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Grupo VIII Foro Turístico Hosteltur. La rentabilidad

Blog del grupo VIII Foro Tur√≠stico Hosteltur. La rentabilidad

Miguel Angel Campo Seoane

La rentabilidad no es compatible con las mismas soluciones para problemas diferentes

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† La situaci√≥n del mercado tur√≠stico espa√Īol, debiera hacernos pensar si es posible enfrentarse a los problemas del turismo del siglo XXI, con las mismas soluciones de mediados del Siglo XX.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†¬ŅSi es cierto que las cosas han cambiado, porqu√© no se cambia la forma de hacerlas frente?

            Muchos dicen que ahora las cosas son diferentes, sin embargo no parecen dispuestos a cambiar sus formas de hacer

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† La primera parte del p√°rrafo anterior es verdad, lo que hace que en la actualidad, una estrategia enfocada a la ocupaci√≥n sea incompatible con la rentabilidad de la mayor parte de los hoteles espa√Īoles.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Hace poco m√°s de un a√Īo que RafaelJMesa publicaba el post GESTION POR OBJETIVOS EN HOTELES, en el que escrib√≠ el siguiente comentario el 6 de Enero de 2012:

            “Cuando hace 8 meses escribí mi primer comentario a este interesante post de Rafael, tenía la esperanza de que abriese un amplio debate, sobre una necesidad básica de nuestra industria, a la que hago referencia por activa y por pasiva en muchos de mis post y comentarios en esta Comunidad, sin embargo han sido necesarios ocho meses, para que haya aparecido un nuevo comentario de la mano de un profesor especializado en economía del turismo, como Don Manuel Figuerola, para recuperar este post, y darnos una nueva oportunidad de profundizar en algo tan importante para el futuro del turismo, como es la Gestión por objetivos en hoteles.

            Pienso que lo importante no es tanto estar de acuerdo con lo que unos u otros podamos exponer, como abrir un debate que siempre he considerado necesario, y que hoy, quizá en el momento de mayor virulencia del tsunami que representa la crisis económica, creo que es de vital importancia para el futuro de nuestro país, no solo en lo que respecta al turismo, sino también para toda tipo de actividades sean económicas o no.

            Uno de los problemas de cualquier modelo de gestión, es el uso que hacemos de las palabras, dando pie a que confundamos el sentido de las cosas, por eso creo que es muy importante que cuando hablemos de gestión por objetivos tengamos la capacidad de diferenciar lo que son objetivos fundamentales, de los medios para alcanzarlos, ya que la mayoría de veces en que se habla de objetivos (en plural), de lo que realmente tratamos es de los medios para alcanzar el objetivo (en singular) que debe lograr esa empresa.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Un ejemplo lo tenemos en el inicio de este post, que hace que por mi parte, en un primer momento me sintiese desconcertado por lo que le√≠a, cuando dice ‚ÄúEn la siempre dif√≠cil gesti√≥n del capital humano de los hoteles ‚Ķ‚ÄĚ, al relacionarla con lo que entend√≠a del t√≠tulo del post ‚ÄúGesti√≥n por objetivos en Hoteles‚ÄĚ, dado que por mi formaci√≥n b√°sicamente pr√°ctica y mi vocaci√≥n anal√≠tica, mi objetivo B√ĀSICO como gestor es el de la rentabilidad a corto, medio y largo plazo de la empresa que gestiono, considerando la gesti√≥n del capital humano, no como un objetivo en si mismo, sino como un medio, como tantos otros a considerar para lograr mi objetivo de rentabilidad.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Es a partir de esa diferenciaci√≥n, que podr√≠amos entrar en la discusi√≥n de si cada una de las muchas √°reas que se integran e interrelacionan en la gesti√≥n del hotel, a su vez deben tener en consideraci√≥n objetivos propios, y la respuesta por mi parte, es un claro SI, pero cada uno de esos m√ļltiples objetivos a mi juicio secundarios (enti√©ndase que el significado de secundario en este caso, no trata de quitar importancia a dichos objetivos, sino de situarlos en su orden de prioridad), es un medio para alcanzar el objetivo principal o b√°sico, LA RENTABILIDAD.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Si fuese cierta la anterior hip√≥tesis de trabajo, podr√≠amos admitir como se√Īalo en p√°rrafo anterior que la gesti√≥n del capital humano, no es, en s√≠ misma, un objetivo de la gesti√≥n hotelera, aunque sin el logro de una adecuada gesti√≥n del mismo, no podr√≠a ser posible el logro del objetivo de rentabilidad a la que este enfocada la gesti√≥n del hotel.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† La raz√≥n de la importancia de la hip√≥tesis anterior, viene dada por el hecho de que los objetivos que considero secundarios, siempre estar√°n condicionados o subordinados al objetivo principal, ya que de nada servir√≠a cumplir con los objetivos de gesti√≥n del capital humano, los objetivos de calidad, o cualquier otro objetivo que pudiera marcarse la direcci√≥n de la empresa, lo haga de forma unilateral o con el concurso¬† y colaboraci√≥n de los que tengan que llevarlos a cabo, o que est√©n circunscritos a temas verdaderamente importantes y estrat√©gicos, si de los mismos no se desprende el logro de los objetivos de rentabilidad de la empresa, como ya se ha se√Īalado anteriormente, en el corto, medio y largo plazo, porque si el logro del objetivo a corto plazo, condicionase de forma negativa los objetivos a medio y largo plazo, no estaremos ante una adecuada gesti√≥n por objetivos, que por otra parte y como entiendo que se√Īala Don Manuel al final del comentario #3, deber√°n tener en consideraci√≥n los intereses y expectativas de los clientes, sin cuya respuesta positiva, no hay objetivo posible de alcanzar.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Sea cual sea la actividad siempre deber√° tener claramente marcado su objetivo b√°sico de RENTABILIDAD, porque como ya he dicho en alguna otra ocasi√≥n, SI NO SABES DONDE VAS, ES POSIBLE QUE LLEGUES A OTRA PARTE‚ÄĚ

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† He querido iniciar este post con el comentario publicado en el de Rafael J. Mesa porque el mismo, puede ayudarnos a profundizar en la idea que quiero trasladar a los lectores de este post, cuando intento transmitir en m√°s de una ocasi√≥n que en las actuales circunstancias del mercado tur√≠stico en Espa√Īa, los objetivos de ocupaci√≥n y rentabilidad son antag√≥nicos, como consecuencia de la sobreoferta existente, que aboca a muchos hoteleros a entrar en una suicida guerra de precios.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† En Espa√Īa ha pasado la etapa de demanda que ocupaba por medio de los tour operadores, brit√°nicos, n√≥rdicos, del Benelux¬† y alemanes principalmente, toda nuestra oferta, hasta el extremo de que alguno de aquellos tour operadores ayudaba a financiar la construcci√≥n de nuevos hoteles, adelantando importantes cifras de dinero a cuenta de las plazas que se reservaban para su comercializaci√≥n en pr√°ctica exclusiva, lo que llevo a aquellos empresarios, a despreciar al cliente directo, y todav√≠a peor, a creer que no era necesaria una formaci√≥n comercial para triunfar como empresario tur√≠stico.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† El primer aviso de lo que nos iba a deparar el futuro, nos lo da, la primera crisis del petr√≥leo, que iniciada en octubre de 1973, con la temporada veraniega terminada, no nos afecta hasta haber empezado la temporada de 1974, y queda superada a lo largo de 1975, como consecuencia de que el alza de los precios de petr√≥leo, hacen rentable la explotaci√≥n de los pozos petrol√≠feros del Mar del Norte, lo que permite a dos de nuestros m√°s importantes mercados del momento, el brit√°nico y el noruego, salir de la crisis, que para nuestro turismo dura menos de dos temporadas, solucion√°ndose nuestros problemas de aquel momento en aproximadamente un a√Īo y medio.

            Son muchos los post y comentarios escritos en relación con esa posible incompatibilidad, por poner solamente tres ejemplos de los que he publicado, pueden verse:

1) De poco sirve el Revenue Management sin claros objetivos empresariales, en el que hago referencia al post de Daniel Suárez Ayala  El Revenue Manager y su gestión inicial en un hotel.

2)¬†Siempre los mismos argumentos para justificar nuestros errores, este post es el quinto de la serie ¬ŅEs compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupaci√≥n? que nace inspirada en La venta del √ļltima hora de los hoteles en tu tel√©fono m√≥vil publicado por Chema Herrero,

3)¬†¬ŅLlenar el hotel o hacerlo rentable? Si TU eres el gestor, TU decides ¬ŅDecides bien?, sexto post de la serie a la que se hace referencia en el apartado 2), y en la que se incide de forma cr√≠tica sobre la pol√≠tica de precios, haciendo menci√≥n a Hay crisis y seg√ļn la mayor√≠a para solucionarla es necesario bajar precios ¬ŅHasta donde?, que a su vez se inspira en UNIDAD, REVENUE MANAGEMENT= SOLUCION A LA PROXIMA CRISIS (¬°IGUAL QUE EN EL COLEGIO! Publicado por pitufari.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†¬†En algunos de los post referenciados se dio paso a interesantes debates sobre los planteamientos que aparec√≠an en los mismos, y aunque cuanto se escribe sobre comercializaci√≥n hotelera en la actualidad, pueda asemejarse a lo que dijo Juan el Bautista ante las preguntas que le hac√≠an los sacerdotes y levitas, pese a que en este caso seamos m√°s de uno los que escribimos sobre el tema, puede que ‚Äúseamos la voz que clama en el desierto‚ÄĚ diciendo una y otra vez ‚ÄúPreparad el camino hac√≠a una gesti√≥n estrat√©gica enfocada a la rentabilidad de vuestros hoteles‚ÄĚ.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Es posible que en m√°s de una ocasi√≥n, lo hagamos sabiendo que nadie nos va a hacer caso, porque hay un gran n√ļmero de empresarios y directivos, que son incapaces de ver la incoherencia existente entre sus objetivos, en m√°s de un caso inexistentes, y los medios que ponen en juego para conseguirlos.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† As√≠ podr√≠a ser de inter√©s profundizar en la visi√≥n de si existe incompatibilidad entre la plena ocupaci√≥n y la rentabilidad, volviendo la mirada sobre el post IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EN LA EXPLOTACI√ďN HOTELERA en el que se tratan aspectos como la Oferta que se realiza, el Est√°ndar de servicio, el Est√°ndar de calidad, la Pol√≠tica de personal, la Pol√≠tica comercial, los Objetivos econ√≥micos y los Objetivos de ocupaci√≥n, y todos ellos enfocados a la:

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† En el post con el que se inicia el p√°rrafo anterior, hacemos referencia al libro Mi visi√≥n de la Gesti√≥n Hotelera publicado en Bubok, cuyo primer cap√≠tulo es la transcripci√≥n del post ¬†Los pecados originales del turismo espa√Īol y sus consecuencias, que a mi juicio son la causa de la falta de an√°lisis en profundidad sobre una gesti√≥n estrat√©gica de los hoteles espa√Īoles, que tan magistralmente ha estado mostrando durante los veinte √ļltimos a√Īos, Dom√®nec Biosca en multitud de art√≠culos, libros publicados, as√≠ como los numerosos cursos y conferencias impartidos a todo lo largo y ancho de este pa√≠s.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Quiz√° el mayor problema para aprovechar el magisterio del Sr. Biosca, o poder seguir el ejemplo de los pocos directores de hotel que desde los inicios del fen√≥meno tur√≠stico en Espa√Īa, a lo largo de los a√Īos sesenta, setenta y ochenta, apostamos por la atenci√≥n al cliente y aprender a vender, en lugar de dejarnos comprar, se deba al cortoplacismo de muchos de nuestros empresarios, y a la percepci√≥n de que ocupar habitaciones y vender m√°s, es de lo que depende su rentabilidad, sin darse cuenta de que a veces con menor ocupaci√≥n de m√°s calidad, puede ser posible obtener mejores resultados como demuestro en mi post Mi visi√≥n del Revenue Management II - Un caso real, basado en las conclusiones de un trabajo de consultor√≠a que realice en el verano de 1992, momento en el que llevaba ya 23 a√Īos demostrando la fiabilidad de la estrategia de gesti√≥n que ven√≠a realizando en todo tipo de hoteles, fuesen √©stos de negocios, tur√≠sticos de sol y playa, deportivos de nieve, principalmente ubicados en las categor√≠as 1¬™ B a Lujo durante los primeros a√Īos, y en los de 3 a 5 estrellas, una vez se cambia el sistema de clasificaci√≥n, fiabilidad que vuelvo a demostrar posteriormente al frente de un balneario, del que me hago cargo con p√©rdidas de explotaci√≥n, y que como tantas otras veces, sit√ļo en beneficios en el primer ejercicio en que me hago cargo de su explotaci√≥n, en todos los casos sustituyendo la preocupaci√≥n de vender m√°s, por la de vender mejor, y la de reducir costes, por la de optimizarlos, admitiendo en determinados casos un mayor coste, si este permit√≠a un aumento mayor del precio de venta, porque el coste inherente a la estrategia de comercializaci√≥n definida, para garantizar el logro de un determinado objetivo, no se puede reducir, solo pueden reducirse los gastos innecesarios, y en todo caso, aquellos derivados de dotar a un producto de atributos por los que el cliente no est√© dispuesto a pagar.

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Constantemente oigo decir que las cosas ahora son diferentes, y resulta que ese ahora, era el mismo que escuche en 1969 cuando me hice cargo como director de mi primer hotel, y es precisamente la causa de que haya que hacer las cosas de otra manera a como normalmente se han venido haciendo a lo largo de tantos a√Īos, porque las cosas as√≠ funcionaban, sin darse cuenta de que si entonces funcionaban era porque lo estaban haciendo en otras circunstancias diferentes, y ya que AHORA LAS COSAS SON DIFERENTES ¬ŅEST√ĀIS DISPUESTOS A CAMBIAR LAS FORMAS DE HACER?

            Este post lo escribo con la esperanza de que algo de lo mucho que se ha escrito por parte de diferentes autores, en esta y otras Comunidades y los debates a que los post de los mismos han dado pie en alguna ocasión, sean parte del grano, que como en la parábola del sembrador, cayó sobre buena tierra y dio fruto, que subió y creció, y así pueda mejorarse la rentabilidad de los hoteles que semejen esa buena tierra. Así sea.

Tags: Hoteles, rentabilidad, turístico, gestión, objetivos, Miguel Angel Campo Seoane
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A√Īadir comentario 6 comentarios
Lola Buendía
#1 Lola dice:

Gracias por su aportaci√≥n al grupo, Miguel √Āngel, me alegra que podamos contar con sus reflexiones sobre el tema de la rentabilidad.

Escrito el 17 de Abril de 2012, hace alrededor de 1 a√Īo
Monica Minguez
#2 Mominfra dice:

La rentabilidad no es compatible con las mismas soluciones para problemas diferentes... cu√°nta verdad!! y se me ocurre otro: Si quieres que algo cambie no hagas siempre lo mismo

El Revenue Management es una disciplina creativa y que admite muchas opciones, yo diría todas, para gestionar.

Pero una cosa es muy cierta: si no aceptamos los cambios seguiremos aportando viejas soluciones a problemas nuevos. El éxito, por tanto, será escaso.

El Revenue Management bien realizado nos dará la mejor rentabilidad en cada momento: ni llenar a toda costa ni mantener un precio alto por estética.

Seamos coherentes en nuestra gestión con la coyuntura. Así y sabiendo hacer, el éxito está asegurado.

Escrito el 17 de Abril de 2012, hace alrededor de 1 a√Īo
Manuel L. Pan
#3 panzinho dice:

Analizar y actuar esa es la base, analizar lo que se est√°n haciendo a nuestro alrededor, analizar nuestras capacidades y actuar en base a las herramientas que nos permiten captar el negocio que queremos captar, aquel que se adapta a nuestro objetivo marcado, para eso hay que adaptarse continuamente, como se lleva haciendo en el sector desde hace a√Īos, ahora toca nuevas tecnolog√≠as pues eso, a ponerse ... enhorabuena por el articulo, toda una lecci√≥n magistral,

saludos

Escrito el 17 de Abril de 2012, hace alrededor de 1 a√Īo
Miguel Angel Campo Seoane

Perdonarme lo puntilloso que puedo llegar a ser en muchas ocasiones, en cuanto se refiere a la necesidad de matizar lo que expresamos, por ejemplo, cuando Mónica escribe "El Revenue Management bien realizado nos dará la mejor rentabilidad en cada momento" nos dice una gran verdad, el problema es que no siempre se aplica bien, y la forma en que en muchos casos se aplica esta llevando a muchos hoteles a una continua degradación de su cuenta de resultados, sin embargo cuando sigue escribiendo "ni llenar a toda costa ni mantener un precio alto por estética" en este párrafo y en el siguiente con el que termina su comentario, sigue ofreciéndonos igualmente una verdad, pero no podemos saber que es exactamente lo que podemos hacer, porque es cierto que sabiendo hacer el éxito esta asegurado, el problema es que muchos no saben hacer, si nos atenemos a los resultados de los frutos que el RM viene cosechando de forma mayoritaria, los pocos ejemplos de buen uso del RM, nos son de poca utilidad, si la mayoría no se atreve a seguirlos.
Me ha llamado la atenci√≥n el "ni mantener un precio alto por est√©tica", porque me produce un sentimiento de rechazo al concepto precio alto, el precio debe ser adecuado a la coyuntura, temporada, estrategia de negocio y cliente objetivo, para que pueda ayudarnos a garantizar los objetivos de rentabilidad de la empresa, pero nunca ni alto, ni bajo, porque si es alto, puede que no nos permita lograr el n√ļmero de clientes que necesitamos en cada momento o temporada, y si es bajo, no cubrir√° los m√≠nimos de rentabilidad que podamos necesitar igualmente en cada momento o temporada, el precio deber√° estar marcado por la estrategia de negocio definida para cada temporada y no por cambiantes niveles de ocupaci√≥n, cuyos m√≠nimos rentables debieran estar definidos en esa estrategia.
Esa necesidad de matizar la veo igualmente en el comentario de Manuel, cuando escribe "para eso hay que adaptarse continuamente, como se lleva haciendo en el sector desde hace a√Īos" porque personalmente no me parece que podamos considerar que sea adaptarse tener una pagina web, si esta no dispone de un motor de reservas que permita hacer de forma inmediata una reserva directamente en la misma, sin tener que usar una p√°gina de contacto y esperar a que nos contesten, o tener que hacer una llamada telef√≥nica, y todav√≠a mucho menos si el tel√©fono al que tenga que llamar es un 902, no considero que sea adaptarse, tener un perfil en Facebook, Twitter, o cualquier otra red social, si luego al igual que pasa con muchas p√°ginas web, no se puede atender de forma adecuada.
Ahora toca nuevas tecnolog√≠as, desde luego que estoy de acuerdo, a ponerse a ello, pero con claros objetivos de que queremos lograr, no es estar por estar, si lo hacemos, debemos hacerlo bien, y siempre, sin olvidar que de nada nos van a servir si luego no vamos a atender al cliente de acuerdo con sus mejores expectativas, porque estar√≠amos haciendo lo mismo que se ha echo siempre, en muchos establecimientos de todo el mundo, no solo de Espa√Īa, llamar a los clientes para defraudarles y ense√Īarles a donde no tienen que volver, porque ese no es el camino a la rentabilidad.

Escrito el 17 de Abril de 2012, hace alrededor de 1 a√Īo
Monica Minguez
#5 Mominfra dice:

Querido Campo_Seoane, te agrdezco mucho tus comentarios y puntualizaciones!!

100% de acuerdo. Todos sabemos que algunos que se llaman revenue managers se dedican a abrir, cerrar y poner un ‚ā¨ por encima o por debajo de su competidor directo y poco m√°s.Esta pr√°ctica existe y no como estrategia sino como habitual. El Revenue es mucho m√°s. Aunque es cierto que cada vez m√°s profesionales est√°n bien formados, queda mucho camino.
Con relación al "precio alto" también sabemos qué políticas de aumento desmesurado existen en algunos hoteles y cadenas, sembrando el desconcierto y creando una mala imagen.
Por lo que comentas de la tecnolog√≠a, para mi es una herramienta muy √ļtil; pero es cierto, que no es el fin, sino el medio de trabajar m√°s eficientemente.

Escrito el 18 de Abril de 2012, hace alrededor de 1 a√Īo
Roy Ortiz Hintz
#6 royortiz dice:

Gracias por su aportacion Miguel Angel! Siempre aprendo con sus posts! Me quedo con que aunque haya un cambio de politica, de procedimientos, de formas de hacer las cosas .... si no hay un cambio en nosotros para ponerlo en practica todos los esfuerzos ser√°n en vano! Un saludito y nos leemos!

Escrito el 24 de Abril de 2012, hace alrededor de 1 a√Īo