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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane

Ofertas de última hora en aplicación de una errada estrategia de Revenue Management           

            En el Boletín Invat.tur nº 6 en el apartado referente a Dispositivos móviles y turismo, aparece la siguiente noticia Una nueva aplicación española para teléfonos móviles permitirá reservar hoteles el mismo día con hasta el 50% de descuento cuyo contenido en dicho boletín transcribo a continuación,

Fuente: NEXOHOTEL

            Nace una nueva aplicación, Hot.es, creada y desarrollada en España, que permitirá a los usuarios de smartphones localizar y reservar habitaciones de hotel a precio reducido para el mismo día o para el día siguiente, en la ciudad que deseen. La aplicación móvil mostrará los tres hoteles, por ciudad y tipo, que mejores precios ofrezcan, de modo que los clientes podrán acceder a habitaciones con descuentos que pueden llegar a ser de más del 50% sobre la tarifa habitual. Se puede ver la noticia completa en el link NEXOHOTEL.

            Se ve que tenemos poca memoria para poder recordar hechos poco agradables, y en base a ello poca capacidad de aprender de los errores del pasado o de los demás, y desde luego, mucha menos memoria para aprender de los errores propios, porque si no fuese así, sería muy difícil que se pudiese continuar cometiendo los mismos errores de forma tan prolongada en el tiempo, atentando gravemente contra nuestros propios intereses.

            La lectura de esta noticia, me ha hecho recordar mi primera visión de la política de fuertes bajadas de precios para ventas de última hora, por parte de algún operador británico, cuando en los primeros años setenta el operador Clarksons comienza a operar con estas prácticas, logrando que muchas familias acudan al aeropuerto con sus maletas para salir de vacaciones, sin haber realizado reserva previa, dispuestos a coger un vuelo hacia cualquier destino para el que les hiciesen una oferta de último momento, mucho más barata que si hubiese realizado una reserva anticipada, según eran los usos normales de aquellos tiempos, en los que la mayoría de hoteles turísticos de sol y playa, teníamos un avance del booking de toda la temporada antes de Semana Santa, con ocupaciones ya confirmadas superiores al 80% en muchos de los casos.

            Si en los primeros años setenta del pasado siglo en un mercado de demanda y diferenciado en su oferta, muchos clientes se arriesgaban a pasar uno o dos días en el aeropuerto, hasta lograr unas vacaciones baratas, cuando en el siglo XXI estamos en un mercado de oferta y muy estandarizado, con razonable seguridad por parte del cliente de que si se espera a última hora, no tendrá ningún problema para encontrar múltiples ofertas, a precios mucho más económicos, me pregunto ¿Es inteligente en estas circunstancias hacer un “early booking”?.

            Esa pregunta, que hoy podría considerarse totalmente normal, aunque pocos gestores hoteleros se la hagan, me la hice yo en 1973 cuando al hacerme cargo como Director General de un complejo hotelero en una estación de esquí, con un  hotel de cuatro estrellas, uno de tres y tres hoteles de dos estrellas, mas los servicios de bar y cafetería en pistas, me encuentro con alrededor de una tercera parte de los ingresos de dicho complejo con el operador ingles Clarksons, lo que me hace pensar en los riesgos que su política de precios de última hora entraña, con lo que en la contratación para el año 74, en que me responsabilizo de la contratación, les reduje el número de plazas condicionando la modalidad de pago, a que el abono se efectúese a 15 días fecha factura, que se envían en la misma fecha de entrada de cada grupo junto con el correspondiente bono, lo que me permitió reducir al mínimo el riesgo con aquel operador, así cuando Clarksons se declara en quiebra en agosto de 1974, no tengo cifra alguna pendiente de cobro.

            Cualquiera que este leyendo esto, dirá que las cosas no eran lo mismo en los años setenta, y tendrán razón, pero no siendo lo mismo, posiblemente fuese uno de los pocos hoteles de cualquier destino, que trabajando con aquel tour operador, no tuvo daño alguno con la quiebra del mismo en aquella ocasión, y ante la situación creada a muchas empresas por la quiebra del mismo, me hizo consciente de la importancia que tenía mi estrategia de diversificación al mayor nivel posible, procurando “no poner todos los huevos en la misma cesta”, estrategia de diversificación que fui mejorando a lo largo de los años, integrándola en herramientas de gestión presupuestaria que iba desarrollando aprovechando los constantes avances tecnológicos.

            Si a la falta de memoria de la mayoría, unimos el afán de muchas empresas de presentarse como innovadoras, sin un profundo análisis de las implicaciones y efectos que las innovaciones que ofrecen, pueden tener sobre la gestión de las empresas que las apliquen, pueden terminar afectando a la cuenta de resultados de muchas de ellas en el mejor de los casos, y a su capacidad de supervivencia en el peor.

            Posiblemente la situación no fuese tan grave, si por parte de un gran número de empresarios y directivos hoteleros, hubiese un conocimiento más global de la industria a la que dedican sus esfuerzos, y en la que en muchas ocasiones actúan cual “sastre remendón”, al pretender incluir los avances que les ofrecen las nuevas tecnologías “tejido nuevo”, sobre un modelo de gestión viejo y obsoleto “traje viejo”, en lugar de ir adaptándose a los cambios que su modelo de gestión requiere para adaptarlo al nuevo paradigma, que pese a la opinión de muchos profesionales del sector, no requiere tanto reducir costes, como diferenciar entre los gastos que pueden ahorrarse, por estar mal gestionados y los costes que es necesario realizar para poder ofrecer al cliente el nivel de servicio por el que paga.

            Pudiera ser necesario pensar, si un gran número de gestores, tienen clara idea de la estrategia que debe seguir en la gestión de su empresa, porque cuando en un hotel se consiguen altos niveles de ocupación con ofertas de última hora con descuentos del 50% por ciento, e incluso superiores, podríamos pensar que esos descuentos solo pueden realizarse compensándolos con un sobreprecio pagado por otros clientes, del que el más claro ejemplo es el anuncio de Kayak, con precios en el mismo vuelo, entre 168 €, que paga el cliente más tonto de ese vuelo, y los 36 € del cliente supuestamente más listo, que ha sabido encontrar un billete más económico por medio de su buscador, o el de Trivago con igual habitación y la misma experiencia, pero diferente precio.

            Estoy convencido por lo que he visto en la mayoría de empresas con las que he tratado como consultor o asesor, y la situación en las que he encontrado la mayoría de las que he dirigido, que si bien algunas hacen previsiones de ocupación y ventas con los resultados que van a obtener a fin de ejercicio, confirmando o no, si la realidad se ajusta a dichas previsiones, una vez terminado éste, aunque vayan detectando las posibles desviaciones a lo largo del mismo, solo saben lo que en realidad han ganado o perdido, al final del ejercicio económico, pero muy pocos saben cómo, cuanto, o donde lo ganan o pierden, y es esa falta de conocimiento, del donde, el cuanto y el cómo, lo que hace que sean incapaces de tener unos objetivos respaldados por una estrategia que pueda garantizarlos, pensando que su empresa va bien, si mejoran su histórico, en la creencia de que eso era lo mejor que podían hacer, y piensan que van mal, cuando los resultados son peores, sin entrar a analizar las causas que motivan mejorías o empeoramientos, ni el potencial real de la empresa que están gestionando, que en muchos casos es muy superior a los resultados que señalan sus históricos.

Post publicado en Invat.tur

Tags: Hoteles, ofertas, gestión hotelera, Revenue Management, RM, Miguel Angel Campo Seoane
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