicios, que se han admitido como buenos sin ningún rigor científico en el análisis de los mismos, sin más justificación que el haberlos pasado de una cuenta de gastos a otra.
A título de ejemplo, supongamos que externalizamos la limpieza de las habitaciones, reduciendo lógicamente el coste de la plantilla de personal, pasando la factura de la empresa de trabajo temporal a la cuenta de Servicios del Exterior, considerando una simple ficción contable como una buena gestión de personal, aunque la realidad represente un incremento del coste final, y por tanto una reducción del beneficio.
El problema es que desde que se publico aquel trabajo en 1971, el turismo ha creado tanta riqueza haciendo las cosas mal, que muy pocos se han parado a pensar que era necesario cambiar, sin preguntarse, como hace mi blog ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?, solo aquellos que nos hemos tenido que enfrentar a situaciones ruinosas de algún establecimiento, al hacernos cargo del mismo, nos hemos visto obligados a recorrer caminos distintos, investigando, y dado que hemos llegado hasta el final del camino, debo de suponer que lo hemos hecho con éxito.

Escrito el 8 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Todo esto está muy bien Campo. Y aunque estamos sacando el debate de este post un poco de su fin. Y creo que podría abrir un debate nuevo. El asunto de la lavandería está probado "científicamente" que es más conveniente externalizarlo.
(1) El alto gasto en inversión en equipo. Y su acelerada depreciación.
(2) La lavandería conlleva gastos de personal fijo. Es mejor concentrar gastos fijos en otras áreas de competencia que generen más valor directo al cliente. Por ejemplo pisos y la perfecta limpieza general de zonas comunes y habitaciones. Soy más cauto si se trata de externalizar pisos como hacen muchos...
(3) El problema de la lavandería, ya no son los gastos energéticos, sino y sobre todo, los gastos en reparación de maquinaria. Yo también he dirigido hoteles con lavandería, y nuestro mayor dolor de cabeza siempre han sido las roturas de las máquinas y el gasto final en reparaciones. Un gasto muy alto al final del ejercicio, y creciendo, cuando ésas máquinas empiezan a tener años. Por no decir del problema operativo en esos momentos cuando fallan.
(4) El modelo de externalización permite alquilar el textil. Y evitar depreciación, así como inversión en la compra de éste. También permite mejor renovación y, en caso de restauración y banquetes, más variedad. Aportando así más valor al cliente.
(5) El gasto externalizado, al hacerlo variable, permite reducir costes en baja ocupación o desestacionalización.

Puede ser más interesante tener lavandería si tenemos un grupo hotelero, o, montamos la lavandería como un centro de beneficios.. Esto es, un negocio independiente que genera ingresos dando el servicio a otros hoteles (no necesariamente del grupo). En cualquier caso, la logística de reparto se limita a la ciudad o zona.
Este asunto ya está más que trillado "científicamente" por las grandes cadenas españolas. No creo que estuvieran de acuerdo contigo en este punto. Y me merecen mis respetos sus análisis sobre esta cuestión y en general de costes. Precisamente en eso somos buenos. No en liderazgo ni en innovación, sino en costes.
Está bien que saques un estudio de 1971 pero, tal vez, sería mejor revisarlo en el 2012. Para empezar, los gastos asociados, digo yo, que habrán subido considerablemente. Hay un añadido también de interés sobre el cambio: el precio medio de muchas zonas del país está incluso en 65€ (neto). Si el hotel tiene 100 habitaciones de media, no interesa la lavandería.

Escrito el 8 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Jesús Fernández García
#24 JFG dice:

Creo -como dice Arturo- que sin pretenderlo (aunque sea, realmente, interesante) nos hemos salido del guión derivando a temas ajenos.
>No obstante asumo, con total interes, lo expuesto por Campos Seoane
Javier y Arturo.
>Al respecto, ya que debatimos sobre LAVANDERIA (externa o no), las conclusiones propias - basadas en , estudios,evidencias y resultados (para un establecimiento pero NO para una cadena) - obligan , en gran parte - a externalizar este departamento. Digo EN GRAN PARTE, porque el mejor rendimiento económico lo he obtenido tratando la felpa o rizo
(toallas, alfombrines y asimilados) que NO REQUIEREN plancha, dentro del Hotel.
>Naturalmente se precisa la instalación de un reducido equipo, automatizado, de lavado y secado (inversión, amortizada en 17 meses, para 500 pax, 4 *) SIN NECESIDAD de contratar personal (carga-descarga,doblado y almacenamiento realizado por la propia plantilla de pisos, incluso turno de guardia tarde-noche)
>El resto de ropa es mas rentable externalizarla.
>Como veis, tambien me ha salido del contenido del post original. Disculpas.

Saludos

Escrito el 9 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Gracias Jesús y Arturo, por las nuevas intervenciones, que dan pié a seguir tratando el tema al que básicamente se ajusta el título del post, porque aunque parezca que en los últimos comentarios nos estamos saliendo del guión, derivando a otros temas ajenas, no creo que sea así, aunque mi comentario #22, se ha centrado en la lavandería, lo hace en un intento de demostrar, que también en la lavandería tiene que tener un cierto nivel de experiencia el Director de Hotel, aunque no sea más que para poder controlarla y valorarla de forma adecuada, y que si siempre ha sido necesaria una formación muy polivalente del Director de Hotel, lo es aún más en ese nuevo paradigma de incertidumbre y mayor complejidad, en el que nos introduce Arturo con este post.
En más de una ocasión, he leído post y comentarios y oído en charlas entre profesionales, la defensa de la necesidad de especialización del Director de Hotel, y nunca he estado de acuerdo con esas tesis, más defendidas en aseveraciones no demostradas, que se toman como ciertas, que en argumentos basados estudios o análisis profundos, y sin ánimo de polemizar, sino como argumentación, permitirme utilizar lo que se escribe en el comentario #23:
“El asunto de la lavandería está probado "científicamente" que es más conveniente externalizarlo.
(1) El alto gasto en inversión en equipo. Y su acelerada depreciación.
No es un argumento de ningún tipo y aun menos lo consideraría científico, si ese alto coste y acelerada depreciación, pueden ser amortizables, en los periodos que se señala según niveles de ocupación (2,31 años con 60% ocupación y 1,28 años con 80% ocupación), por el ahorro generado sobre el coste de lavandería externalizado, en estudio realizado en septiembre de 2007, si se puede admitir siquiera sea en el terreno teórico que esos equipos pese a su acelerada depreciación podrán vivir operativos por tiempo mucho más largo.
(2) La lavandería conlleva gastos de personal fijo.
Sigue sin ser un argumento válido, si no se demuestra donde están esas áreas que generan más valor directo al cliente, porque si asumimos el razonamiento que le sigue “Por ejemplo pisos y la perfecta limpieza general de zonas comunes y habitaciones”, ¿Estamos admitiendo que la lavandería no permitía que se hiciese una limpieza perfecta en zonas comunes y habitaciones?
(3) El problema de la lavandería, ya no son los gastos energéticos, sino y sobre todo, los gastos en reparación de maquinaria.
No creo que sea un argumento válido, si pasados 15 a 30 meses, según niveles de ocupación, el equipo ha podido ser amortizado, lo que haría que por mucho que se pudiese gastar en reparaciones, quedaría compensado por la falta de amortización a partir del tercer año, por otra parte podría ser interesante saber si ese alto coste, no es debido a un inadecuado mantenimiento, ver el post ¿Qué tiene más importancia en un hotel las reparaciones o el mantenimiento preventivo?.
(4) El modelo de externalización permite alquilar el textil. Y evitar depreciación, así como inversión en la compra de éste.
Si en el cálculo de costes de lavandería propia a que se hace referencia en el punto (1) se había considerado la amortización de la dotación de la lencería del hotel, y eso nos permitía con el ahorro que se podía generar, amortizar también en un periodo muy corto las instalaciones, se priva de validez a este argumento.
(5) El gasto externalizado, al hacerlo variable, permite reducir costes en baja ocupación o desestacionalización.
Porque no considerar que sería más fácil reducir costes en baja ocupación o desestacionalización, con un mejor análisis de las necesidades reales del establecimiento a lo largo de todo el año, que permita una organización del personal y todos los medios de producción más eficientes, ya que externalizar el servicio, solo puede significar que alguien ajeno a nosotros, es capaz de hacer las cosas de forma más eficiente.
Por otra parte decir refiriéndose a las “grandes cadenas españolas” que “merecen mis respetos sus análisis sobre esta cuestión y en general de costes. Precisamente en eso somos buenos. No en liderazgo ni en innovación, sino en costes.”, no te parece más un ejercicio de “FE” más propio de un creyente de cualquier religión, que de un gestor, porque a mi juicio, el que con los costes que tienen la mayor parte de nuestros hoteles, se de mucho más de lo que cabría esperar, convirtiendo a muchos de nuestros gestores en figuras más cercanas a la de un mago que la de un gestor hotelero, no nos hace precisamente buenos, si para convencer a nuestros clientes de la bueno que es lo que le ofertamos, no tenemos más argumento que bajar los precios.
Me gustaría que todos éstas matizaciones, podamos verlas, como argumentos en contra de lo que está generalmente admitido por la mayoría de la profesión, incluso en contra de todo lo que nos han enseñado, porque es posible que nuestro futuro en el nuevo paradigma que nos toca vivir, y que cambia a velocidades nunca antes conocidas, lo que debe enseñarnos, es a poner en cuarentena cuanto se ha hecho hasta el momento, para aprender a pensar como se podría hacer, en lugar de aprender a seguir haciendo las mismas cosas que se hacían, aunque las podamos hacer con distintas herramientas.
Admitiendo que pueda estar equivocado, enfoco éstos comentarios a intentar demostrar que el Director de Hotel del Siglo XXI, está más obligado que nunca a ser un “todo terreno” que sin ser el mejor en algo, sea muy, muy bueno en todo, y en ese terreno, sé que estoy en franca minoría, pero los resultados de todo cuanto he realizado en más de cincuenta años de profesión, y la deriva del turismo a lo largo de los último veinte años, no me permite ver donde puede estar mi error, y me gustaría que alguien pueda hacérmelo ver con argumentos, porque la FE en lo que me enseñaban hace tiempo que la perdí.
Quiero agradecer a Jesús, su constatación de que al menos en la atención a la felpa, sus resultados entraban dentro de los parámetros que he señalado, y estoy seguro que si hubiese profundizado más, habría podido averiguar que en la lencería de camas y la de comedor el resultado habría sido sensiblemente mejor que la externalización, si bien hubiera podido duplicar el periodo de amortización de la inversión en esa parte de la misma.
Cada uno de estos comentarios, se convertirán en base de nuevos post en mi blog, haciendo mención a este post como inspirador de los mismos.

Escrito el 9 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Javier S.T.
#26 JavierST dice:

¿Que servicios considerais que son factibles / recomendables de ser externalizados?, he leido algo relacionado con el departamento de pisos, idea interesante en la que se podría profundizar, tengo bastante interes en lo que opinais al respecto ya que nunca me habia planteado una cuestión así.

Un saludo a los todos.

Escrito el 9 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

La gestión hotelera es de una gran complejidad, lo que hace que por muy preparados que puedan estar sus gestores, siempre habrá lagunas en los conocimientos de éstos, que si no son capaces de reconocer, pueden incidir de forma muy negativa en sus cuentas de resultados, y el problema, pese a lo que opinen muchos empresarios y un buen número de mis colegas Directores de Hotel, es que no existen determinados servicios que sea recomendable externalizar, por lo que a mi juicio, solamente debe externalizarse, aquel servicio, sea cual sea, que alguien de fuera, pueda hacer de forma más rentable que nosotros mismos, sin disminuir la calidad de las prestaciones que deben darse a los clientes, lo que ocurre en muy pocas ocasiones.
Por otra parte, la idea de externalizar un servicio debiera estar basada en un estudio muy profundo de los pros y los contras de su realización, y sobre todo en el reconocimiento de que, al menos esa parte de la gestión, hay alguien que sabe hacerlo mejor que nosotros.
Las ideas anteriores nos deben hacer muy conscientes, de cual debe ser nuestro nivel de preparación para aceptar la Dirección de un hotel, porque considero que administrar dinero ajeno y poder garantizar la seguridad del trabajo de los empleados de un determinado establecimiento, no puede depender de que a alguien le den una oportunidad para demostrar que vale, sino de que alguien que vale, se convierta en la oportunidad de un empresario para sacar su empresa adelante.
Así, es normal que el primer servicio que se externalice, sea la Dirección e incluso la gestión total del Hotel, cuando el empresario por dedicarse a otras actividades o por no considerarse adecuadamente preparado para ejercer el puesto de Director de Hotel, contrata a uno externo, o a una empresa que le gestione su establecimiento, el problema es que a veces no acierta en la elección, y tiene que seguir cediendo a terceros, parcela tras parcela de la gestión, y con ellas parte de los beneficios.

Escrito el 9 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Estimado Campo,
A menudo, cuando te leo, veo la luz… Suele sorprenderme, la facilidad con la que barajas porcentajes de ocupación. Cualquier que te lea, debe dar por hecho que si no hacer un 70%-80% de promedio anual, y año tras año, no se entera…
Bien, dando hay que dar por hecho este asunto, estemos donde estemos ubicados y cómo sean nuestras circunstancias, voy a darte la razón: sí, efectivamente, con esas ocupaciones y teniendo de media 140 habitaciones , se ahorran costes teniendo una lavandería propia. Es cierto que la maquinaria se amortiza a medio plazo (aunque no acabo de coincidir con los plazos que se dan, si sumamos los otros costes de personal y compra de textil asociados+reparaciones…..) Dado esto por hecho, estamos de acuerdo que nuestra lavandería sería muy eficiente, porque nuestro director de hotel tiene que saber del asunto. Por lo tanto, nuestro querido Javier, debería ser conocedor en departamento, como el resto. Yo Javier, te sigo aconsejando que le dediques más tiempo a otros de todas formas…
Y aquí acaba mi debate con respecto a esto, y contesto a Javier:
Para el resto de los mortales que no tienen la varita mágica de Campo, y que tienen que bregar con una demanda que es la que es, pero con una competencia brutal, y no pueden asegurarse esas ocupaciones, nos conviene externalizar ciertos departamentos que nos ayuden a reducir la estructura de gasto fijo. Dado que no podemos asegurar esas ocupaciones, pensamos que la lavandería nos conviene externalizarla a pesar y asumiendo que, si nuestra ocupación fuera del 70-80% anual nos saldría más caro el asunto. Este tipo de acciones en management buscan reducir riesgos cuando las ocupaciones no son garantizadas. Por otro lado, los proveedores (lavanderías), se entiende, que cada vez son más eficientes, y en un mercado de competencia (entre ellos), pueden ofrecernos mejores precios, servicio y calidad.
Hay cadenas hoteleras que van más lejos y externalizan todo el departamento de pisos. Buscan una estrategia de costes muy agresiva, ofreciendo un hotel moderno y confortable, pero que está simplificado a lo máximo. Es posible que su precio medio anual sea de 48€ en 4E, y por lo tanto, les convenga apretar al máximo con el personal y externalizar incluso hasta la restauración, que tienen simplificada a su grado máximo. Un ejemplo de ello podría ser Eurostars hoteles.
AC hoteles, curiosamente, con una estrategia de mayor calidad, y por supuesto precio medio (tal vez 84€-96€) que la anterior cadena que te he mencionado, en una época pasada, externalizó la restauración de sus hoteles. Antonio Catalán parece que finalmente se dio cuenta de que, y sobre todo, en aquellos hoteles que se preciaran, la calidad se reducía notablemente. Así que la recuperó.
En fin, por externalizar se puede externalizar todo, hasta la comercialización. Pero no es lo más acertado si con ello estás tocando tu Core Business. Esta estrategia lo que persigue es acomodar los costes en momentos de baja ocupación.
Esto es más o menos lo que se puede externalizar (sin analizar si es o no es correcto): comercialización, pisos y limpieza de zonas comunes, lavandería, jardinería, mantenimiento, recepción, restauración, …En fin, como ves todo, hasta el director si nos lo proponemos, pero evidentemente estaríamos perdiendo los papeles…
:-)

Escrito el 9 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Estimado Arturo, como puedes ver, estamos mucho más de acuerdo de lo que a veces pueda parecer, ya que dado que no ha habido tiempo para que escribas el último comentario después de que haya aparecido el inmediato anterior mio, da la casualidad que ambos en el último párrafo de nuestros respectivos comentarios hemos externalizado al Director, aunque cada uno le hayamos dado diferente sentido, en un caso en tono mas burlesco que en el otro.
Creo que has leido, lo suficiente de mis aportaciones a esta Comunidad, como para saber que quien ésto escribe, no tiene la varita mágica, para lograr ocupaciones del 70%-80% de promedio anual, ya que en muchas ocasiones he señalado que aquellos hoteles que alcanzan un 75% de ocupación media, no gestionan bien sus establecimientos, porque estan cobrando menos de lo que el mercado estaría dispuesto a pagar.
Siempre he defendido que una buena labor de gestión, no se basa en el nivel de ocupación, sino en poder garantizar la rentabilidad necesaria o deseada (si es mayor que la necesaria) con la menor ocupación posible, por cuanto ese objetivo, le puede permitir mejorar los resultados de su empresa.
En las dos comentarios de este post en los que he utilizado porcentajes, éstos han sido entre el 60% y el 80%, y si bien no defiendo altos niveles de ocupación, es bien cierto que los porcentajes los utilizo con bastante facilidad, lo que me habría permitido, presentar los cálculos desde el 10% al 100%, al fin y al cabo el papel lo aguanta todo, y la pantalla del ordenador tambien, espero que si así lo hubiese hecho, no lo hubieses interpretado como de que me gustaría dar a entender a cualquiera que me lea, que si no logra hacer un 90%-100% de promedio anual, y año tras año, no se entera…
Espero que podamos seguir discrepando en los matices, ya que dificilmente lo vamos a hacer en el fondo, con el respeto y cortesia propios de profesionales hoteleros, porque hasta el momento la única varita mágica que he podido utilizar, en mas de un establecimiento, para poder hacerlo rentable, ha sido reducir los niveles de ocupación que encontraba en los hoteles que pasaba a dirigir, y recuperar servicios que habían sido externalizados por los directores a los que había tenido que sustituir.

Escrito el 9 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Javier S.T.
#30 JavierST dice:

Ahí es donde quería llegar Arturo, saber que servicios puede o se recomienda que se puedan externalizar para poder ahorrar costes sin que ello perjudique el servicio y la calidad, y por lo que dices parece claro que si queremos mantener estas dos ultimas cuestiones la lista se reduce hasta casi hablar solamente de un departamento.

Por otra parte creo que hoy en día es muy dificil tener una ocupación media del 70 u 80% y si se consiguen dichas cifras creo que es bajando el precio medio por habitación hasta niveles que pueden dañar la rentabilidad del negocio. Hoy en dia la demanda es escasa y como hemos dicho muchas veces la oferta desmesurada, si a esto le unimos que la decisión de compra más importante en esta situación suele ser el precio estamos en un marco que obliga a adaptarse a las circunstancias y sacrificar determinadas ideas, pues el margen de maniobra es escaso.

Recuerdo que un profesor de Estrategia empresarial siempre nos ponía un ejemplo bastante esclarecedor (por cierto, el único profesor de mi facultad que se atrevió a decirnos la que nos iba a caer encima con dos años de anterioridad...), cuando tenemos una situación que no deja margen de maniobra y debemos ser estrictos a la hora de reducir los costes lo primero que debemos hacer es parar la hemorragia para estabilizar al paciente, una vez hecho esto ya podremos debatir que venda ponerle o que ejercicios de rehabilitación son más convenientes.

Escrito el 9 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Campo yo sigo estando de acuerdo contigo en que la externalización (lavandería), debería implicar el principio de eficiencia: mejor y más barato. ¿Se cumple el principio de eficiencia? Dependiendo de la ocupación y tu precio medio. Y cómo proyectes los índices de ocupación-precio medio en el futuro. Pero, principalmente ¿Por qué se externaliza? Porque se quieren reducir riesgos. ¿Cuáles son los riesgos? Los gastos fijos (personal lavandería dando por hecho que ya tienes tu plantilla pisos-zonas comunes óptima) frente a esa incierta ocupación ante el panorama de sobre oferta.
El caso es que tu planteamiento, siempre da por hecho esa ocupación sostenible. Y es en esto en lo que no encontramos nuestros puntos comunes. De ahí mi artículo titulado "...ante un futuro de incertidumbre" en el que las ocupaciones no están aseguradas, incluso a pesar de nuestro perfil directivo competente.
A partir de aquí y con el asunto de la ocupación (evidentemente con el precio medio aceptable) debatiríamos qué se hace bien o mal en la estrategia comercial. Pero aún y todo, y haciendo referencia a lo mucho que has escrito sobre el tema, yo no lo veo tan claro como tú. Y por supuesto, compartiendo mucho de lo que escribes.

Escrito el 9 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Javier,
Yo estoy de acuerdo con tu profesor de estrategia. De ahí la mención en mi artículo del corto plazo: sin corto plazo arreglado, esto es, sin el problema de la tesorería solucionado, no hay largo plazo. Una vez arreglada esta urgencia, tienes que tener las cosas claras también a largo plazo. El problema, como dije en el artículo, es que, en mi opinión, el largo plazo se hace más difícil aun teniendo las cosas claras. Y aquí es, creo, donde Campo y yo diferimos.

Escrito el 9 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Estimado Arturo, quizá nuestros desencuentros en el matiz y no en el fondo de los asuntos que tratamos, se basa en una apreciación distorsionada por la preocupación que existe en la mayoría de empresarios y directores por lograr sus objetivos mediante un enfoque excesivamente enfocado a la ocupación, en lugar de hacerlo a las necesidades que tiene su empresa, lo que hace que al leer mis post o comentarios, se interprete algo que no digo en los mismos.

Escribes en el comentario #31 “El caso es que tu planteamiento, siempre da por hecho esa ocupación sostenible”, te pediría que pongas tu atención, en la palabra “sostenible”, que creo no vas a encontrar en ninguno de mis comentarios en este post, y creo que será muy difícil encontrarla en cualquier otro post o comentario que haya escrito en esta Comunidad, en la que trato mayoritariamente asuntos relacionados con la gestión hotelera en la gran complejidad de aspectos a los que tiene que enfrentarse.

Cuando trato asuntos en los que la ocupación es importante, no pienso en una ocupación “sostenible”, porque mi pensamiento está ocupado por otro concepto para mí más importante, mi pensamiento está totalmente ocupado en encontrar cual es la OCUPACIÓN NECESARIA dentro de una estrategia de diferenciación, QUE NO HAGA PRECISO COMPETIR EN PRECIOS permitiéndome alcanzar LA OCUPACIÓN MINIMA NECESARIA para lograr mis objetivos de rentabilidad, lo que siempre he podido lograr, al haber desarrollado herramientas presupuestarias que me permiten analizar, tantos escenarios como puedan ser necesarios, hasta dar con la estrategia adecuada, y siempre con el precio medio necesario.

Podríamos seguir debatiendo que es lo que se hace bien o mal en la estrategia comercial de nuestros hoteles, cuya comercialización estuvo condicionada hasta mediados de los años setenta, por la intervención de los precios impuesta por el Ministerio de Turismo, subordinando toda la estrategia de gestión, a la reducción constante de los gastos para mantener los índices de rentabilidad, y dado que tanto las Escuelas de Hostelería como las de Turismo nacen en aquella época, toda la enseñanza de gestión se enfocaba a buscar la máxima ocupación posible que permitiese cuadrar los números, creando un enfoque a la ocupación, al no encontrar un camino para hacerlo a la rentabilidad, y así ha seguido haciéndose hasta la actualidad, porque la mayoría de nuestros maestros, empresarios y directores, una vez se inicio el proceso de cambio en la política de precios, dando libertad a las empresas, no han encontrado el camino a la rentabilidad, siguiendo con una mentalidad de reducción de gastos, porque tienen asumido como se expresa en el último o párrafo del comentario #30 de Javier, el ejemplo que les ponía el profesor de Estrategia empresarial, en el que supongo que es suficientemente expresiva la frase “…tenemos una situación que no deja margen de maniobra y debemos ser estrictos a la hora de reducir los costes …”, sin plantearse, si un aumento del coste en 3,00 €, podría permitir que un número suficiente de clientes, estuviese dispuesto a pagar 10,00 € más por estancia, lo que nos daría una mejora de rentabilidad de 7,00 € por cliente, rentabilidad que si pretendiésemos obtener con la misma cifra en reducción de costes, podía hacer menos atractiva nuestra oferta, pudiendo llegar a perder parte de los clientes que ya teníamos, con resultado negativo de ocupación que podría hacer necesario bajar los precios en una cifra aún mayor, con lo que se entraría en la espiral de degradación de rentabilidad y calidad de servicio que vive la mayor parte de la hostelería española.

Como ya he ofrecido en otras ocasiones, una presentación de las herramientas de gestión presupuestaria a las que hago mención en párrafo anterior, están puestas a disposición de empresas, asociaciones empresariales o centros de formación turística, sin otro coste que los gastos de desplazamiento y estancia en el lugar en que las mismas deban ser presentadas.

La oferta anterior si a alguien le puede interesar, pretende demostrar como el uso de herramientas adecuadas, puede permitir solucionar los problemas del corto plazo, porque como señalas en tu último comentario, el largo plazo “se hace más difícil aun teniendo las cosas claras” y es ahí, donde al contrario que tu, creo que tenemos el mayor acuerdo, porque yo no tengo claro como podré solucionar problemas a largo plazo que no conozco, sin embargo, de lo que si estoy seguro, es que mi capacidad de adaptación, unido al análisis de tendencias y el uso de las herramientas adecuadas, me van a permitir definir, en su momento, la estrategia más adecuada para solucionar el problema que se presente en el futuro, como me permitió hacerlo en el pasado, porque si hay algo que tenga claro, es que un gestor debe tener capacidad de adaptación, y estar en permanente alerta analizando las tendencias del mercado, para que los problemas no le cojan desprevenido.

Escrito el 10 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Carlos Gómez Piqueras
#34 Pirineos dice:

Excelente post y excelente debate. Para hacer un buen análisis y, si llego, algún comentario mínimamente adecuado al post y al debate, me lo llevo como "homework" para el fin de semana.

Enhorabuena!

Escrito el 10 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

!Bravo Carlos!
Porque exceptuando las intervenciones de Jesús y Javier, esto está siendo un duelo entre Campo y yo, en el que me preguntaba, y después del comentario #34, si estaría leyendo alguien...
PD. Lo de duelo con Campo es una manera de hacer humor. Aunque es agotador (intelectualmente) debatir con él; ya que implica exprimir hasta la última neurona en rebatirle.Y siendo un gran placer.

Escrito el 10 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Carlos, bienvenido al debate que ha generado este magnífico post de Arturo, en el que sería sumamente gratificante, ampliar la perspectiva con nuevas intervenciones y puntos de vista, porque considero que hoy en día, éste es el asunto más importante al que se enfrenta la actividad turística, y dentro de ésta de forma muy especial la hotelera, creo que no está suficientemente valorada la importancia que para el futuro de todos, tiene la figura del Director de Hotel, en ese nuevo paradigma al que nos enfrenta Arturo en este post, figura de la que dependen los cambios que han de desarrollarse en el ámbito del turismo del Siglo XXI, en el que los jovenes que en la actualidad se preparan para dirigir el futuro de esta actividad, han de vivir al paso que van las cosas no menos de tres cambios de paradigma, por lo que debe prepararseles para esos cambios, no enseñándoles lo que tienen que hacer, que seguramente habrá de hacerse de otra manera, sino que deben aprender a pensar, a analizar, a adquirir habilidades de anticipación, y a opinar, aunque se equivoquen, porque les hará menos daño, equivocarse al expresar una opinión, que al tomar una decisión.
Me gustaría ver más participación de directores en activo, y sobre todo de jovenes en formación, que expresen sus dudas, y que hagan que el contenido de este post, se quede en un duelo entre Arturo y yo.
Sería un placer, que este post se pueda convertir en uno de los mas leidos y comentados de 2012, creo que lo que trata se lo merece.

Escrito el 10 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Falta un "NO" en el final del penúltimo párrafo, que debiera decir "no se quede en un duelo entre Arturo y yo"

Escrito el 10 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Juan Antonio  Mota Navarro
#38 Hotel_up dice:

Buenas tardes, compañeros, acabo de leer hasta el último renglón de lo comentado y si algo bueno tiene esta comunidad es que se puede partir de un post principal y conversar sobre otros temas, quizás un tanto alejados del contenido inicial pero que contribuyen a esclarecer otras cuestiones, promulgando o suscitando incluso nuevos debates.
Entiendo que los temas surgidos en la conversación (la formación y consejos hacia Javier o la externalización o no de la lavandería u otros servicios) pueden contribuir al lector pues nunca se sabe qué idea o planteamiento cubrirá parte o no de sus inquietudes e intereses.
Pero dicho esto, me gustaría centrarme en el post.
Se habla mucho de cambio pero realmente ¿ qué ha cambiado tanto?
Personalmente creo que el concepto está un tanto sobredimensionado cuando nos referimos a la relación empresa-cliente. No creo que exista un Nuevo Marketing, por ejemplo. Lo que ha cambiado fundamentalmente en nuestra relación con los clientes es nuestro nivel de exposición. Somos más visibles, la marca no somos nosotros sino lo que dicen de nosotros.
Cierto es que debemos mejorar en muchos aspectos mencionados en el post (planta hotelera, formación, a la sobreoferta responder con la creación y diversificación de nuevos productos, el efecto del precio amortiguarlo por una apuesta competitiva hacia la diferenciación, etc) pero, sobre todo, en lo que plenamente coincido es en un cambio de VISIÓN. Hace unos días escribía en mi blog sobre esto, en la necesidad de reinventarnos y, en este sentido, Arturo participo de esa exigencia de creatividad en el Management actual.
No creo que el cliente quiera más pagando menos porque tiene mucho que elegir sino que está dispuesto a pagar más si lo que dicen acerca de nosotros lo vale. El poder de la recomendación influye notablemente en la decisión de compra de nuestros clientes. El centro de la estrategia debe ser el cliente. Esa es la visión (objetivos+estrategias) orientados por y hacia el cliente y eso atañe a los procesos, a un modelo de gestión compartida donde talento y aprendizaje son una puesta en común para satisfacer expectativas.
Tú, Arturo, lo comentas bien " trabajar es un continuo aprender" y sabes que comparto ese modelo de "gestión emocional" que requiere hoy más que nunca nuestros directivos. El traje a medida debe partir de nuestras propias fortalezas internas, de nuestro compromiso por superarnos.
Sin ese cambio de visión conjunta será difícil liderar o garantizar no solo ya los beneficios de una empresa sino su propia supervivencia. Y por difícil que sea la situación, siempre habrá oportunidades, inmersos en esa visión conjunta para marcarle un gol a la incertidumbre y al miedo.

Escrito el 10 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Arturo Cuenllas Soler

Gracias Juan Antonio,
Sí que tiene mérito haber leído hasta el último renglón :-)
El asunto de pagar más por menos, lleva el matiz: "los precios medios de muchas plazas han bajado de media. Dentro de esa media, los hay más altos y más bajos en base a una posible diferenciación, sin embargo la demanda ya está obteniendo de media un precio más bajo que otros años..." Ahora bien, este precio, por supuesto no conlleva menos servicios, sino los mismo, o, incluso mayores.

Escrito el 11 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Javier S.T.
#40 JavierST dice:

Buenas tardes, la vera es que la situación es muy complicada, son muchas las variables que comentais que complican la ireccion de un establecimiento hotelero hoy en día, supongo que en estas circunstancias lo primero que hay que hacer es definir bien que es lo importante y que es lo urgente, gestionar ambos y ver en que centrarse en cada momento. El entorno económico es cambiante y al igual que ahora la situacion aprieta estoy seguro de que en breve vendrán tiempos mejores.

Escrito el 11 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

Juan Antonio, es cierto que puede parecer que el contenido del debate a juicio de alguno, puede haberse alejado del contenido inicial del post, con temas como la formación o la externalización, derivados de los consejos a Javier, sin embargo atendiendo al título del post DIRECTOR DE HOTEL: NUEVAS NECESIDADES PARA UN NUEVO PARADIGMA DE INCERTIMBRE Y MAYOR COMPLEJIDAD, considero que cada vez está más centrado, en lo que realmente necesita el Director de Hotel del momento actual y del futuro, no porque las necesidades sean nuevas, sino porque nunca estuvieron adecuadamente atendidas en el terreno de la formación, que si bien ha sido generalista, no ha sido lo suficientemente polivalente, al haber querido formar especialistas en la gestión, sin suficientes conocimientos de lo que se iba a ver obligado a gestionar.
Arturo, acabas de trasladar a este post, una idea que debe ser básica para los directores que han de gestionar en ese “nuevo paradigma de incertidumbre y mayor complejidad”, porque cuando escribes “Ahora bien, este precio, por supuesto no conlleva menos servicios, sino los mismos, o, incluso mayores”, coincidimos una vez más en lo que es importante, precios más bajos, NO PUEDEN SIGNIFICAR en ningún caso, MENOS O PEORES SERVICIOS, por el contrario, los servicios que se preste a clientes a los que se atiende con precios más bajos, han de tener la misma o mejor calidad, que los de aquellos que mas paguen, siendo uno de los problemas más complicados a los que se enfrenta el Director del Hotel, para convencer a sus empleados de que el cliente al que deben prestar más atención es el cliente que paga menos.
Siempre me costó mucho, convencer a quienes trabajaban conmigo, en ese sentido, hasta que encontré la forma de trasladarles el mensaje de forma que lo entendiesen, diciéndoles que “si con un cliente perdía dinero, no podía perder, además el prestigio, por lo que la razón de tenerlo no puede ser otra, que convertirlo en promotor del establecimiento, y para ello debe llevarse la mejor imagen del mismo”.
Ahora bien, desde el principio de mi vida profesional como Director de Hotel, la idea de que el cliente que paga menos, tenía derecho a recibir igual servicio, nunca significó en mi forma de enfocar la gestión del hotel que dirigía, qué ese servicio, debiera tener el mismo contenido, idea que ya en los inicios de los años setenta me llevo a la creación de los forfaits de servicio, ampliando la oferta clásica de aquellos años, de alojamiento con o sin desayuno, media pensión y pensión completa, mediante forfaits con contenidos diferenciados según precio, y en la segunda mitad de la misma década, ante los problemas que se crearon después de la crisis del petróleo, al coincidir prácticamente con los inicios de la apertura hacia la libertad de precios, con el inicio de la estrategia de diversificación de tarifas con servicios diferenciados para cada una de ellas, iniciando el proceso con dos tarifas (turista y preferente en hotel turístico, y turista y ejecutivo en hotel urbano de negocios), ampliándola en las décadas siguientes con una tercera tarifa, al mismo tiempo que iba ampliando el clásico formato de temporada alta y baja, a comercializar con hasta cuatro temporadas (baja, media baja, media alta y alta), en todos los casos con tarifas y temporadas transparentes e iguales para todos los clientes, trasladando a éstos, imagen de seriedad y la seguridad de que no iban a encontrar precios diferentes en ninguna circunstancia.
A partir de que se iniciasen los programas de vacaciones del Inserso, que dado los bajos precios con los que contrata las plazas hoteleras, impulsa algunos operadores tanto nacionales como internacionales a presionar la contratación de sus precios a la baja, para obtener los mismos precios a los que contrata el Inserso, la necesidad de mantener la rentabilidad bajo control, hace que fuese perfeccionando la anterior estrategia, como explico en nuevo comentario.

Escrito el 11 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año
Miguel Angel Campo Seoane

La estrategia a la que se hace mención en el comentario anterior, me creo algunos problemas iniciales, al impulsarla en los inicios de la aparición de los programas del “Inserso” (Instituto Nacional de Servicios Sociales), que posteriormente pasa a sustituir la “n” de Nacional, por una “m” de Mayores, para denominarse Instituto de Mayores y Servicios Sociales.
Esos problemas iniciales eran consecuencia de las quejas de alguno de los clientes del Inserso, que dicen sentirse discriminados, por la diferenciación de servicios que ven en el hotel, situación que logré solucionar con rapidez al estar todas las tarifas publicitadas de forma clara y transparente, con la información de los servicios que se incluían en cada una de ellas, dando posibilidad a todo tipo de cliente para elegir la tarifa deseada, y argumentado a los más reacios a aceptar la situación con el siguiente ejemplo “Si usted va a un gran almacén y se acerca al mostrador de las camisas, y le ofrecen cuatro camisas, con precios de 20,00 - 30,00 - 40,00 y 50,00 €, espera que le den la misma camisa por 20 que por 50 € (debe entenderse que en aquella época las cifras eran otras y expresadas en pesetas), y si va al restaurante y come a la carta, piensa que le van a cobrar lo mismo por un bistec, que por un solomillo”, normalmente no era necesario dedicar mucho tiempo para que el cliente quedase totalmente convencido, y cuando tuve la primera queja del Inserso, la misma quedo inmediatamente archivada, al verificar los inspectores que visitaron el hotel, que no existía discriminación alguna hacia sus clientes, dado que en el hotel había otros clientes tanto de agencias de viajes como directos, que tenían exactamente los mismos servicios que los suyos, y que el establecimiento publicitaba de forma clara y transparente la existencia de las distintas tarifas y sus contenidos.
En definitiva, la idea clara de que por pagar menos el cliente no podía recibir menos servicios, condicionando una imagen negativa del hotel, me hizo buscar solución a que los menores precios que abonaba el Inserso, no pudiesen rebajar los niveles de calidad del establecimiento que dirigía, manteniendo el estándar de servicio anterior en la tarifa turista, creando con las nuevas tarifas servicios de establecimientos de mayor categoría, con mayor valor añadido y mayor rentabilidad, marcando cupos para cada tipo de tarifa, a los que inicialmente daba un 70 - 80 por ciento a la tarifa más económica, un 15 – 20 por ciento a la tarifa intermedia y un 5 – 10 por ciento a la tarifa más alta, con objetivo en que la tarifa más baja, fuera cediendo cupo a las otras dos, buscando un objetivo de que esa tarifa no superase el 50% de la oferta a los cinco años, permitiendo desde el primer momento dejar plazas suficientes para que con los posibles clientes de cualquiera de las tarifas más altas, se pudiese mantener la rentabilidad deseada.

Escrito el 11 de Febrero de 2012, hace alrededor de 1 año