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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane

Enfrentamiento entre la TEORÍA y la PRÁCTICA en la aplicación del Revenue Management

            Este post está inspirado en el interesante comentario de Ander Las Heras publicado en la Comunidad Directores de Hotel el 4 de marzo de 2012, en el post Causas de que se interpreten mal los conceptos básicos del Revenue Management, en el que señala alguna de las teorías en las que se ha apoyado el uso del Revenue Management.

            Si puedo estar de acuerdo en la mayor parte de las ideas que se desprenden del comentario, desde la perspectiva de cómo se hacen las cosas en la actividad hotelera, tendría que mostrar una cierta disconformidad matizando en el sentido de como debieran hacerse, para que pudiéramos salir de esa constante deriva de precios a la baja, que está conduciendo a muchos establecimientos a la degradación de su servicio, derivada de la desprofesionalización de sus plantillas de personal, como consecuencia de cada vez menor número de peor pagados empleados, abocándoles a más o menos largo plazo a la ruina.

            Cuando dice en su comentario se premio siempre la reserva temprana, no el last minute” lo que siendo cierto, que así se ha pretendido hacerlo, precisaría ser matizado sobre los resultados a los que ha llevado, al pretender por ese medio lograr una alta ocupación, veamos la teoría y la práctica:

TEORÍA:

            Se ofrecen descuentos a reservas tempranas, subiendo los precios según se va acercando la fecha de ocupación, para cobrar los precios más altos en las reservas u ocupaciones de última hora.

            Buena teoría para un mercado de demanda con práctica garantía de altos niveles de ocupación, que deja de serlo en el momento en el que a una oferta rígida y en crecimiento, se enfrenta a una demanda sumamente elástica, incapaz de ofrecer plena ocupación, salvo en momentos puntuales.

RESULTADO PRÁCTICO:

            Como consecuencia de los cambios que van apareciendo en el mercado al pasar de un mercado de demanda a uno de sobre oferta, puede suceder:

1.- Que al existir práctica seguridad de poder encontrar habitación a última hora  en la mayor parte de destinos, el cliente una vez que conoce las prácticas más habituales de los hoteleros, que bajan los precios a última hora si no tienen altos niveles de ocupación, decidan masivamente un “late booking”, con los siguientes resultados:

1.1) En lugar de subir los precios según se acerca la fecha de ocupación se van bajando.

1.2) Los precios de un “early booking” cada día tienen que ser más bajos, para resultar atractivos para que un cliente reserve con antelación.

1.3) Los clientes que reservan con antelación y detectan durante su estancia en el hotel, que otros clientes que han reservado más tarde o que han llegado sin reserva, y al no estar con una ocupación alta el hotel, han conseguido una tarifa más barata, se sienten insatisfechos y en más de un caso presuntamente estafados, lo que puede desembocar en su pérdida en el peor de los casos, o en que no vuelvan a reservar de forma  anticipada en el mejor, agravando la situación de “late booking” de la que se quejan la mayor parte de hoteleros.

2) Los precios de venta se estabilizan o bajan, enfrentándose a cada vez más altas comisiones o descuentos a determinados grupos de clientes, que se intenta compensar con subidas de precios a los clientes directos y de última hora, con los siguientes resultados:

2.1) la dificultad de alcanzar una plena ocupación si se suben.

2.2) Los clientes directos y de última hora que no pertenecen a grupos beneficiados por los descuentos, terminan influenciados por los anuncios de intermediarios que les ofrecen los mismos servicios a precios más económicos.

2.3) Se genera una creciente insatisfacción y pérdida de los clientes directos.

3) La estandarización que se ha ido imponiendo en el servicio hotelero, provocada por los intentos de rebajar costes, que compensen precios cada vez menos rentables, provoca los siguientes resultados:

3.1) Pérdida de fidelidad de los clientes a un determinado establecimiento, para ante servicios similares características, convertirse en consumidor del servicio de menor precio.

3.2) Solo los establecimientos con atributos de diferenciación que puedan ser valorados por los clientes, como merecedores del pago de un mayor precio, pueden tener posibilidades de salir de la espiral de resultados decrecientes.

            Siendo cierto que el RM es una herramienta de planificación, no es menos cierto que su uso enfocado a la búsqueda de la mayor ocupación posible de las habitaciones del establecimiento hotelero, en la mayoría de casos centrada en la diferenciación del precio en base a conceptos tales como “tarifas opacas”, tarifas con pago no retornable al realizar la reserva y basadas en la antelación de la misma, o con cancelación gratuita según antelación de la cancelación, etc., todas ellas con posibilidad de múltiples cambios con el transcurso de los días, entre la fecha de la reserva y aquella en la que se va a ocupar la habitación, crea un fuerte enfrentamiento, entre los principios teóricos y los resultados prácticos:

TEORÍA:

            La diferenciación de tarifas según tipo de clientes, antelación de la reserva, tipo de intermediación, etc., con diferentes precios para los mismos servicios, facilita una mayor ocupación de las habitaciones.

RESULTADO PRÁCTICO:

            Al limitarse la planificación a una diferenciación de precios, que en la mayoría de casos no está respaldada por servicios diferenciados, en un mercado de oferta estandarizada según categorías y sin grandes diferencias en la percepción del cliente entre establecimientos de distintas categorías, como consecuencia del servicio que ofrezcan unos y otros, o derivadas de la antigüedad y obsolescencia de unos, y la adaptación a los nuevos gustos y tendencias de aquellos más modernos, dan como resultado, que una vez los clientes conocen las reglas del juego, en la comercialización hotelera, y la situación de sobreoferta existente:

1)      Se genere una tendencia al late booking e incluso a no realizar reserva alguna, en el bien entendido de que salvo en fechas muy puntuales, no se va a tener problema alguno para encontrar habitación, sea un hotel u otro.

2)      La mayoría de clientes terminen entrando en la mayoría de fechas por medio de las tarifas más baratas e intermediadas, cuando no existe una rigurosa exigencia de mantener paridad de precios.

3)      Se generen mayores niveles de ocupación e incluso de ventas, con reducción del saldo positivo en la cuenta de resultados, pudiendo llegar incluso a la aparición de pérdidas, en cuanto se genere cualquier crisis del sector turístico.

4)      La calidad de los servicios se vaya adaptando al precio cobrado, sin que haya forma alguna de rebajar los costes a un nivel que compense las rebajas de los precios realmente percibidos por el establecimiento hotelero.

Siendo cierto que el uso de internet se está generalizando incluso en franjas de edad avanzada, no lo es tanto que ello sirva para mejorar la cuenta de resultados de un gran número de hoteles, mediante el uso de RM tal y como se viene practicando, ya que al enfrentar:

TEORÍA:   

            El RM está sirviendo como la excusa perfecta para eliminar la intermediación”.

            Sin embargo al haberse enfocado la planificación hotelera de forma mayoritaria al incremento de la ocupación, en lugar de planificar cuantitativamente los objetivos de rentabilidad, genera un

RESULTADO PRÁCTICO:

            En el que al no tener claros objetivos de rentabilidad, no se disponga en la mayoría de establecimientos de:

1) Objetivos tanto cualitativos como cuantitativos de:

1.1) Los servicios diferenciados que se ofertan en el establecimiento.

1.2) El coste que de acuerdo con la estrategia del establecimiento, deba tener cada uno se esos servicios.

1.3) La cifra de negocio que interesa obtener de cada uno de los servicios ofertados.

1.4) El número de servicios que en base al punto anterior, sería necesario realizar según sea el precio de venta, para GARANTIZAR el objetivo de rentabilidad de cada uno de los servicios en oferta.

1.5) El número de servicios que se pretenda obtener, según medio de comercialización, con clientes directos o por los diferentes medios de intermediación.

2) Capacidad para establecer las líneas rojas, que marquen los límites de:

2.1) Cada línea de negocio, estableciendo el porcentaje que debe representar sobre el volumen total.

2.2) Cada tipo de cliente, estableciendo los porcentajes de clientes sobre la ocupación total por:

2.2.1) Comercialización directa.

2.2.2) Medio de intermediación.

2.2.3) Nacionalidad o región de procedencia.

2.2.4) Nivel de negocio, según sean los servicios utilizados.

2.2.5) Precio al que debe venderse cada servicio de acuerdo con los puntos anteriores.

            Sin embargo, cuando se hace referencia a que “la calidad tanto en servicio como instalaciones te da, además, el flujo de clientes necesario para que esta herramienta funcione mejor”, bajo la idea  de que “mantener un cliente siempre es más barato que traer uno nuevo”, puede llevar a engaño al confundir la

TEORÍA:

            “La calidad del servicio e instalaciones ayudan a mejorar el flujo de clientes”, con el

RESULTADO PRÁCTICO:

            Al poder encontrarnos, con la realidad de que hay unos niveles de calidad mínimos, que se deben dar por supuestos, por lo que, la calidad de servicio e instalaciones solo serán un elemento de captación de más clientes:

1) Si van acompañados de un valor de diferenciación, sobre los que ofrezca la competencia, que puedan ser valorados de forma positiva por los clientes.

2) Si la relación calidad/precio es mejor que las de otras alternativas que el cliente pueda encontrar en el mercado.

            Por otra parte la aseveración de que “mantener un cliente siempre es más barato que traer uno nuevo”, es cierta siempre y cuando ese cliente sea rentable para la empresa, ya que en la actual situación del mercado, si el mantener un cliente, tiene que ser en base precios a la baja, que puedan llegar a ser bajo costes variables, o que según niveles de ocupación con ese tipo de cliente, no se puedan cubrir los gastos fijos, dejan de tener interés como clientes al convertirse en una carga para la cuenta de resultados, si no se han tenido en cuenta todos los puntos señalados en los apartados 2.2.1) a 2.2.5) del “Resultado Práctico” anterior.

            Así mismo debemos considerar que un mayor flujo de clientes no hará que la herramienta que representa el RM, funcione mejor, si no que por el contrario, solo un mejor funcionamiento del Revenue Management, derivado de una estrategia adecuada del gestor de acuerdo con las circunstancias de cada establecimiento, será la que nos pueda garantizar el flujo de clientes necesarios para el logro de los objetivos de rentabilidad de la empresa, siempre y cuando tales objetivos, no se pretenda que queden condicionados a la plena ocupación.

            Suele plantearse en la TEORÍA económica como posible objetivo, el umbral de rentabilidad o punto muerto de un determinado negocio, teoría de poca utilidad PRÁCTICA, si el objetivo empresarial no ha tenido en cuenta:

1) La rentabilidad deseada o necesaria.

2) La existencia de múltiples umbrales de rentabilidad

3) La necesidad de una constante adaptación de la estrategia de negocio a los objetivos de rentabilidad de la empresa.

            Es importante considerar que no existen fórmulas magistrales, validas para solucionar problemas diferentes, cuando se trata de establecer temporadas, habrá de considerarse el tipo de establecimiento, su clientela habitual, discriminando éstas de acuerdo con la demanda previsible, de forma que se permita establecer tarifas transparentes, consiguiendo que el cliente nunca puede sentirse decepcionado por su establecimiento habitual, al encontrar en el mismo, clientes que son mejor tratados en una misma fecha y con los mismos servicios, sin otra justificación que el nivel de ocupación que el potencial cliente pueda tener en el momento en que realiza la reserva, siendo normal que en un establecimiento:

  • Urbano con cliente básicamente comercial, se puedan establecer las temporadas, en base a los diferentes días de la semana, y la existencia o no de días festivos y puentes dentro de las mismas.
  • Urbano en destino con importante incidencia turística en el que al sistema anterior, se puede añadir la diferenciación en periodos de mayor o menor duración, de acuerdo con las demandas turísticas.
  • En destino de SOL y PLAYA se pueden diferenciar las clásicas temporadas alta, media y baja, con posibilidad de subdividir la temporada media, en media alta y media baja, y en determinados destinos en los que se pueda considerar la existencia de mayor demanda en los fines de semana y puentes de las temporadas baja y media, asignar esas fechas, como pertenecientes a la temporada inmediata superior.

            Los  tres modelos descritos pueden contar con múltiples variables dependientes de las especiales circunstancias de la plaza o destino en el que cada hotel se encuentre, y cambiar con el transcurso del tiempo de manera que la estrategia que pueda ser adecuada en un determinado momento, deje de serle en otro, por lo que siempre habrá de considerarse la necesidad de adaptación de la estrategia que se adopte a los cambios económicos y sociales a los que tengamos que enfrentarnos en cada momento.

Tags: Hoteles, Revenue Management, RM, Directores de Hotel, Miguel Angel Campo Seoane
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