Algunos cambios en la comercialización hotelera.

El sueño y el mayor reto de todo hotelero es:  “llenar cada día, al precio que él mismo defina.” La realidad es algo más cercana a la “ley de la oferta y la demanda”, donde si la competencia es mucha y feroz, “uno vende lo que puede, al precio que le dejan”. 

Lo cierto es que, durante muchos años la planta hotelera española ha ido creciendo sin reparos, como consecuencia de una demanda fuerte y leal a la marca españa, que posibilitaba vender sin temor, debiendo enfrentarse sólo en momentos puntuales a retrocesos importantes.Se salía de ello ajustando los precios temporalmente, pudiendo volver después (aún con ciertos esfuerzos), a los niveles inciales.  

La situación actual ha cambiado notablemente. El incremento de la oferta y el brutal descenso de la demanda con respecto a la realidad, pero sobre todo con respecto a las previsiones de crecimiento anteriores a la crisis, han hecho que “cada cual” deba asumir la mejor forma de adaptarse al cambio, aplicando la estrategia que mejor se ajuste a su perfil y la situación concreta. 

Una realidad que agregar al natural tira y afloja entre la oferta y la demanda, es cómo la despreocupación por buscar fórmulas efectivas de comercialización directa, hasta ahora “prescindibles” (“los clientes llegaban, y no había que buscar demasiado”), llevó a una proliferación considerable de retailers e intermediarios, que han adoptado formas de todo tipo. Cuya capacidad de comercialización, presencia y fidelización respecto al cliente final, llegan hasta límites casi insospechados. 

Así, el hotelero que hoy piensa cómo sacar la máxima rentabilidad por habitación no vendida, valora y busca eliminar costes innecesarios, asumiendo posiciones y responsabilidades que hasta hoy tenía olvidados. Calcula las ventajas de la comercialización directa, encontrándose con que, su capacidad y su infraestructura hoy, no permite plantar cara a retailers e intermediarios. Hay que asumir que para llenar es necesario aliarse con ellos.

Incrementar la rentabilidad, maximizando la ocupación.

Una de las tendencias que se siguen de forma mayoritaria, para afrontar la crisis y los actuales retos de comercialización en hoteles, es la antiquísima (para mi gusto anticuada) estrategia de ofrecer “el mejor precio disponible”. Lo cual tiene sentido, dado que el mercado actual es especialmente sensible al precio. Sin embargo, basar toda la estrategia en el juego de las tarifa, resulta peligroso y plantea muchas desventajas. 

La justificación de esta estrategia “simplista” (con todos mis respetos), aunque difícil y dura de mantener, es definir margenes. Una vez establecido el punto de equilibro, tras el cual toda habitación vendida (incluso a un precio irrisorio) supone un ingreso. Se define el número marginal de  roomnights, que es posible utilizar en promociones, y se pone en marcha una estrategia de atracción mediante ofertas flash, o special deals, cuyas condiciones de contratación y cancelación son tremendamente restrictivas. Después los precios siguen la dinámica lógica del mercado, incrementando con la ocupación. 

Sin embargo, como ya he dicho antes, para poner en marcha este tipo de estrategias, los hoteles necesitan de los retailers y los intermediarios, cuya “cuasi” omnipresencia las hace efectivas. Las desventajas de este tipo de estrategias comienzan justo en este punto.

Es ese el momento, en el que el Hotel comienza a perder poder de control sobre cómo, quién, cuándo y de qué forma, vende el hotel. Así mismo, y más importante aún si cabe, es la pérdida del control sobre el público objetivo de estas ofertas. 

Objetivo: nuestro target.

Es precisamente, en torno al público objetivo, donde me gustaría dirigir la atención de una forma más especial. 

Cuando planteamos enfocarnos hacia un tipo de cliente, las instalaciones e incluso el entrenamiento y los procedimientos del personal, se dirigen a ese público objetivo. 

Por lo tanto. Considero que, no todos los hoteles están preparados para atender a las necesidades y expectativas de todos los clientes. Por este motivo, las estrategias que no diferencian el target, o no lo hacen de forma correcta, llevan a conflictos o desengaños del cliente final, y provocan situaciones en las que la reputación del hotel se ve comprometida. 

Son muchos los detalles que fidelizan, y son muchas las ocasiones en las que se ha incidido sobre este tema. En definitiva, nadie pone en duda que un cliente fiel es mucho más rentable, en relación al coste de captar a uno nuevo. Pero ¿por qué es más rentable? Precisamente, porque permite prescindir de aquellos detalles que éste no valora, no necesita o no considera importantes. De modo que, el hotel puede maximizar la efectividad de sus esfuerzos, enfocándolos hacia a una oferta muy determinada, minimizando, e incluso eliminando otros servicios, que no tienen consumo, y que en consecuencia, no son rentables.  

¿Cuál es el peligro de perder de vista a quién se ponen a la venta los special deals, y ofertas que nos prometen “llenar el hotel”? El problema principal es que, perdemos de vista el target al que dirigimos todos el resto de los esfuerzos comerciales, y entorno al que giran todas las estrategias de ventas y fidelización. 

Estrategias consistentes y especializadas o de diversificación.

No es dificil deducir que, para mantener la rentabilidad, no basta con jugar con los márgenes marcados, en relación a ocupación y rangos de precios.

Si asumimos un descenso sobre  el precio medio, éste debe de ir acompañado de otras medidas que “ajusten” la oferta, al valor que revertirá de forma efectiva. Así los recortes, deben aplicarse sobre aquellos gastos superfluos, o excesivamente elevados, que no se verán compensados con el precio final de venta al público. 

Sin embargo, ¿cómo logramos mantener los servicios habituales, su nivel y calidad,  de cara a nuestro target objetivo? Y enfocando el problema desde una perspectiva distinta, ¿cómo no diversificamos la oferta para satisfacer nuevas necesidades, derivadas de un target “nuevo”? Todo ello, sin incidir en un incremento de los gastos, arriesgándonos a poner en marcha diversidad de estrategias sin un foco concreto. En definitiva, ¿cómo nos arriesgamos a apuntar en distintas direcciones, con la consiguiente “despersonalización” o “des-identificación”(si eso se puede decir) de la marca?

La mayor dificultad planteada, reside en establecer, una fórmula válida para diferenciar al cliente, que pertenece a nuestro nicho de mercado objetivo. De aquél otro, al cual hemos captado para maximizar los ingresos marginales, cuya sensibilidad al precio es superior, y cuyo interés responde a una oferta puntual dirigida a incrementar la rentabilidad, por medio de un aumento en la ocupación media. 

Estrategias de fidelización, el choque con las basadas en el precio.

 Regresamos así, a a habitual discursión sobre el “coste real” de los bajos precios, que terminan por afectar a la calidad del servicio ofrecido, en muchos sentidos. En teoría la mejor fórmula, mediante la que diferenciar al cliente objetivo, son los programas de fidelización. 

Estos programas se basan en un sentimiento tan primitivo, como humano. Los celos, la necesidad de formar parte de un grupo, y sentirse reconocido dentro de éste. Cuando, un cliente percibe que otro aparentemente en las mismas condiciones, recibe un trato especial, siente celos. 

En principio, se trata del sentimiento que deseábamos provocar, con el fin de obtener una reacción. El deseo de pertenencia al grupo. No obstante, el conflicto también llega hasta aquí. Las estrategias de fidelización del cliente objetivo, se han gestionado apelando a una forma concreta de percepción, a una cultura, una forma de relacionarse y comunicarse, que forma parte de las características de nuestro target. 

Simplificándolo, “hablamos el mismo idioma”. Por lo tanto, comprenderá el motivo de este trato especial, se interesará, y puesto que, deseará alcanzar ese status dentro del grupo, buscará el modo de acceder al programa. 

Sin embargo, otro cliente puede entender esta distinción como un agravio, puesto que no conoce el hotel, la marca, y no ha llegado a nosotros atraído por un nombre, una  reputación, y mucho menos gracias a los esfuerzos comerciales de la marca. En realidad, ha llegado a nosotros debido a una oferta puntual que, ha encajado con sus necesidades particulares, en un momento puntual. En cuanto a las probabilidades de que vuelva al hotel pagando la tarifa real son muy bajas,  pesar de que su experiencia al final sea satisfactoria.

La razón:
¿Por qué pagar mucho más, por algo que he disfrutado a un precio muy inferior?

Otra posible razón: 
¿Por qué pagar más por algo que no se ajusta plenamente a mis necesidades?, En definitiva, la precisa razón que venció frente a determinadas necesidades fue el precio; si éste cambia, ya no hay razón. 

De este modo, hemos atraido a un cliente, que no estábamos preparados para satisfacer por completo.

En un mundo en que, todo punto de insatisfacción, incomprensión, o experiencia, cuyas expectativas no se hayan visto alcanzadas o superadas, tiene su repercusión en los medios. Así, nos enfrentamos a uno de los mayores “quebraderos de cabeza”, derivados de las reservas que llegan a través de retailers en internet: comentarios, valoraciones y ratings. Herramientas de gestión del cliente, que no en pocas casiones son utilizadas como fórmula de “chantaje”.

Sin embargo, una vez que dicho comentario se produce, es necesario responder y reaccionar a él. Dado que, aunque se trate “sólo de una estrategia paralela para incrementar la ocupación”, nos hemos metido de lleno en ella, y es necesario jugar con sus reglas. La reputación del hotel, está en juego.  De modo que, asumimos decisiones enfocadas a incrementar la satisfacción de este cliente, con el objetivo de que nos clasifique mejor, y que proteja nuestra reputación. 

Con esta reacción, seguimos por la senda de perder de vista a nuestro target original,  nos arriesgamos a asumir medidas que, en beneficio de este cliente , termine por ir en detrimento del cliente objetivo, que es al que realmente dirigimos - o dirgíamos - las estrategias y decisiones comerciales. 

Al final, nuestro target objetivo termina por percibir, cómo clientes “no fidelizados”, se benefician también de ciertas atenciones, antes reservadas a un “exclusivo grupo” del que él formaba parte, que ha terminado por perder toda “exclusividad”, y con ello todo el sentido .

De este modo, estalla el gran conflicto. “Nos hemos cargado la estrategia de fidelización”, hemos perjudicado la calidad de los servicios ofrecidos, seguramente hemos asumido medidas que pierden de vista el focus original, y estamos apuntando con nuestras acciones a diversidad de puntos, estamos siendo imprecisos en nuestras acciones, y en consecuencia estamos enviando un mensaje confuso al mercado.

Resumiendo, hemos echado por tierra todas las estrategias, en las que se basaba la rentabilidad y la reputación del hotel. Nos hemos convertido en un catch-all, y nos veremos a merced de los precios que el mercado exija, perdiendo también el control sobre esto. En ese punto, nuestra estrategia real se ha convertido en la de “ofrecer el mejor precio del mercado”.   

Evidentemente, no todos los hoteles, se ven avocados de esta forma a un cambio progresivo aunque tan peligroso en su estrategia de ventas . Siquiera, la mayoría de los hoteles (o eso me gustaría pensar), gestionan de esta forma los límites, a los que llegan por satisfacer a un cliente infiel para el  hotel.  

Sin embargo, en mi opinión, es muy alto el porcentaje que está perdiendo de vista sus objetivos iniciales, en favor del objetivo de “llenar al precio que sea”. 

Así llega mi pregunta y el final de esta reflexión: 

¿Dónde está la rentabilidad real y a largo plazo?

Está en llenar el hotel, a merced de las exigencias de un mercado, cuya tendencia nos lleva a reducir los precios. Nos obliga a eliminar servicios, pone en peligro la calidad de los servicios y crea una imagen confusa de nuestra marca, por ajustarnos a las expectativas de un cliente infiel. Nos obliga a plantear una estrategia, que deberá ir cambiando constantemente con el mercado, y que no permite fijar objetivos, ni planificar a largo plazo, puesto que no otorga certeza de cuál será el próximo paso, al enfocarse hacía un target, al que no tenemos correctamente identificado.  

O está en seguir el plan establecido, especializándonos en un target concreto, sobre el que podemos recabar información relativa a sus necesidades y expectativas, con el que nos podemos comunicar. Movernos en un terreno, que nos permite conocer a nuestra competencia directa, puesto que sabemos a dónde nos dirigimos y quiénes lo hacen también. Está en ser concretos y precisos en las medidas y las decisiones e imagen que damos. Buscando fórmulas de fidelización de un cliente, que nos escoge porque respondemos a sus necesidades, y manteniendo una estrategia de precios más controlada, que se ajusta al precio que este cliente busca y está dispuesto a pagar, a cambio de  aquello que le ofrecemos, aún a costa de que algunas habitaciones queden vacías.

¿Qué opináis?

Inma Quirante