Management

Es inútil seguir manteniendo un diálogo entre sordos, en el que ninguno de los dos interlocutores escucha. Jean Anouilh

Hay un hecho que es confirmado por muchos sociólogos y científicos: colectivamente podemos ser más inteligentes que individualmente. Cuando nos juntamos con personas que son las adecuadas y las reglas del diálogo se respetan, podemos dar con mejores soluciones y el conocimiento se expande. El profesor Rubinstein también nos recuerda que la palabra "conversación" contiene la raíz de la palabra con la que se expresa lo opuesto, converse, que significa: «dando la vuelta juntos». Y esta es la esencia de la conversación. Las buenas ideas surgen de posturas y mentes también diferentes. Pero para llegar a modelos mentales compartidos, antes se necesita poseer la capacidad de reflexionar sobre nuestros principios y formas de ver las cosas. Esto supone aceptar las opiniones de los demás aún difiriendo de la nuestra. Es una postura que dice: «quizá yo esté equivocado y la otra persona esté en lo correcto» o «quizá esta vía de acción sea mejor que la otra». La esencia del diálogo no está en imponer nuestras opiniones sino en explorar conjuntamente asuntos más complejos. Los diálogos tienen el fin de llegar a una mente mejor entre todos. En un diálogo, a veces no se llega a conclusiones, y por supuesto, no se intenta imponer ningún criterio sobre el otro. El fin del diálogo consiste sobre todo en una reflexión en equipo. No busca ganar la batalla de las opiniones. En la conversación, amplificaremos nuestra visión y aprenderemos más entre todos.

Reglas del diálogo.

El diálogo compartido debe ser una rutina en el trabajo, entre directivos y trabajadores. La gestión es compartida porque comparte también el análisis, los problemas y muchas de las decisiones a través del diálogo. Pero la conversación, para que sea productiva, tiene que cumplir una serie de requisitos fundamentales. Todo diálogo se puede destruir si los participantes no conocen las reglas básicas. Y son: (1) Tenemos que ser capaces de escuchar y de respetar todas las opiniones. (2) Tenemos que ser capaces de aceptar otras opiniones que diferirán de la nuestra cuando reflexionemos. (3) Sobre problemas más complejos o asuntos no estructurados, no hay una única manera de solucionar las cosas. Hay que ser receptivo y estar abiertos a otras opiniones; ciertos problemas no tienen soluciones únicas, por lo tanto, diferentes opiniones pueden ser aparentemente adecuadas. (4) En los diálogos no hay jerarquías, todos tienen oportunidad de opinar y deben ser escuchados. No hay espacio para jefes autoritarios ni para las personas que se acomodan en el silencio. (5) Tiene que haber un árbitro, capaz de mantener el diálogo en marcha y extraer conclusiones que se puedan materializar en acciones. Se espera que ese árbitro sea el director del hotel o un jefe de departamento -si la conversación está sucediendo en ese departamento-. (6) No siempre se conseguirán conclusiones, en cualquier caso, la actitud por dialogar correctamente, supone mejorar el conocimiento de todos y ampliar visiones comunes. Este resultado de por sí ya justifica la conversación.

La conversación también puede llevarnos a debatir asuntos aparentemente más complejos que, hasta ahora, sólo eran abordados por los altos ejecutivos y tratados como estratégicos.

El diálogo o la conversación en la gestión compartida, sucede en todo momento, cuando dos o más personas reflexionan conjuntamente, sobre cualquier aspecto del trabajo.

Cuando las personas conocen bien su trabajo son especialistas. Si se da el hecho que además comparten una misma visión, la conversación sobre cualquier asunto que esté relacionado con la tarea, puede llevarnos hacia un aprendizaje conjunto mejor; nuevas ideas y un curso de acciones más productivo. En el diálogo, los aspectos del trabajo que se pueden tratar son múltiples: sobre los clientes y sus opiniones, los errores, el acierto o desacierto de una estrategia comercial, el mejor precio, propuestas para mejorar, las ideas que surgen por mejorar los procesos de trabajo, la reducción de gastos o cómo podemos aportar mayor valor a los clientes..etc. Todas estas cuestiones de negocio y de trabajo, pueden ser tratadas conjuntamente, con los responsables de cada departamento y dentro de sus equipos. Yo puedo, por ejemplo, como director de un hotel, tratar el asunto de los precios: el asunto del precio medio. Bajar precios mínimos del hotel en un momento dado, debido a las circunstancias adversas, y tratar de ver las consecuencias positivas y negativas de tal decisión. En este punto en el diálogo pueden surgir las siguientes preguntas: ¿Es inevitable que lo haga? ¿Podré subir los precios cuando capee el temporal? ¿Cuánto afectará a mi precio medio y mis márgenes? ¿Cuánto podrá subir mi porcentaje de ocupación y compensar mis ingresos a pesar de bajar el precio? Por lo tanto, ¿cuánto subirá mi coste variable? Y es probable que todas estas preguntas no sean más que hipótesis o conjeturas, a pesar de dar con diferentes resultados en un Excel. Lo máximo que conseguiré será barruntar las respuestas porque no sabremos cómo respondería la demanda, sobre todo si no hemos pasado por una situación similar antes. El caso es que, ya sea sólo por el hecho de compartir tal problema y discutirlo entre más gente producirá lo siguiente: (1) nos hará contemplar mejor el problema entre todos, (2) Aprenderemos más todos a en el razonamiento a priori y a posteriori, y (3) aumentará el compromiso en general, pues estamos involucrando a más trabajadores sobre asuntos que hasta ayer sólo se reservaban a unos pocos. Así, con posterioridad, cuando la vía de los hechos -en nuestro caso de bajar los precios- nos haya dado una respuesta, ser capaces de volver a debatir sobre ello. Lo más inteligente es tener la posibilidad y la voluntad de compartir los problemas con más personas. Claro está, que si entendemos que como directivos o empresarios la gestión sólo es posible de arriba-abajo, el diálogo no pasaría por ser una quimera. Es un mito creer que el jefe por el hecho de ser jefe, debe tener todas las respuestas. Y este mito es el que impide comprender la importancia de compartir el diálogo y los problemas dentro del management.

Abrir la estrategia del negocio y compartir las decisiones, significa, que el diálogo nos llevará a tomar mejores decisiones que si lo hiciéramos individualmente. Es evidente que para llegar a esta forma de trabajo se tienen que cumplir antes otros objetivos como: disponer del liderazgo adecuado, disponer de las personas adecuadas, compartir la misión (objetivos), disponer de valores compartidos y tener un verdadero equipo de trabajo. Es difícil llegar a sacar provecho de esta práctica aplicable a la gestión, porque la gente, como nos recuerda David Bohm, no suele tolerar fácilmente el cuestionamiento de sus creencias más profundas y suele defenderlas con una gran carga emocional. Pero, ¿estamos defendiendo nuestros propios pensamientos? Seguramente no; y que sean las ideas de todos y que están fuera de nosotros, pero que las adoptamos como si fueran nuestras, como ya apercibió nuestro filósofo Ortega y Gasset.

La experiencia intentado gestionar una reunión productiva en base al diálogo demuestra que a veces, algunas personas sabrán criticar y disentir pero no podrán salir de sus ideas e incluso no aceptarán tampoco las ideas de los demás; dirán que escuchan pero no escucharán. O bien se corregirá, y a estas personas se las hará ver que tienen que cambiar, o bien la conversación no será nunca productiva y mejor que entonces mantuviéramos los diálogos bis a bis sin juntar al grupo. Pero esto es un problema. Como directivo, he podido ver que a veces no es posible mantener un diálogo porque no hay personas aptas para ello, o porque las personas no están preparadas para hacer productivo el diálogo. No están preparadas porque no son capaces de escuchar; muchas veces debido a que antes deben aprender a hacerlo. El gran físico y filósofo D. Bohm trató sobre la importancia del diálogo para modificar nuestras ideas preconcebidas y llegar a ver más lejos. No obstante, reconoció la dificultad para ponerlo en marcha. En las primeras fases, con el grupo trabajando en base a diálogos es más difícil. Las personas puede percibir que es una pérdida de tiempo porque no se llegan a conclusiones rápidas o no se pasa a la acción de inmediato. Está bien que seamos hombres y mujeres de acción, porque la vida práctica y el trabajo no es un continuo filosofar, sino también resolver, pero no podemos olvidar que tampoco debiéramos actuar por actuar, y sólo el diálogo previo y posterior a la acción nos hará reflexionar mejor.

El diálogo significa compartir y gestionar los problemas en grupo.

¿Dónde surgen los primeros problemas en un hotel? En el momento del servicio. Y cuando surge la oportunidad de mejorar porque el feedback y los clientes nos han dicho que «aquí hay un problema» o «aquí hay una oportunidad de mejorar», la conversación espera mejorar el proceso entre más de una persona. Las mejoras operativas deben efectuarse primero desde abajo, por lo tanto, el dialogo, es necesario entre todos los componentes de un equipo. Cuantas más personas capacitadas haya para mejorar un proceso o desarrollar una idea, siempre habrá más compromiso y mayor aprendizaje en conjunto. Cualquier nueva pauta de trabajo estará mejor diseñada, si son varias personas quienes participan de su diseño o de su mejora. Pero sobre todo, las capacidades de los trabajadores se potenciarán porque en contra de la práctica habitual en la gestión hotelera, más personas de servicio asumirán esta nueva responsabilidad de análisis y solución de problemas en conjunto.  

Una reflexión concreta tras el análisis de los números y la opinión de los clientes puede llevarnos a abrir un diálogo antes de tomar una decisión. Así, en esta circunstancia de crisis en la que nos encontramos, es posible, por ejemplo, que el restaurante de un hotel se enfrente a una recesión contrastada. Los números y el análisis de venta por productos pueden estar avisándonos que hay un problema de valor. Aunque la opinión de los clientes es buena, los resultados económicos nos están diciendo otra cosa. ¿Es un problema circunstancial? ¿Son precios elevados para un momento de crisis? ¿Sería oportuno bajar los precios e intentar reposicionarnos como restaurante de excelente calidad y precios más bajos? ¿Nuestro Margen de Contribución por plato sigue siendo el adecuado? ¿Tenemos margen para maniobrar? ¿Será perjudicial esta decisión a largo plazo? Si tomamos la decisión de bajar los precios ¿Cómo podemos comunicarlo mejor? Estas son muchas incertidumbres que pueden ser gestionadas de mejor forma, si incorporamos a más personas en la conversación. La decisión final podrá recaer en una o dos personas, pero el diálogo habrá generado más ideas, amplitud de visión y más compromiso con aquellos trabajadores que participaron en éste. También más iniciativas. Un dialogo compartido con el equipo, abriendo en grupo los problemas del trabajo, produce sin duda más aprendizaje porque se amplía el conocimiento colectivo.

Estos ejemplos que se han expuesto sobre un hipotético descenso en los precios, son un tipo de problemas entre muchos de los que puede afrontar un hotel como cualquier otro negocio; y son problemas que no son estructurados. Esto es, no son problemas operativos porque habitualmente no tienen una única solución más correcta. Pueden ser varias sus soluciones y, a pesar de todo, cuando se hayan tomado, llevarnos a otro tipo de problemas. Al final, bajar los precios puede ser una buena decisión en el corto plazo pero no serlo en el largo. O vice versa. Cualquiera podrá decirle lo que hacer desde la atalaya; usted podrá leer en foros de conocimiento o escuchar de un consultor que lo mejor es bajar los precios, subirlos, o mantenerlos, pero aunque incluso fue más acertado el consejo de alguien del exterior, al no haber contado con su equipo para llegar a esta decisión, su aprendizaje de los problemas se limitó. ¿Y esto por qué? Porque no se hizo práctica común con los trabajadores solucionar y aprender de los problemas en conjunto. «¿Qué es comprender un problema?», preguntaba Popper. Y respondía que «tratar de resolverlo y fracasar». Era como al tratar de montar en bicicleta o aprender a tocar el violín, después de varios fracasos se puede empezar a apreciar dónde estriba la dificultad, esto es, empezar a comprender el problema. Y en eso estamos con nuestro caso de bajar los precios u otro tipo de problema que pueda afrontar su negocio. Como director, he podido tomar una decisión unilateral, pero si no he conseguido sacar este problema o incertidumbre al grupo, acertaré o me equivocaré yo sólo. Y esto es otro problema. Yo diría que mayor. Porque los que están conmigo, las personas que trabajan en mi equipo, no han aprendido junto a mí. Debido a que no han participado en mi problema ni en mi decisión.

 La teoría de conocimiento como bien nos recuerda Popper, contempla que «nuestro conocimiento es vasto e impresionante pero nuestra ignorancia es ilimitada y abrumadora». Y en management, tampoco se debería olvidar esto. 

La dinámica de tratar los problemas siguiendo la tesis de nuestro filósofo de la ciencia, extrapolado a nuestra tesis es así: comenzamos con un problema que puede ser un problema práctico como un problema teórico. Luego procedemos a formular una solución tentativa del problema, esto es, una solución conjetural o hipotética; esto se somete a discusiones críticas con todo el equipo y como resultado se presentan alternativas. Se toma una vía de acción entre las alternativas y se vuelve a evaluar todo. Es muy posible que a pesar de las soluciones que hayamos logrado, se presenten nuevos problemas que tendremos que afrontar de nuevo. Y vuelta empezar.

La conversación a través de la red. El e-mail o la intranet.

La conversación en esta época de Internet ya no tiene distancias ni tiempo. El e-mail y la intranet pueden ser foros de debate y discusión en el trabajo. Son dos lugares comunes para ampliar y conducir el diálogo. Para aquellos grupos hoteleros que quieran compartir y ampliar la conversación entre hoteles, la intranet será una mejor oportunidad para ordenar y estructurar su conocimiento, a través de la participación de sus trabajadores. Si no hay una intranet con posibilidad de foros de diálogo, el debate se puede hacer a través del e-mail.

Un caso práctico a través del e-mail, por ejemplo, implica que todo correo que se reciba con una «R» delante del asunto, nos indica que se inicia una conversación (Reflexión). Al recibirlo, podríamos guardarlo y tratarlo con posterioridad. El objetivo puede ser negativo si uno recibe una avalancha de correos para participar en muchas conversaciones y tiene que atender asuntos más inmediatos. Posponer la lectura y la participación en estos debates es conveniente, porque requiere escoger el mejor momento para ello. Estar tranquilo y con la cabeza preparada es importante. El debate debe tener un periodo de cierre pero concediendo tiempo para que la mayoría haya podido opinar y participar. Un último mail cerrando el debate y resumiendo las conclusiones es muy útil. Las reflexiones se iniciarán desde cualquier equipo y por asuntos dispares como, por ejemplo, un problema puntual con un cliente o por una decisión sobre el mejor precio que se aplicará. O tal vez el debate pudiera suceder por la reducción del precio en la tarifa mínima garantizada entre semana y el fin de semana -debido a circunstancias críticas del mercado-...O por una idea comercial, o por un error, o por una mejora operativa porque el feedback de clientes nos ha llevado a ello. En general son muchos los asuntos sobre los que se puede basar el diálogo. Y diferentes los temas y los equipos sobre lo que podrían debatir.

La incertidumbre y la imprevisibilidad, hoy, son dos hechos claros. El mercado hotelero no es tan previsible como lo era antes. Cualquiera a quien preguntara le diría que un hotel era un negocio más rentable ayer. Es un hecho evidente que hay muchos hoteles que compiten por el mismo mercado con dificultades. Por este motivo se hace más necesario que antes compartir los problemas, las dudas y las opiniones. Tenemos más zonas de ignorancia que ayer, aunque algunos tengan la soberbia de pensar lo contrario. Se hace más necesario dirigirnos hacia una forma de mente más eficaz, aquella que contempla muchas más posibilidades y variantes de cualquier asunto de negocio, y que es capaz de tomar mejores decisiones y ganar el compromiso de más trabajadores porque comparte la gestión. El profesor Rubinstein lo refleja claramente cuando dice que del caos al orden el paso intermedio supone abarcar la incertidumbre. En la toma decisiones ponemos demasiado énfasis en la decisión a expensas de la acción -otros planifican y piensan tanto que al final no hacen nada-. Si somos personas orientadas a la acción, nos desagrada perder demasiado tiempo en pensar, analizar y especialmente oscilar entre alternativas; este aspecto del proceso de decisión no es recompensado ni alentado. Admiramos a las personas rápidas y determinadas, aquellas que obtienen resultados. Sin embargo, esto no es el esquema mental de la innovación. Es el esquema del apagafuegos, el del corto plazo.

El diálogo en la red, además, puede y debe ser genuino. La humildad, la franqueza y las formas de expresarse genuinas son importantes y se deben de respetar. Sin miedo. No hay más temor en el hotel innovador que el miedo a no aprender y no tener la capacidad de participar. La calidad del talento de las personas en el hotel innovador se mide por su capacidad de reflexión, por su capacidad de aportar más calidad de pensamiento al debate. Pero si las personas pretenden imponer ideas sin reflexión previa, no aceptando las reglas de la conversación, estas personas tienen que estar fuera del debate hasta que estén preparadas para ello.