Posts 11600 posts Fotos 8851 fotos Camara 1531 videos Comment 86 podcasts Author 6419 usuarios Grupos 235 grupos Bulb 493 ideas
Grupo VIII Foro Turístico Hosteltur. La rentabilidad

Blog del grupo VIII Foro Tur√≠stico Hosteltur. La rentabilidad

Inma Quirante
Publicado por InmaQuirante el 3 de Mayo de 2012 y actualizado el 9 de Noviembre de 2012


Algunos cambios en la comercialización hotelera.

El sue√Īo y el mayor reto de todo hotelero es: ¬†‚Äúllenar cada d√≠a, al precio que √©l mismo defina.‚ÄĚ La realidad es algo m√°s cercana a la ‚Äúley de la oferta y la demanda‚ÄĚ, donde si la competencia es mucha y feroz, ‚Äúuno vende lo que puede, al precio que le dejan‚ÄĚ.¬†
Lo cierto es que, durante muchos a√Īos la planta hotelera espa√Īola ha ido creciendo sin reparos, como consecuencia de una demanda fuerte y leal a la marca espa√Īa, que posibilitaba vender sin temor, debiendo enfrentarse s√≥lo en momentos puntuales a retrocesos importantes.Se sal√≠a de ello ajustando los precios temporalmente, pudiendo volver despu√©s (a√ļn con ciertos esfuerzos), a los niveles inciales. ¬†
La situaci√≥n actual ha cambiado notablemente. El incremento de la oferta y el brutal descenso de la demanda con respecto a la realidad, pero sobre todo con respecto a las previsiones de crecimiento anteriores a la crisis, han hecho que ‚Äúcada cual‚ÄĚ deba asumir la mejor forma de adaptarse al cambio, aplicando la estrategia que mejor se ajuste a su perfil y la situaci√≥n concreta.¬†
Una realidad que agregar al natural tira y afloja entre la oferta y la demanda, es c√≥mo la despreocupaci√≥n por buscar f√≥rmulas efectivas de comercializaci√≥n directa, hasta ahora ‚Äúprescindibles‚ÄĚ (‚Äúlos clientes llegaban, y no hab√≠a que buscar demasiado‚ÄĚ), llev√≥ a una proliferaci√≥n considerable de retailers e intermediarios, que han adoptado formas de todo tipo. Cuya capacidad de comercializaci√≥n, presencia y fidelizaci√≥n respecto al cliente final, llegan hasta l√≠mites casi insospechados.¬†
Así, el hotelero que hoy piensa cómo sacar la máxima rentabilidad por habitación no vendida, valora y busca eliminar costes innecesarios, asumiendo posiciones y responsabilidades que hasta hoy tenía olvidados. Calcula las ventajas de la comercialización directa, encontrándose con que, su capacidad y su infraestructura hoy, no permite plantar cara a retailers e intermediarios. Hay que asumir que para llenar es necesario aliarse con ellos.

Incrementar la rentabilidad, maximizando la ocupación.

 
Una de las tendencias que se siguen de forma mayoritaria, para afrontar la crisis y los actuales retos de comercializaci√≥n en hoteles, es la antiqu√≠sima (para mi gusto anticuada) estrategia de ofrecer ‚Äúel mejor precio disponible‚ÄĚ. Lo cual tiene sentido, dado que el mercado actual es especialmente sensible al precio. Sin embargo, basar toda la estrategia en el juego de las tarifa, resulta peligroso y plantea muchas desventajas.¬†
La justificaci√≥n de esta estrategia ‚Äúsimplista‚ÄĚ (con todos mis respetos), aunque dif√≠cil y dura de mantener, es definir margenes. Una vez establecido el punto de equilibro, tras el cual toda habitaci√≥n vendida (incluso a un precio irrisorio) supone un ingreso. Se define el n√ļmero marginal de ¬†roomnights, que es posible utilizar en promociones, y se pone en marcha una estrategia de atracci√≥n mediante ofertas flash, o special deals, cuyas condiciones de contrataci√≥n y cancelaci√≥n son tremendamente restrictivas. Despu√©s los precios siguen la din√°mica l√≥gica del mercado, incrementando con la ocupaci√≥n.¬†
Sin embargo, como ya he dicho antes, para poner en marcha este tipo de estrategias, los hoteles necesitan de los retailers y los intermediarios, cuya ‚Äúcuasi‚ÄĚ omnipresencia las hace efectivas. Las desventajas de este tipo de estrategias comienzan justo en este punto. Es ese el momento, en el que el Hotel comienza a perder poder de control sobre c√≥mo, qui√©n, cu√°ndo y de qu√© forma, vende el hotel. As√≠ mismo, y m√°s importante a√ļn si cabe, es la p√©rdida del control sobre el p√ļblico objetivo de estas ofertas.¬†

Objetivo: nuestro target.

 
Es precisamente, en torno al p√ļblico objetivo, donde me gustar√≠a dirigir la atenci√≥n de una forma m√°s especial.¬†
Cuando planteamos enfocarnos hacia un tipo de cliente, las instalaciones e incluso el entrenamiento y los procedimientos del personal, se dirigen a ese p√ļblico objetivo.¬†
Por lo tanto. Considero que, no todos los hoteles est√°n preparados para atender a las necesidades y expectativas de todos los clientes. Por este motivo, las estrategias que no diferencian el target, o no lo hacen de forma correcta, llevan a conflictos o desenga√Īos del cliente final, y provocan situaciones en las que la reputaci√≥n del hotel se ve comprometida.¬†
Son muchos los detalles que fidelizan, y son muchas las ocasiones en las que se ha incidido sobre este tema. En definitiva, nadie pone en duda que un cliente fiel es mucho m√°s rentable, en relaci√≥n al coste de captar a uno nuevo. Pero ¬Ņpor qu√© es m√°s rentable? Precisamente, porque permite prescindir de aquellos detalles que √©ste no valora, no necesita o no considera importantes. De modo que, el hotel puede maximizar la efectividad de sus esfuerzos, enfoc√°ndolos hacia a una oferta muy determinada, minimizando, e incluso eliminando otros servicios, que no tienen consumo, y que en consecuencia, no son rentables. ¬†
¬ŅCu√°l es el peligro de perder de vista a qui√©n se ponen a la venta los special deals, y ofertas que nos prometen ‚Äúllenar el hotel‚ÄĚ? El problema principal es que, perdemos de vista el target al que dirigimos todos el resto de los esfuerzos comerciales, y entorno al que giran todas las estrategias de ventas y fidelizaci√≥n.¬†

Estrategias consistentes y especializadas o de diversificación.

No es dificil deducir que, para mantener la rentabilidad, no basta con jugar con los márgenes marcados, en relación a ocupación y rangos de precios.
Si asumimos un descenso sobre ¬†el precio medio, √©ste debe de ir acompa√Īado de otras medidas que ‚Äúajusten‚ÄĚ la oferta, al valor que revertir√° de forma efectiva. As√≠ los recortes, deben aplicarse sobre aquellos gastos superfluos, o excesivamente elevados, que no se ver√°n compensados con el precio final de venta al p√ļblico.¬†
Sin embargo, ¬Ņc√≥mo logramos mantener los servicios habituales, su nivel y calidad, ¬†de cara a nuestro target objetivo? Y enfocando el problema desde una perspectiva distinta, ¬Ņc√≥mo no diversificamos la oferta para satisfacer nuevas necesidades, derivadas de un target ‚Äúnuevo‚ÄĚ? Todo ello, sin incidir en un incremento de los gastos, arriesg√°ndonos a poner en marcha diversidad de estrategias sin un foco concreto. En definitiva, ¬Ņc√≥mo nos arriesgamos a apuntar en distintas direcciones, con la consiguiente ‚Äúdespersonalizaci√≥n‚ÄĚ o ‚Äúdes-identificaci√≥n‚ÄĚ(si eso se puede decir) de la marca?
La mayor dificultad planteada, reside en establecer, una fórmula válida para diferenciar al cliente, que pertenece a nuestro nicho de mercado objetivo. De aquél otro, al cual hemos captado para maximizar los ingresos marginales, cuya sensibilidad al precio es superior, y cuyo interés responde a una oferta puntual dirigida a incrementar la rentabilidad, por medio de un aumento en la ocupación media. 

Estrategias de fidelización, el choque con las basadas en el precio.

 
Regresamos as√≠, a a habitual discursi√≥n sobre el ‚Äúcoste real‚ÄĚ de los bajos precios, que terminan por afectar a la calidad del servicio ofrecido, en muchos sentidos.¬†
En teoría la mejor fórmula, mediante la que diferenciar al cliente objetivo, son los programas de fidelización. 
Estos programas se basan en un sentimiento tan primitivo, como humano. Los celos, la necesidad de formar parte de un grupo, y sentirse reconocido dentro de éste. Cuando, un cliente percibe que otro aparentemente en las mismas condiciones, recibe un trato especial, siente celos. 
En principio, se trata del sentimiento que deseábamos provocar, con el fin de obtener una reacción. El deseo de pertenencia al grupo. 
No obstante, el conflicto también llega hasta aquí. Las estrategias de fidelización del cliente objetivo, se han gestionado apelando a una forma concreta de percepción, a una cultura, una forma de relacionarse y comunicarse, que forma parte de las características de nuestro target. 
Simplific√°ndolo, ‚Äúhablamos el mismo idioma‚ÄĚ. Por lo tanto, comprender√° el motivo de este trato especial, se interesar√°, y puesto que, desear√° alcanzar ese status dentro del grupo, buscar√° el modo de acceder al programa.¬†
Sin embargo, otro cliente puede entender esta distinción como un agravio, puesto que no conoce el hotel, la marca, y no ha llegado a nosotros atraído por un nombre, una  reputación, y mucho menos gracias a los esfuerzos comerciales de la marca. En realidad, ha llegado a nosotros debido a una oferta puntual que, ha encajado con sus necesidades particulares, en un momento puntual. En cuanto a las probabilidades de que vuelva al hotel pagando la tarifa real son muy bajas,  pesar de que su experiencia al final sea satisfactoria. 
La raz√≥n: ¬ŅPor qu√© pagar mucho m√°s, por algo que he disfrutado a un precio muy inferior?¬†
Otra posible raz√≥n: ¬ŅPor qu√© pagar m√°s por algo que no se ajusta plenamente a mis necesidades?, En definitiva, la precisa raz√≥n que venci√≥ frente a determinadas necesidades fue el precio; si √©ste cambia, ya no hay raz√≥n.¬†
De este modo, hemos atraido a un cliente, que no est√°bamos preparados para satisfacer por completo.
En un mundo en que, todo punto de insatisfacci√≥n, incomprensi√≥n, o experiencia, cuyas expectativas no se hayan visto alcanzadas o superadas, tiene su repercusi√≥n en los medios. As√≠, nos enfrentamos a uno de los mayores ‚Äúquebraderos de cabeza‚ÄĚ, derivados de las reservas que llegan a trav√©s de retailers en internet: comentarios, valoraciones y ratings. Herramientas de gesti√≥n del cliente, que no en pocas casiones son utilizadas como f√≥rmula de ‚Äúchantaje‚ÄĚ.
Sin embargo, una vez que dicho comentario se produce, es necesario responder y reaccionar a √©l. Dado que, aunque se trate ‚Äús√≥lo de una estrategia paralela para incrementar la ocupaci√≥n‚ÄĚ, nos hemos metido de lleno en ella, y es necesario jugar con sus reglas. La reputaci√≥n del hotel, est√° en juego. ¬†De modo que, asumimos decisiones enfocadas a incrementar la satisfacci√≥n de este cliente, con el objetivo de que nos clasifique mejor, y que proteja nuestra reputaci√≥n.¬†
Con esta reacción, seguimos por la senda de perder de vista a nuestro target original,  nos arriesgamos a asumir medidas que, en beneficio de este cliente , termine por ir en detrimento del cliente objetivo, que es al que realmente dirigimos - o dirgíamos - las estrategias y decisiones comerciales. 
Al final, nuestro target objetivo termina por percibir, c√≥mo clientes ‚Äúno fidelizados‚ÄĚ, se benefician tambi√©n de ciertas atenciones, antes reservadas a un ‚Äúexclusivo grupo‚ÄĚ del que √©l formaba parte, que ha terminado por perder toda ‚Äúexclusividad‚ÄĚ, y con ello todo el sentido .
De este modo, estalla el gran conflicto. ‚ÄúNos hemos cargado la estrategia de fidelizaci√≥n‚ÄĚ, hemos perjudicado la calidad de los servicios ofrecidos, seguramente hemos asumido medidas que pierden de vista el focus original, y estamos apuntando con nuestras acciones a diversidad de puntos, estamos siendo imprecisos en nuestras acciones, y en consecuencia estamos enviando un mensaje confuso al mercado.
Resumiendo, hemos echado por tierra todas las estrategias, en las que se basaba la rentabilidad y la reputaci√≥n del hotel. Nos hemos convertido en un catch-all, y nos veremos a merced de los precios que el mercado exija, perdiendo tambi√©n el control sobre esto. En ese punto, nuestra estrategia real se ha convertido en la de ‚Äúofrecer el mejor precio del mercado‚ÄĚ. ¬†¬†
Evidentemente, no todos los hoteles, se ven avocados de esta forma a un cambio progresivo aunque tan peligroso en su estrategia de ventas . Siquiera, la mayoría de los hoteles (o eso me gustaría pensar), gestionan de esta forma los límites, a los que llegan por satisfacer a un cliente infiel para el  hotel.  
Sin embargo, en mi opini√≥n, es muy alto el porcentaje que est√° perdiendo de vista sus objetivos iniciales, en favor del objetivo de ‚Äúllenar al precio que sea‚ÄĚ.¬†
Así llega mi pregunta y el final de esta reflexión: 

¬ŅD√≥nde est√° la rentabilidad real y a largo plazo?

Está en llenar el hotel, a merced de las exigencias de un mercado, cuya tendencia nos lleva a reducir los precios. Nos obliga a eliminar servicios, pone en peligro la calidad de los servicios y crea una imagen confusa de nuestra marca, por ajustarnos a las expectativas de un cliente infiel. Nos obliga a plantear una estrategia, que deberá ir cambiando constantemente con el mercado, y que no permite fijar objetivos, ni planificar a largo plazo, puesto que no otorga certeza de cuál será el próximo paso, al enfocarse hacía un target, al que no tenemos correctamente identificado.  
O est√° en seguir el plan establecido, especializ√°ndonos en un target concreto, sobre el que podemos recabar informaci√≥n relativa a sus necesidades y expectativas, con el que nos podemos comunicar. Movernos en un terreno, que nos permite conocer a nuestra competencia directa, puesto que sabemos a d√≥nde nos dirigimos y qui√©nes lo hacen tambi√©n. Est√° en ser concretos y precisos en las medidas y las decisiones e imagen que damos. Buscando f√≥rmulas de fidelizaci√≥n de un cliente, que nos escoge porque respondemos a sus necesidades, y manteniendo una estrategia de precios m√°s controlada, que se ajusta al precio que este cliente busca y est√° dispuesto a pagar, a cambio de ¬†aquello que le ofrecemos, a√ļn a costa de que algunas habitaciones queden vac√≠as.
¬ŅQu√© opin√°is?
 

Algunos cambios en la comercialización hotelera.


El sue√Īo y el mayor reto de todo hotelero es: ¬†‚Äúllenar cada d√≠a, al precio que √©l mismo defina.‚ÄĚ La realidad es algo m√°s cercana a la ‚Äúley de la oferta y la demanda‚ÄĚ, donde si la competencia es mucha y feroz, ‚Äúuno vende lo que puede, al precio que le dejan‚ÄĚ.¬†


Lo cierto es que, durante muchos a√Īos la planta hotelera espa√Īola ha ido creciendo sin reparos, como consecuencia de una demanda fuerte y leal a la marca espa√Īa, que posibilitaba vender sin temor, debiendo enfrentarse s√≥lo en momentos puntuales a retrocesos importantes.Se sal√≠a de ello ajustando los precios temporalmente, pudiendo volver despu√©s (a√ļn con ciertos esfuerzos), a los niveles inciales. ¬†

La situaci√≥n actual ha cambiado notablemente. El incremento de la oferta y el brutal descenso de la demanda con respecto a la realidad, pero sobre todo con respecto a las previsiones de crecimiento anteriores a la crisis, han hecho que ‚Äúcada cual‚ÄĚ deba asumir la mejor forma de adaptarse al cambio, aplicando la estrategia que mejor se ajuste a su perfil y la situaci√≥n concreta.¬†

Una realidad que agregar al natural tira y afloja entre la oferta y la demanda, es c√≥mo la despreocupaci√≥n por buscar f√≥rmulas efectivas de comercializaci√≥n directa, hasta ahora ‚Äúprescindibles‚ÄĚ (‚Äúlos clientes llegaban, y no hab√≠a que buscar demasiado‚ÄĚ), llev√≥ a una proliferaci√≥n considerable de retailers e intermediarios, que han adoptado formas de todo tipo. Cuya capacidad de comercializaci√≥n, presencia y fidelizaci√≥n respecto al cliente final, llegan hasta l√≠mites casi insospechados.¬†

Así, el hotelero que hoy piensa cómo sacar la máxima rentabilidad por habitación no vendida, valora y busca eliminar costes innecesarios, asumiendo posiciones y responsabilidades que hasta hoy tenía olvidados. Calcula las ventajas de la comercialización directa, encontrándose con que, su capacidad y su infraestructura hoy, no permite plantar cara a retailers e intermediarios. Hay que asumir que para llenar es necesario aliarse con ellos.

Incrementar la rentabilidad, maximizando la ocupación.

Una de las tendencias que se siguen de forma mayoritaria, para afrontar la crisis y los actuales retos de comercializaci√≥n en hoteles, es la antiqu√≠sima (para mi gusto anticuada) estrategia de ofrecer ‚Äúel mejor precio disponible‚ÄĚ. Lo cual tiene sentido, dado que el mercado actual es especialmente sensible al precio. Sin embargo, basar toda la estrategia en el juego de las tarifa, resulta peligroso y plantea muchas desventajas.¬†

La justificaci√≥n de esta estrategia ‚Äúsimplista‚ÄĚ (con todos mis respetos), aunque dif√≠cil y dura de mantener, es definir margenes. Una vez establecido el punto de equilibro, tras el cual toda habitaci√≥n vendida (incluso a un precio irrisorio) supone un ingreso. Se define el n√ļmero marginal de ¬†roomnights, que es posible utilizar en promociones, y se pone en marcha una estrategia de atracci√≥n mediante ofertas flash, o special deals, cuyas condiciones de contrataci√≥n y cancelaci√≥n son tremendamente restrictivas. Despu√©s los precios siguen la din√°mica l√≥gica del mercado, incrementando con la ocupaci√≥n.¬†

Sin embargo, como ya he dicho antes, para poner en marcha este tipo de estrategias, los hoteles necesitan de los retailers y los intermediarios, cuya ‚Äúcuasi‚ÄĚ omnipresencia las hace efectivas. Las desventajas de este tipo de estrategias comienzan justo en este punto.

Es ese el momento, en el que el Hotel comienza a perder poder de control sobre c√≥mo, qui√©n, cu√°ndo y de qu√© forma, vende el hotel. As√≠ mismo, y m√°s importante a√ļn si cabe, es la p√©rdida del control sobre el p√ļblico objetivo de estas ofertas.¬†

Objetivo: nuestro target.

Es precisamente, en torno al p√ļblico objetivo, donde me gustar√≠a dirigir la atenci√≥n de una forma m√°s especial.¬†

Cuando planteamos enfocarnos hacia un tipo de cliente, las instalaciones e incluso el entrenamiento y los procedimientos del personal, se dirigen a ese p√ļblico objetivo.¬†

Por lo tanto. Considero que, no todos los hoteles est√°n preparados para atender a las necesidades y expectativas de todos los clientes. Por este motivo, las estrategias que no diferencian el target, o no lo hacen de forma correcta, llevan a conflictos o desenga√Īos del cliente final, y provocan situaciones en las que la reputaci√≥n del hotel se ve comprometida.¬†

Son muchos los detalles que fidelizan, y son muchas las ocasiones en las que se ha incidido sobre este tema. En definitiva, nadie pone en duda que un cliente fiel es mucho m√°s rentable, en relaci√≥n al coste de captar a uno nuevo. Pero ¬Ņpor qu√© es m√°s rentable? Precisamente, porque permite prescindir de aquellos detalles que √©ste no valora, no necesita o no considera importantes. De modo que, el hotel puede maximizar la efectividad de sus esfuerzos, enfoc√°ndolos hacia a una oferta muy determinada, minimizando, e incluso eliminando otros servicios, que no tienen consumo, y que en consecuencia, no son rentables. ¬†

¬ŅCu√°l es el peligro de perder de vista a qui√©n se ponen a la venta los special deals, y ofertas que nos prometen ‚Äúllenar el hotel‚ÄĚ? El problema principal es que, perdemos de vista el target al que dirigimos todos el resto de los esfuerzos comerciales, y entorno al que giran todas las estrategias de ventas y fidelizaci√≥n.¬†

Estrategias consistentes y especializadas o de diversificación.


No es dificil deducir que, para mantener la rentabilidad, no basta con jugar con los márgenes marcados, en relación a ocupación y rangos de precios.

Si asumimos un descenso sobre ¬†el precio medio, √©ste debe de ir acompa√Īado de otras medidas que ‚Äúajusten‚ÄĚ la oferta, al valor que revertir√° de forma efectiva. As√≠ los recortes, deben aplicarse sobre aquellos gastos superfluos, o excesivamente elevados, que no se ver√°n compensados con el precio final de venta al p√ļblico.¬†

Sin embargo, ¬Ņc√≥mo logramos mantener los servicios habituales, su nivel y calidad, ¬†de cara a nuestro target objetivo? Y enfocando el problema desde una perspectiva distinta, ¬Ņc√≥mo no diversificamos la oferta para satisfacer nuevas necesidades, derivadas de un target ‚Äúnuevo‚ÄĚ? Todo ello, sin incidir en un incremento de los gastos, arriesg√°ndonos a poner en marcha diversidad de estrategias sin un foco concreto. En definitiva, ¬Ņc√≥mo nos arriesgamos a apuntar en distintas direcciones, con la consiguiente ‚Äúdespersonalizaci√≥n‚ÄĚ o ‚Äúdes-identificaci√≥n‚ÄĚ(si eso se puede decir) de la marca?

La mayor dificultad planteada, reside en establecer, una fórmula válida para diferenciar al cliente, que pertenece a nuestro nicho de mercado objetivo. De aquél otro, al cual hemos captado para maximizar los ingresos marginales, cuya sensibilidad al precio es superior, y cuyo interés responde a una oferta puntual dirigida a incrementar la rentabilidad, por medio de un aumento en la ocupación media. 

Estrategias de fidelización, el choque con las basadas en el precio.

¬†Regresamos as√≠, a a habitual discursi√≥n sobre el ‚Äúcoste real‚ÄĚ de los bajos precios, que terminan por afectar a la calidad del servicio ofrecido, en muchos sentidos.¬†En teor√≠a la mejor f√≥rmula, mediante la que diferenciar al cliente objetivo, son los programas de fidelizaci√≥n.¬†

Estos programas se basan en un sentimiento tan primitivo, como humano. Los celos, la necesidad de formar parte de un grupo, y sentirse reconocido dentro de éste. Cuando, un cliente percibe que otro aparentemente en las mismas condiciones, recibe un trato especial, siente celos. 

En principio, se trata del sentimiento que deseábamos provocar, con el fin de obtener una reacción. El deseo de pertenencia al grupo. No obstante, el conflicto también llega hasta aquí. Las estrategias de fidelización del cliente objetivo, se han gestionado apelando a una forma concreta de percepción, a una cultura, una forma de relacionarse y comunicarse, que forma parte de las características de nuestro target. 

Simplific√°ndolo, ‚Äúhablamos el mismo idioma‚ÄĚ. Por lo tanto, comprender√° el motivo de este trato especial, se interesar√°, y puesto que, desear√° alcanzar ese status dentro del grupo, buscar√° el modo de acceder al programa.¬†

Sin embargo, otro cliente puede entender esta distinción como un agravio, puesto que no conoce el hotel, la marca, y no ha llegado a nosotros atraído por un nombre, una  reputación, y mucho menos gracias a los esfuerzos comerciales de la marca. En realidad, ha llegado a nosotros debido a una oferta puntual que, ha encajado con sus necesidades particulares, en un momento puntual. En cuanto a las probabilidades de que vuelva al hotel pagando la tarifa real son muy bajas,  pesar de que su experiencia al final sea satisfactoria.

La razón:
¬ŅPor qu√© pagar mucho m√°s, por algo que he disfrutado a un precio muy inferior?

Otra posible razón: 
¬ŅPor qu√© pagar m√°s por algo que no se ajusta plenamente a mis necesidades?, En definitiva, la precisa raz√≥n que venci√≥ frente a determinadas necesidades fue el precio; si √©ste cambia, ya no hay raz√≥n.¬†

De este modo, hemos atraido a un cliente, que no est√°bamos preparados para satisfacer por completo.

En un mundo en que, todo punto de insatisfacci√≥n, incomprensi√≥n, o experiencia, cuyas expectativas no se hayan visto alcanzadas o superadas, tiene su repercusi√≥n en los medios. As√≠, nos enfrentamos a uno de los mayores ‚Äúquebraderos de cabeza‚ÄĚ, derivados de las reservas que llegan a trav√©s de retailers en internet: comentarios, valoraciones y ratings. Herramientas de gesti√≥n del cliente, que no en pocas casiones son utilizadas como f√≥rmula de ‚Äúchantaje‚ÄĚ.

Sin embargo, una vez que dicho comentario se produce, es necesario responder y reaccionar a √©l. Dado que, aunque se trate ‚Äús√≥lo de una estrategia paralela para incrementar la ocupaci√≥n‚ÄĚ, nos hemos metido de lleno en ella, y es necesario jugar con sus reglas. La reputaci√≥n del hotel, est√° en juego. ¬†De modo que, asumimos decisiones enfocadas a incrementar la satisfacci√≥n de este cliente, con el objetivo de que nos clasifique mejor, y que proteja nuestra reputaci√≥n.¬†

Con esta reacción, seguimos por la senda de perder de vista a nuestro target original,  nos arriesgamos a asumir medidas que, en beneficio de este cliente , termine por ir en detrimento del cliente objetivo, que es al que realmente dirigimos - o dirgíamos - las estrategias y decisiones comerciales. 

Al final, nuestro target objetivo termina por percibir, c√≥mo clientes ‚Äúno fidelizados‚ÄĚ, se benefician tambi√©n de ciertas atenciones, antes reservadas a un ‚Äúexclusivo grupo‚ÄĚ del que √©l formaba parte, que ha terminado por perder toda ‚Äúexclusividad‚ÄĚ, y con ello todo el sentido .

De este modo, estalla el gran conflicto. ‚ÄúNos hemos cargado la estrategia de fidelizaci√≥n‚ÄĚ, hemos perjudicado la calidad de los servicios ofrecidos, seguramente hemos asumido medidas que pierden de vista el focus original, y estamos apuntando con nuestras acciones a diversidad de puntos, estamos siendo imprecisos en nuestras acciones, y en consecuencia estamos enviando un mensaje confuso al mercado.

Resumiendo, hemos echado por tierra todas las estrategias, en las que se basaba la rentabilidad y la reputaci√≥n del hotel. Nos hemos convertido en un catch-all, y nos veremos a merced de los precios que el mercado exija, perdiendo tambi√©n el control sobre esto. En ese punto, nuestra estrategia real se ha convertido en la de ‚Äúofrecer el mejor precio del mercado‚ÄĚ. ¬†¬†

Evidentemente, no todos los hoteles, se ven avocados de esta forma a un cambio progresivo aunque tan peligroso en su estrategia de ventas . Siquiera, la mayoría de los hoteles (o eso me gustaría pensar), gestionan de esta forma los límites, a los que llegan por satisfacer a un cliente infiel para el  hotel.  

Sin embargo, en mi opini√≥n, es muy alto el porcentaje que est√° perdiendo de vista sus objetivos iniciales, en favor del objetivo de ‚Äúllenar al precio que sea‚ÄĚ.¬†

Así llega mi pregunta y el final de esta reflexión: 

¬ŅD√≥nde est√° la rentabilidad real y a largo plazo?


Está en llenar el hotel, a merced de las exigencias de un mercado, cuya tendencia nos lleva a reducir los precios. Nos obliga a eliminar servicios, pone en peligro la calidad de los servicios y crea una imagen confusa de nuestra marca, por ajustarnos a las expectativas de un cliente infiel. Nos obliga a plantear una estrategia, que deberá ir cambiando constantemente con el mercado, y que no permite fijar objetivos, ni planificar a largo plazo, puesto que no otorga certeza de cuál será el próximo paso, al enfocarse hacía un target, al que no tenemos correctamente identificado.  

O est√° en seguir el plan establecido, especializ√°ndonos en un target concreto, sobre el que podemos recabar informaci√≥n relativa a sus necesidades y expectativas, con el que nos podemos comunicar. Movernos en un terreno, que nos permite conocer a nuestra competencia directa, puesto que sabemos a d√≥nde nos dirigimos y qui√©nes lo hacen tambi√©n. Est√° en ser concretos y precisos en las medidas y las decisiones e imagen que damos. Buscando f√≥rmulas de fidelizaci√≥n de un cliente, que nos escoge porque respondemos a sus necesidades, y manteniendo una estrategia de precios m√°s controlada, que se ajusta al precio que este cliente busca y est√° dispuesto a pagar, a cambio de ¬†aquello que le ofrecemos, a√ļn a costa de que algunas habitaciones queden vac√≠as.

¬ŅQu√© opin√°is?

 

Inma Quirante

Tags: Hoteles, Comercialización, Fidelización, CRM, Rentabilidad, Revenue Management
Licencia: Reconocimiento
A√Īadir comentario 4 comentarios
Miguel Angel Campo Seoane

Excelente planteamiento Inma, es una pena que tan buenas preguntas, no tengan una respuesta opinando sobre las mismas, acertada o equivocada, es igual, lo importante es que se pueda debatir sobre el camino a seguir, que como he se√Īalado en muchos de mis post, no va a ser el mismo para todos, no va a solucionar los problemas del turismo, pero si puede ir solucionando poco a poco, los problemas de muchas empresas.
Enhorabuena

Escrito el 5 de Mayo de 2012, hace alrededor de 1 a√Īo
Inma Quirante

Muchas gracias Miguel √Āngel!!
Sí, la verdad es que sólo reflexionando sobre ellos, no se solucionan los problemas. Pero es el primer paso!
Tengo claro desde luego, que no es posible que todas las estrategias sigan el mismo camino. No todos los hoteles pueden optar por las mismas soluciones, puesto que sus problemas son diversos.
Sin embargo, de vez en cuando hay rayitos de luz: http://www.hosteltur.com/170130_precio-hoteles-...
Bueno, veremos!

Escrito el 5 de Mayo de 2012, hace alrededor de 1 a√Īo
Javier S.T.
#3 JavierST dice:

Esta reflexión merece estar como post destacado, creo que como bien dijo Arturo Cuenllas en http://comunidad.hosteltur.com/post/2012-02-21-..., el principal problema al que se enfrenta el sector hotelero es que la gente no ve diferencias más allá del precio y es esa cuestión una de las primeras que hay que combatir con una adecuada estrategia de diferenciación, posicionamiento y comercialización en el mercado que nos lleva a que el cliente observe productos diferenciados que le ofrecen un mayor o menor valor con independencia del precio, y en ese sentido lanzar una imagen de exclusividad, diferenciación de un producto cuyo consumo implica compartir esos aspectos por sus clientes atrae y mucho.

Aunque creo que el primer paso que se tiene que dar es el de adecuar la oferta a la demanda, ese es el principal lastre del sector hoy en día, el desequilibrio existente entre ambas.

Un saludo!!

Escrito el 6 de Mayo de 2012, hace alrededor de 1 a√Īo
Inma Quirante

Muchas gracias Javier!!

Estoy muy de acuerdo contigo, y también con la visión de Arturo.

Aunque, incluso llegar√≠a m√°s lejos en una peque√Īa puntualizaci√≥n. Uno de los mayores problemas es "creer", que el cliente no diferencia m√°s all√° del precio.
Hay un segmento, quiz√° mucho m√°s sensible al precio, cuya motivaci√≥n principal a la hora de escoger un hotel, ser√° la tarifa.√Čsta actuar√° de barrera en determinados casos.
Sin embargo, hay un segmento amplio, que a√ļn sensible al precio, valoran tambi√©n otros muchos a√Īadidos a la oferta.
En definitiva, muchos clientes, sin duda est√°n dispuestos a pagar un poco m√°s si saben que el producto se ajusta m√°s a sus necesidades y sus expectativas... Como se suele decir, a veces lo barato sale caro...
Si tienes necesidades especificas, y escoges un producto en funci√≥n de su precio, sin mirar extras o valores a√Īadidos. Es posible que, a la llegada te encuentres, con que debes pagar mucho m√°s por cuestiones vitales para t√≠, mientras que por una insignificante diferencia de precio, te habr√≠as liberado de complicaciones. La primera vez, se cae en la trampa del precio. Para la segunda... no hay nada que hacer.
Y como dice Antonio Garzón en este interesantísimo post: http://www.hosteltur.com/182240_diferenciacion-...,

"Muchos hoteleros han reconocido la mayor fragilidad comercial de un ‚Äúhotel-todo para todos‚ÄĚ, siempre abierto a todas las tendencias que vayan surgiendo en el mercado para conseguir ‚Äúun poco de todo‚ÄĚ, en comparaci√≥n con un hotel adaptado a determinados segmentos, aunque ello suponga perder por este ‚Äúmarketing discriminatorio‚ÄĚ a algunos segmentos de clientes que no encajen con el concepto definido."

Saludos y gracias por vuestros comentarios!!

Escrito el 7 de Mayo de 2012, hace alrededor de 1 a√Īo