Hotel Next Generation

Oh my gosssssh! Y yo creía que era el único que metía "ladrillazos"
Pero qué gran debate, y tocando tantos puntos. Muy, pero que muy interesante, y por supuesto enfocado, como es tu virtud. En una primera leída y rápida, te comento algunas cosas en las que estoy de acuerdo, y otras sobre las que, no discrepando, sí que matizo.
Como tú, doy mucha relevancia al criterio y a la visión de Raúl Gonzalez. En mi caso, personalmente le tuve de jefe, y siempre he pensado que modernizó la gestión de una compañía (Barceló), que empezaba a dar síntomas de estancamiento. La hizo más productiva y competitiva.
En cuanto a que el modelo de negocio pudiera no ser rentable a largo plazo, habiendo perdido ya parte de la rentabilidad en el camino, yo diría que sí y no. Me explico. Puedo imaginar que Raúl estará de acuerdo conmigo en que, en una zona de máxima demanda como Barcelona, su hotel: Barceló Sans, pudiera seguir siendo la gallina de los huevos de oro, sin muchos cambios sobre el modelo urbano tradicional. Hasta que en Barcelona se construyan otros 35 hoteles y la demanda empiece a dar síntomas de agotamiento. Sin embargo, la situación cambia radicalmente hoy en otras zonas donde la demanda sufre y la sobre oferta ya es máxima. Así, podemos ver un hotel que ha producido tanto como el Barceló Punta Umbría, con 1000 habitaciones, que, creo, se prevé las pasará canutas esta temporada (y en general los hoteles de Andalucía). En este caso de modelo de negocio: el súper hotel de más de 800 habitaciones, puede sufrir más que nadie cuando la demanda se resiente, ya que sus costes mínimos operativos, como sabes, son más altos.
Seguro que muchos dirán: !claro hay que diferenciarse!, pero leches, es que es lo difícil, diferenciarse en un mercado Commodity, como es el hotelero, es un éxito no al alcance de todos. Que apostemos por una estrategia o voluntad por la diferenciación no significa que lo vayamos a lograr.
Con respecto a los costes laborales, yo creo que va a suceder lo siguiente: se harán cada vez más competitivos (bajos) a largo plazo por descolgarse de los convenios colectivos (negociación subida salarios IPC + convenio). Esto en el mejor de los casos. En el peor (intervención europea) se cerrarán más hoteles y habrá más desempleo, e incluso se reducirán los salarios por la vía directa. Es es: "o revisar tu contrato (pasar a discontinuo u otras fórmulas) o cerramos la empresa, o estás en la calle...".
Con respecto al todo incluido, decirte que al final no se hace mas que incorporar una demanda de los clientes, sobre todo extranjeros, al modelo hotelero vacacional en España. Todo empieza con Club Med por los 80, Sandals...y se empieza a potenciar en los 90. En España llega a finales 90, principios 2000. Tal vez, algunos adelantados lo hicieran antes. Puedo decirte que dirigí un hotel (precisamente de la cadena Barceló) que le fue mejor cuando lo incorporó (2005). Yo me resistí, y reconozco que perdí una interesante oportunidad para aumentar mi facturación. Mi sucesor lo implantó y aumentó considerablemente el nivel de contratación con ciertos TTOO que no hubieran venido sin el TI. Y es lo que es: el mercado pide, ¿estás dispuesto a dar? Si o no...
En cuanto a la especialización, estoy de acuerdo. Es producto de la larga-cola (the long-tale). Pero no olvidemos que esto ya lo venimos hablando desde hace mucho tiempo. Incluso antes de la crisis. Tampoco es tan fácil especializar. O sí, yo digo: especializo este hotel para adultos, o este otro para "gente Chic", pero como antes dije: decirlo no significa lograrlo.
Yo creo que es bueno reflexionar sobre las recetas que solemos dar (yo incluido) "innovación, experiencias, diferenciación, especialización, nicho..." Y distinguir entre la voluntad, esto es, creer y ver que es el camino y ponerse a ello, del éxito. Lograrlo o no. Y aquí son mayoría los que no lo logran. En cualquier caso, también reconozco que el propósito de nuestros debates se centra en lo primero: cambiar la visión de las cosas dado una opinión.
Lo leo de nuevo, y sigo debatiendo.
Gran post.
Abrazo.

Apreciado Arturo, como bien ya dices tú arriba en la apertura de comentarios a este post: no creo que estemos en "desacuerdo troncal" con ninguna de las cuestiones y opiniones vertidas! -algo que además me satisface contigo, ya que al igual que un servidor sé de buena tinta que tú eres amante de los << buenos ladrillos >> y las amplias peroratas y alegatos profesionales!! jajajajajajajaj-. Aunque evidentemente amigo mío, es natural que cada uno lo enfoquemos siempre con nuestros matices, basado en nuestras propias experiencias, nuestras lecturas, ideas, etc. Algo por otro lado totalmente sano y productivo de cara al contraste y al enriquecimiento de criterios!
Dicho esto por tanto, Arturo, permíteme también algunas anotaciones a tu amplio e inteligente comentario #1.
1,000 habitaciones, "máquinas" de producir dinero cuando la demanda no falla y las cosas van según "hoja de ruta"; pero también buques nada fáciles de mantener en tiempos de vacas flacas... Lo conocemos. Y ahí evidentemente también estaría la discusión del modelo de negocio: ¿cuándo y dónde construir ese número de habitaciones? ¿con qué prestaciones y características de cara a dotarlo de resistencia ante los cíclicos (y hoy por hoy cuasi-inevitables) periodos de crisis y/o baja ocupación? ¿qué segmento o segmentos combinados nos puede dar la rentabilidad deseada para esos volúmenes de operación y clientela…? Son cuestiones (junto con muchísimas otras), que me atrevería a decir en la mayoría de los casos no se sopesan con la suficiente profundidad a la hora de planificar un resort de esas dimensiones. Aunque evidentemente no hablo ahora única- o específicamente del Barceló Punta Umbría! (ya que yo salí de esa respetada y para mí querida casa -de Barceló-, tras el verano de 2002, cuando todavía todo el proyecto de Punta Umbría estaba empezando a caminar…); unido al hecho de que me faltarían en estos momentos elementos tangibles y datos fehacientes como para poder emitir un criterio fundamentado al respecto!?
Pero bueno, ojalá no la pasen tan "canutas" esta temporada 2012 en Punta Umbría, ni en general en Andalucía o en cualquier destino de nuestra geografía nacional; ya que mis mejores deseos (NUESTROS MEJORES DESEOS COLECTIVOS!!!!!!!!) siempre están con nuestro sector, con nuestras empresas, y más ahora con los vientos que soplan…
También comentas arriba un punto importante Arturo (si no el punto esencial por antonomasia dentro de cualquier análisis y discusión de modelo de negocio): ¿las apuestas por una estrategia determinada no significan que vayamos a lograrlo…?? Por supuesto. Pero bueno, ahí está precisamente la clave, ¿no? Teoría, opiniones, hipótesis, probabilidades, convencimientos, posturas, dictámenes, voluntades; al final lo único que vale son los RESULTADOS!!!!!! Por tanto no estoy seguro de si arriba te entendí bien, pero en cualquier caso me imagino que estamos 100% de acuerdo en que, o los resultados cuadran (en este caso que nos ocupa los resultados en términos de rentabilidad económica y "sonido de caja" para la empresa en cuestión, sea cual fuere), o todo lo demás es << hobby y entretenimiento lúdico >>. No negocio ni modelo eficaz que respalde el mismo.
¿Los costes de personal bajando por una situación negativa…? Insisto en lo de arriba: en ese caso, y al mismo tiempo, creo que estarían sucediendo cosas aún peores que las presentes en el ámbito macroeconómico y social de España; y el "teórico beneficio" de una carga salarial menor para las empresas de nuestro territorio pues se vería anulado por un personal más desmotivado, menos servicial, más obstinado y menos dispuesto que el actual… Y como en otras discusiones de esta misma comunidad profesional hemos muchas veces constatado: aunque le pese a algunos, nuestra industria sigue teniendo como pilar fundamental el factor humano!!!!! (al menos hasta que los hoteles operados y atendidos por robots de novelas de Isaac Asimov sean una realidad, no creo que antes de mediados-finales de este siglo…).
Y finalmente, en relación a la fórmula TI / All-Inclusive en nuestros destinos españoles, este punto me atrae muchísimo profundizarlo; de verdad. De hecho y como dije arriba: me gustaría encontrar el tiempo para recopilar datos y escribir un post monotemático al respecto! Porque yo no estoy muy convencido Arturo de que ese aumento de facturación en un momento dado, o esa captación de demanda adicional que también ha buscado el TI en nuestros destinos, pues compense a medio-largo plazo lo que los hoteles y el sector alojativo pueden terminar perdiendo y sufriendo por depresión del destino (debido precisamente a la introducción de una fórmula que ni Sandals, ni ClubMed, ni SuperClubs idearon ni desarrollaron originalmente con un modelo turístico como el de España en mente). Tengo la clara sensación de que lo que por un lado se tiene la noción de ganar o contratar extra, luego en calidad y en margen de maniobra se termina perdiendo! Sobre todo porque el TI que vemos en hoteles de destinos maduros que asumen esta variante << por razones comerciales >> (no de verdadero diseño de producto y oferta), opino que no es el TI que hace del modelo algo atractivo y rentable en el tiempo.
Evidentemente puedo estar equivocado Arturo. Y precisamente un estudio más a fondo del tema es el que quiero hacer para identificar cuestiones que ahora mismo necesito definir / reflexionar mejor…
Bueno, te reitero las gracias por tu comentario inicial, Arturo. Y un cordial abrazo te mando desde Canarias ;-)

!¿No sabía que hubieras trabajado en Barceló?! Vaya, vaya.
Con referencia a los macro hoteles en épocas cíclicas, y que evidentemente son los que más sufren, hay que pensar también que estos proyectos no sólo corrieron más riesgo por el comportamiento de la demanda, sino también, la oferta. En el caso de que la oferta hubiera incrementado -como es el caso de prácticamente todos los mercados -manteniéndose la misma demanda (sin incrementos), estos hoteles son los primeros candidatos a bajar los precios para vender su inventario de habitaciones masivo, y asegurar cubrir sus costes fijos -mas altos. La cuestión es ¿se conoce algún macro proyecto de estos en papel, por abrir o abierto recientemente? Creo que aquella época de opulencia contagió este modelo de hotel, sobre el que tal vez, ahora, nos estemos dando cuenta que es más arriesgado. Por lo menos en España, ya que parece que en otros países sigue siendo caso de éxito (véase Cancún y Riviera Maya, por ejemplo, puesto que tienen por lo menos un 85% de ocupación anual con precios ADR muy altos desde hace décadas).
Por otro lado, estamos totalmente de acuerdo con el asunto de los RESULTADOS. El éxito o fracaso de cualquier estrategia de diferenciación (o, en general cualquier estrategia) se mide en resultados. No conseguirlos, yo no lo llamaría fracaso; diría que simplemente no se materializó dicha estrategia. Y tal éxito, o resultados, es dictado por el mercado (clientes). Que a menudo difiere de las intuiciones, previsiones o estimaciones que hacemos, como todo en la vida. Esto me recuerda lo optimistas que eran los proyectos sobre la hoja de Excel para calcular su rentabilidad: las proyecciones de ingresos y ocupación, se subían año tras año, con la misma facilidad y alegría con la que planificábamos nuestras fantasías infantiles.
En cuanto al All Inclusive. Ojo, pongo mi experiencia como caso práctico, pero ni mucho menos quiero decir con esto que esté a favor de este modelo en todos los casos. Creo cierto que, dependiendo de la zona, tipo de hotel y clientela, es -y opino- sigue siendo acertado meterlo. Es posible que sea la mejor respuesta del Commodity. Diría que incluso en algunos casos, es una cuestión de supervivencia a corto plazo. A falta de otra estrategia de diferenciación. Aunque tal y como dices puede ser un largo debate (a ver si lo abres pronto, que a mí me da la risa :-)) Ahora, eso sí, si en algún caso apostara por ello, me gustará proveer calidad y verme recompensado con en el precio. ¿Is this possible? ¿o una utopia? Porque si el AI no es diferenciación, entonces ¿por qué iban a pagar más por mi Al Inclusive?
Abrazo.

Buenas noches, no hay nada como tener unos cuantos días de vacaciones para poder echar un ojo a posts de esta naturaleza de forma pausada.

Me aterran algunas afirmaciones de tu post Daniel, que con los años que han transcurrido, la que está cayendo y los cambios que ha habido en la industria y en la economía en la última década, muchos de los análisis que se hacen hoy sean idénticos a los que se hacían hace más diez años es para echarse a temblar, conclusiones...Es necesaria una reconversión del modelo y en la situación actual la rentabilidad no hará más que seguir retrocediendo....Bien, eso lo sabemos todos, ahora, ¿Que han hecho los principales responsables del sector para que la situación sea esta en la que nos encontramos?, porque las respuestas pueden ser dos:

1º No se ha hecho nada.

2º Lo que se ha hecho no ha mejorado en nada la situación sino más bien al contrario.

Se ha intentado seguir siendo competitivos con establecimientos cuyas infraestructuras y cuyo enfoque es el mismo que hace 30 años, principalmente en destinos de sol y playa.

Se ha intentado atraer el modelo de resort caribeño a España sin tener en cuenta las características distintas del destino, puede tener sentido un all inclusive en un lugar tropical cuya población más cercana está a 10 kilómetros, pero no en un destino como Baleares o Canarias, repletos de ofertas de restauración para todos los gustos nada más el cliente pone el pie fuera del hotel, ¿podrá funcionar en algunos establecimientos de caracter familiar en el que se pretenda que el cliente permanezca en el hotel todas sus vacaciones? puede...Pero el modelo no puede calar.

Se ha intentado competir en precios con hoteles del Mediterraneo Oriental sin darnos cuenta que esa batalla está perdida antes de librarla, ¿como se va a competir en precios con establecimientos que tienen unos costes de personal que llegan a ser incluso 5 o 6 veces inferiores a los nuestros en un negocio intensivo en mano de obra como es el hotelero?

El sector hotelero actualmente es un mercado commodity, estamos de acuerdo, pero ¿como va a ser de otra manera si desde el propio sector nos hemos empeñado en que así sea?, ¿acaso hemos apostado por atraer al cliente con otras estrategias que no sean únicamente la continua bajada de precios?.

Creo que no se quiere ver las necesidades reales que tiene el sector porque eso implica hablar de renovación, inversiones, innovación, atracción del talento, política social corporativa, cierre de establecimientos y profundas renovaciones, en definitiva, de pasta, mucha pasta, y eso nunca gusta, menos según están las cosas.

Estimado Daniel, alivia mi complejo de escribir post excesivamente largos, el encontrarme con alguno como éste, creo que gana al más largo de los míos, y su lectura si se entra en profundidad en el contenido, sin intentar saltar algunos párrafos, termina compensando el esfuerzo de la lectura, porque pueden sacarse conclusiones sobre su contenido, con el que como dice Arturo, se puede estar más o menos de acuerdo, afectando el posible acuerdo o desacuerdo más a una posible necesidad de matizar, que al fondo de lo que se trata en el post.
En el fondo de lo que trata este post, tengo que estar totalmente de acuerdo, si quiero ser coherente con todo lo que he escrito en esta Comunidad hasta el momento, y al haber titulado mi blog en la misma ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión? pregunta que es solamente retórica, por cuanto creo que ese cambio ha sido necesario, especialmente en lo que se refiere al modelo vacacional de sol y playa, desde hace cuarenta años, cuando se inicio la primera gran crisis del petróleo en el año 1973, afectando gravemente al turismo a lo largo de los siguientes años, especialmente en el 1974 y 1975.
Si quisiera matizar sobre este post y los comentarios de Arturo, me tendría que referir a dos de los puntos tratados, estando más de acuerdo con uno que con otra de forma diferente en cada uno de ellos, por lo que incluiré tres comentarios, que posteriormente incluiré como post en mis blogs.

CARGA LABORAL DE LAS EMPRESAS soy de la opinión que un graves problemas de organización en la hostelería en general, situación que forma parte de alguno de los problemas clásicos de nuestra hostelería, cuando se empezó en esta, y el salario aparte del sueldo inicial o fijo, según departamento, se completaba con el tronco (porcentaje de servicio) y las propinas, éramos los propios trabajadores los que tratábamos de que la empresa no contratase más empleados, ya que se reducían considerablemente nuestros ingresos al tener que repartir el tronco y propinas entre más gente, lo que hacía innecesario para el empresario y directores preocuparse de la organización del personal, ya que eran los jefes de departamento los primeros interesados en que no hubiese mucho personal, dado que a ellos les afectaba más que a ningún otro empleado esa circunstancia, al tener una participación más alta en el reparto del tronco, el problema es que una vez desaparecido éste, y pasar a cobrar salarios de convenio o pactados, los jefes de departamento dejaron de estar interesados en mantener el mínimo de plantillas, y para ellos era más cómodo pedir más personal, dado que ya su número no afectaba a sus ingresos.
Para quien no los conozca puede ser de interés leer la serie de cuatro post “Visión histórica de la evolución de los costes de personal, y si se tiene en consideración que fue escrita hace 34 años, se podrá comprobar que el problema de la carga laboral de las empresas hoteleras, no es no es consecuencia de la crisis que ahora nos tova vivir, sino que empezó hace muchos años, aunque ni empresarios ni directivos hayan querido buscar solución a la misma, como no se la han buscado a los problemas de comercialización, ni a la constante reducción de la rentabilidad de sus establecimientos.
http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-10-...
http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-...
http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-...
http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-...
Podemos considerar que todo ello, es consecuencia de la falta de análisis y de capacidad organizativa de una gran parte de los nuevos directivos, sobradamente formados en la teoría de la gestión, pero sin una profunda formación práctica en los distintos puestos de trabajo que luego han de organizar sin conocimiento de lo que pueden pedir a sus subalternos, lo que hace que, en muchas ocasiones, pidan imposibles, perdiendo su respeto.
He escrito mucho sobre el tema de recursos humanos en nuestra industria, y creo que se equivocan todas las empresas de hostelería que degradan de forma constante la profesión y el “know how” de sus profesionales, queriendo reducir los costes por ese camino, cuando solo puede lograrse mejorando los sistemas de organización y la capacidad de análisis, asignaturas que por desgracia no enseñan en la universidad ni en las escuelas de hostelería, la práctica usual es reducir personal y rebajar salarios, camino por el que no conseguirán mejorar los costes de personal sobre ventas, como se está demostrando a lo largo de muchos años, cuando lo necesario es una adecuada formación, que no requiere mucho tiempo, sino adaptarla a las necesidades reales de la empresa, y la polivalencia, pagando a sus empleados por su productividad y no por estar determinado número de horas en el establecimiento.

Apreciados Javier y Miguel Ángel (y al igual que con Arturo al comienzo del debate): ante todo muchas gracias por vuestras aportaciones al post y al posterior análisis. Siempre es un placer contar con el enriquecimiento que suponen vuestras opiniones y puntos de vista adicionales. Los cuales de sobra está decir que valoro y estimo, como estoy convencido lo hacen también otros colegas profesionales que puedan igualmente estar leyendo estas líneas -o que las leerán en el futuro-.
Y bueno, al respecto de lo expresado, por favor permítanme asimismo algunas anotaciones complementarias por mi parte. Sobre todo en relación al punto que creo tiene mayor "miga", y que no es otro que el vinculado a costes operacionales (con especial hincapié en la mano de obra...).
Porque aquí tocamos por supuesto una gran realidad y un elemento fundamental a la hora de ver en contexto ampliado todo lo reflexionado: el factor de influencia que suponen todos los destinos Mediterráneos para el destino turístico España!! En comparativa de costes y en influencia de tarifas para la oferta alojativa vacacional sobre todo, con la consiguiente presión de precios para los productos españoles.
Porque la historia va confirmando lo que hace algunas décadas se anticipaba: con destinos emergentes del área mediterránea no debemos (ni podemos) competir en precios y en determinados costes. De ahí quizás que el retraso en la innovación / renovación de nuestro propio modelo esté causando mermas de rentabilidad para tantos. Por otro lado, es verdad que nuestras cadenas hoteleras españolas supieron ¿compensar, equilibrar, amortiguar? todo ello a través de una temprana internacionalización de su oferta hotelera (Riu e Iberostar Hotels & Resorts en Túnez, Meliá en Croacia y Egipto, Barceló en Turquía, varias de las nombradas junto a otras también en Marruecos, etc., por nombrar únicamente algunos ejemplos). Apuesta que opino estratégicamente acertada! Que denota además capacidad de maniobra en nuestras empresas nacionales y en nuestra industria. Aunque apuesta que evidentemente tampoco ha estado ni está exenta de riesgos (como de hecho se ha demostrado a lo largo de estos años con proyectos hoteleros que a priori iban a dar los resultados esperados en el largo medio-plazo, pero que luego tuvieron que abandonarse por diferentes motivos…). Por no hablar del factor << inestabilidad recurrente >> de los destinos del norte de África y Mediterráneo oriental, y que tanto ha "beneficiado" al destino España en repetidas temporadas. Porque de haber imperado la paz y la calma absoluta en todos esos países desde sus primeros pasos en el mercado turístico internacional, a saber cómo habrían evolucionado las cosas!!?? Imaginemos la estabilidad y las condiciones que han tenido destinos como República Dominicana y Cuba desde los años ochenta y noventa, pero aquí cerquita de los europeos emisores Alemania, Inglaterra, Francia, Italia, países escandinavos. El impacto en nuestra oferta vacacional en territorio balear, canario y peninsular casi con total seguridad hubiera sido mayor! Y a saber de qué situación estaríamos partiendo ahora, tras nuestra "orgía ladrillera nacional" de la última década, y sus actuales y omnipresentes consecuencias. O quizás hubiéramos visto determinadas cosas antes!, reaccionando también antes… ¡¡Quién sabe!!
Pero bueno, recuperando el hilo de todo esto de los costes de personal y las "cargas salariales", el otro día no pude más que reírme (y en cierta forma hasta "asombrarme"), cuando leí el artículo de un experto en economía globalizada (experto además en China, su economía, la evolución de sus empresas en general, etc.). Donde me llamó la atención leer el hecho de que muchas empresas chinas ya están empezando a poner el ojo en África; pero no sólo como fuente de recursos naturales necesarios para su locomotora productiva (eso ya lo vienen haciendo hace años…), sino ahora lo hacen en la búsqueda de nuevos emplazamientos para sus centros de manufactura, ensamblaje y producción en general!!!!!!!! ¿Será posible???? Los empresarios chinos buscando mano de obra más barata!!!!???? En previsión de que la propia en su país se esté volviendo muy cara (y por ende cada vez menos competitiva). Jajajajajajajajajaj, increíblemente increíble! Y una muestra más de lo rápido que todo nuestro mundo y nuestro entorno económico y empresarial globalizado va girando. Donde la capacidad de anticipación, movilidad, flexibilidad, adaptación y gestión del cambio se vuelven cada vez más esenciales para empresas, directivos y profesionales en general.
¿<< Antídoto >> o fórmula a aplicar que siempre me termina viniendo a la mente para todo el entorno descrito y los retos que a nuestra propia industria plantea? La CALIDAD caballeros. La Calidad pura y dura! Y el valor y la fortaleza que supone (o supondría para muchos), el que tengamos capacidad para brindar profesionalidad en nuestras prestaciones hoteleras; (como lo ha hecho por ejemplo Alemania en su ingeniería e industria productiva, que gracias -entre otros factores- a que el sello MADE IN GERMANY ha sabido imponerse, adaptarse, mejorarse, reintentares, etc., pues no han tenido que mover sus excelentes fábricas y empresas a países con manos de obra "semi-esclavas"...).
España tiene destinos, España tiene Cultura, Naturaleza, Gastronomía, Clima, Alegría, Diversión, Ciudades, Playas, Montañas, Color, Sabor, entre tantas otras virtudes. Además de la ubicación geográfica y las condiciones del momento, no por casualidad en su día fuimos elegidos, y hoy somos, un receptor líder de turistas. Lo que pasa es que para seguir siéndolo (y además masivamente como el número de empresas y puestos de trabajo en el país requiere), para ello el modelo tiene que permanecer rentable. Y para ello la diferenciación por Calidad es quizás la única fórmula. O como decía Arturo arriba en su primer comentario: cierre de hoteles, desempleo, << reconversión del modelo por las malas >>, reinvención e innovación pero a partir de una oferta hotelera y turística en general en España donde quizás el 30% se haya quedado quebrada por el camino; pero bueno, eso ya sería otro escenario…

En fin, mucha tela que cortar estimados colegas, y muy amplio el debate hasta ahora. Gracias a todos por la participación, porque a mí por lo menos me supone unos momentos de interesante reflexión adicional, de útil lectura de otras opiniones, y de enriquecimiento personal y profesional a través de la exposición compartida de criterios. Gracias Arturo, gracias Javier. Igualmente especial mención a los posts y las opiniones con amplio trasfondo histórico que Miguel Angel Campo Seoane aporta. Porque en el plano personal soy un gran amante de la Historia como elemento cardinal para entender y manejar mejor el presente en todas nuestras vertientes socio-políticas y económicas. Y con Miguel Ángel, en el plano profesional, puedo aunar ambas cosas: una rica y vasta vivencia de tiempos hoteleros pasados en los cuales muchos de nosotros todavía nos la pasábamos viendo Heidi y Mazinger Z en la tele mientras él ya lidiaba con balances de explotación y contratos comerciales (jajajajajajajajaj). Todo ello enlazado, sin interrupción, con la actualidad y con sus por supuesto muy válidas visiones presentes. Amigo Miguel Ángel: dudo que haya muchos casos iguales o mejores a través de los cuales estudiar y poder seguir la línea temporal de nuestra industria y sus vicisitudes durante los últimos 50 años ;-)
Gracias por tanto a todos, y saludos cordiales desde Las Palmas!

Buenas tardes a todos. Daniel, he leído tu "filípica" y, la verdad, entiendo tu preocupación, que es la de muchos. Estoy de acuerdo en que debemos funcionar como uno solo dentro de nuestro sector e intentar que, si nos va bien a nosotros, le vaya también bien al vecino porque será más beneficioso al final para todos. También de acuerdo en la búsqueda de la calidad ante todo, a precio razonable, y rentabilidad de los costes laborales, que al final, son los que se llevan buena parte de los ingresos en cualquier negocio. Soy partidaria de conservar al trabajador antes que despedirlo y de reducir beneficios con tal de permanecer en el mercado con los míos. Para ello, y aunque a alguno le pueda parecer algo absurdo, propongo que todo aquel que vaya a "gestionar o dirigir" algo, empiece por su propia casa y economía, pero una economía de guerra, de llegar justo a fin de mes con un sueldo de mileurista y con una familia detrás ( tu empresa). Si se es capaz de llegar a fin de mes con una economía doméstica, estoy segura de que se puede hacer lo mismo aplicado a un hotel, casa rural, .... Cuando las cosas van mal dadas, generalmente somos las mujeres las que sacamos el ingenio y cubrimos ese desfase. No sé cómo, pero es así. Con esto no quiero menospreciar la labor masculina, pero si reflexionamos un poco en el tema, os daréis cuenta de que es cierto... Menos teorizar y rellenar estadísticas y mirarnos el ombligo y más pensar en soluciones positivas, creativas y, sobre todo, rentables y eficaces que hagan que podamos conservar nuestro negocio y a nuestra gente!

Gracias por tu comentario adicional, Itziar. E interesante el enfoque que aportas en relación a las mujeres. Me has recordado algo que ya Margaret Thatcher dijo en su día (durante su etapa al frente de la política británica): << Cualquier mujer que entienda los problemas de llevar una casa está muy cerca de entender los de llevar un país! >>.
Un cordial saludo ;-)

El TODO INCLUIDO lo conocí en todo su esplendor en la Republica Dominicana durante uno de los trabajos de consultoría realizado en aquel país durante la última década del pasado siglo, y comentando con un periodista especialista de turismo y responsables de formación turística de la Universidad Madre y Maestra de su campus de Santo Domingo, que me sorprendieron por el alto nivel de sus egresados, comprobado por medio de las entrevistas que realice a alguno de sus antiguos alumnos para seleccionar personal para la empresa para la que estuve trabajando en aquel país, recuerdo que en una de las conversaciones hice la comparación de los resorts turísticos en los que se practicaba el todo incluido, con “campos de concentración de lujo”, de los que los turistas no podían salir, encontrándose rodeados de guardias y vigilantes de seguridad, me explicaron que dichos resorts funcionaban así por seguridad de los clientes, a lo que les replique que podía comprender el sistema ante la falta de seguridad y adecuados medios de comunicación para que los turistas pudiesen moverse libremente por el país, como lo podían hacer con relativa tranquilidad en Europa, pero que sin embargo mi visión era de que en los mismos se perdía el sentido de libertad del que tan orgullosos nos sentíamos en los países desarrollados, pese a ello, el modelo ha proliferado en el área del Caribe, habiéndose trasladado también a Cuba y Méjico, siendo posible que sea en este último país donde haya logrado su mayor desarrollo en la Riviera Maya, quizá porque existiesen los mismos o parecidos problemas a los que podían encontrarse en la República Dominicana, en el momento en que trabajaba en la misma.
En aquellos años de la última década del pasado siglo todavía no había tenido entrada en España ese modelo, aunque ya podía detectarse una deriva en esa dirección, al ir incluyendo en muchos paquetes turísticos, ante la presión que ejercían los tour operadores, el vino y agua mineral de las comidas, abriendo el camino a la forma masiva en la que el “todo incluido” ha hecho acto de presencia en la hotelería española durante la primera década del nuevo siglo, sin poder comprender, como este a mi juicio degradante modelo de la rentabilidad hotelera, se haya introducido más por medio de grandes cadenas, que por hoteles independientes, aunque al final estos últimos también hayan claudicado ante la idea de vender más y tener más ocupación, dejando de lado la idea de ganar más, que debiera haber sido básica en sus cálculos.
Sería interesante profundizar en que establecimientos se inicia esta actividad del todo incluido en España, y si éstos eran propiedad de la cadena o empresa gestora, o si por el contrario eran establecimientos sobre los que ésta ejerce solamente la gestión que les ha sido cedida por los inversores, mediante unos “fees” basados en el nivel de venta y no en la rentabilidad lograda, porque si este último fuese el caso, se demostraría tanto la falta de análisis y visión a medio y largo plazo, tanto de los inversores como de la empresa gestora, al no darse cuenta los primeros que mas ventas con menos resultados, no pueden mantenerse en el tiempo, dejándose engañar por los niveles de ocupación, en lugar de hacerlo por la rentabilidad lograda, y por parte de la empresa gestora, a la que ciega la obtención de beneficios por medio de “fees” sobre ventas, en lugar de sobre beneficios, si bien les beneficia en el primer momento, termina enfrentándoles con los inversores de la empresa gestionada que cada vez gana menos e incluso puede entrar en pérdidas, pese a lo cual, ha de seguir pagando los “fees” a la empresa gestora que les está llevando a la ruina (la mayoría de quienes lean esto, saben del gran número de hoteles que han cambiado de empresa gestora a lo largo de las dos últimas décadas), esa estrategia termina afectando a medio y largo plazo a la imagen de marca de esas cadenas hoteleras y a los establecimientos de su propiedad, con los que terminan compitiendo a causa de la comercialización a bajos precios, que les proporcione una alta ocupación, realizada en los que tienen en gestión, estrategia que termina trasladándose a todos los establecimientos que gestiona la marca.

En más de uno de mis trabajos habrán podido leer, que la mayoría de los hoteles de nuestro país saben lo que ganan en sus hoteles, al cerrar en febrero o marzo de cada año las cuentas del ejercicio anterior, sin embargo no saben cuándo ni dónde lo ganan, pensamiento que queda avalado por Arturo en su comentario #3 cuando escribe “Esto me recuerda lo optimistas que eran los proyectos sobre la hoja de Excel para calcular su rentabilidad: las proyecciones de ingresos y ocupación, se subían año tras año, con la misma facilidad y alegría con la que planificábamos nuestras fantasías infantiles.”, porque esa es la realidad de la historia de nuestro turismo, en el que se ha ganado tanto dinero haciendo las cosas mal, el verse favorecidos por los problemas de nuestros competidores, guerras de la antigua Yugoeslavia e islamismo islámico en las pasadas décadas, y la primavera árabe en la actualidad, que nadie se ha preocupado de aprender de sus errores para poder hacerlas bien, porque en su baja capacidad de análisis, han sido incapaces de detectarlos.
Cuando los economistas al frente de muchas empresas, echan la culpa a la crisis de la situación negativa que viven en las mismas, asumiendo que ellos ya han demostrado que sabían gestionar una empresa, al haber cerrado sus ejercicios con beneficios crecientes, al igual que hacen nuestros hoteleros, no son capaces de asumir que ellos son en parte responsables de esa crisis, al no haber sido capaces de analizar las consecuencias de sus decisiones en cuanto se refiere a las estrategias adoptadas a lo largo del tiempo, admitiendo que sus magníficos resultados eran debidos a que lo realizado era lo mejor que se podía hacer en aquellos momentos, sin pararse a analizar las consecuencias que para el futuro de sus empresas representaban sus decisiones.
Lo señalado en los párrafos anteriores, puede parecer un pensamiento teórico sin base científica alguna, para quien quiera mantenerse en la seguridad de lo que le enseñaron a hacer, en lugar de trabajar en el análisis de los errores que le han llevado a la situación en la que se encuentra, sin embargo para este profesional de la gestión hotelera, es una convicción de un director de hotel, consultor y formador convencido de que por bien que se hagan las cosas, siempre se pueden mejorar, lo que le ha llevado a un permanente análisis de las posibilidades de mejora y optimización de la gestión, buscando la mejora de la rentabilidad a medio y largo plazo, sin sacrificar el corto, apoyándose en lo logrado, para mejorar las posibilidades futuras, no permitiendo que el volumen de ventas o altos niveles de ocupación impidan el logro de razonables niveles de rentabilidad, ni hipotequen el futuro de la empresa.
Personalmente no considera que se mejore vendiendo más y ganando menos, porque he podido comprobar que la mejora real, cuando ya se vende mucho y el hotel alcanza altos niveles de ocupación, está en vender menos ganando más, sustituyendo clientes de baja rentabilidad, con clientes y servicios que aporten mayor productividad, para ganar lo mismo o más con menos clientes, creando oferta que pueda ser ocupada por éstos últimos. Y esto, con una estrategia adecuada a cada situación, lo he podido lograr tanto en épocas de "vacas gordas", como en cada una de las crisis que me ha tocado vivir a lo largo de más de tres décadas de gestión hotelera.

Caray Miguel Ángel, a pesar de que creo entender con el enfoque general que lo escribes, aún así quedó "algo feo" eso de los << campos de concentración de lujo >>, y la falta de libertad de movimiento de los clientes en los resorts todo incluido que aludes en tu comentario #10. Yo de esa forma no lo he vivido ni experimentado nunca (ni en México, Dominicana, Cuba, Jamaica, Antigua & Barbuda o similar destino vacacional Caribeño que conozca) :-(
Es cierto que según hoteles y destinos, el numeroso personal de seguridad de algunos all-inclusive resorts, sus cámaras de vigilancia, sus controles de acceso, etc., pues pudiera sorprender al no acostumbrado a ello; (seguridad además orientada tanto al bienestar de los clientes dentro de los complejos, como también a evitar la "fuga de recursos" que tantos problemas supone a veces en algunos lugares de esas geografías con muchas necesidades y/o muchos deseos en las poblaciones colindantes). Pero de ahí a que supongan incómodas limitaciones al movimiento y disfrute de los turistas, insisto: eso yo no lo he experimentado todavía!? Ni como directivo de uno de esos establecimientos alojativos, ni como huésped (no desde el año 1998 que fue cuando por primera vez tuve contacto profesional y personal con esos destinos). A lo mejor puntualmente, en alguna zona muy, muy específica del Caribe, tras ocurrir algún lamentable hecho de atraco o robo o hasta peor, que a veces es verdad que sucede y seguirá sucediendo en cualquier destino turístico del planeta; (por tanto a lo mejor en situación de "contingencia temporal"... a lo mejor en ese contexto pudiera verse una seguridad algo "exagerada" para nuestros baremos europeos). Pero ya te digo, no como a veces se pinta.
En cualquier caso, gracias por los comentarios adicionales Miguel Ángel. Sin duda con muchos y variados puntos para seguir reflexionando y debatiendo...
Saludos cordiales una vez más,

Es posible que tanto Javier como Miguel Angel, hayan dado con la razón del nacimiento del All Inclusive de un modo deductivo: la razón por la que nace el All Inclusive, bien pudiera haber sido por «necesidad». Si como os dije, el modelo de negocio lo inventa Club Med, tiene sentido, porque sus hoteles y su modelo de negocio, entonces Villas muy rústicas sin grandes lujos, estaba enclavado en Paraísos naturales sin apenas infraestructura turística de destino. En playa Bávaro fueron de los primeros en establecerse (Barceló también, pero posteriormente); en Cancún, cuando ni siquiera era lo que es hoy, y muchos más sitios. El caso es ¿qué podían hacer si no? No era posible plantear otra fórmula que diera valor al cliente. Estos hoteles no eran de lujo (fue Sandals quien mejoró el modelo), y se valoraba, sobre todo, el paraje y la animación. El todo Incluido era una necesidad, además de una oportunidad por aquél entonces.
Hoy por hoy, y después de que el modelo se expandiera y se asentara, el todo incluido en España, o en Europa (además del Caribe), es muy demandado sobre todo por las familias (ingleses y alemanes). Es producto, ya muy asentado, que para ciertos clientes sigue siendo muy valorado a la hora de planificar sus vacaciones. Otra cosa es que el Tour Operador apriete precios, y el hotelero tenga que recortar calidad porque no le salen los costes. Pero esto es otro asunto, que requeriría de otro tipo de solución o decisión. Que en mi opinión no pasar por reducir calidad sino más bien buscar otras soluciones más innovadoras. Miguel Angel Campo suele hablar de la polivalencia del personal, y ciertamente es una forma muy interesante de afrontar el problema. Aun y todo, pueden haber más vías....

Ciertamente las cosas cambian y nosotros vamos cambiando con ellas. Algo muy diferente es saber si realmente el cambio exigido lo asumimos como propio y lo ponemos en marcha en acciones concretas. Esto es harina de otro costal y esto se aprecia en una excesiva teorización y en una actitud reposada, casi de desgaste continuo en el tiempo que me hace pensar que "realmente no avanzamos al ritmo necesario según las exigencias del guión".El cambio de modelo lleva implícito un cambio de visión y basta con mirar a nuestro alrededor para observar fehacientemente que estamos lejos de esa integración, compromiso y entrega que nos permita decir lo contrario. ¡Qué ya me gustaría ¡. Esa falta de cohesión en criterios o de puntos de encuentro que quedan genial para la foto`pero que no sustenta acciones que incentiven ese cambio (diferenciación, reforma de nuestra planta hotelera, especialización, innovación, formación, etc) no solo aflora en nuestra clase política sino que merma las posibilidades reales de un todo que exige una pauta distinta de comportamiento desde un enfoque mucho más globalizado.
Liberarnos de ese estatismo, de "hacer la guerra por nuestra cuenta", de barrer siempre en mi dirección sin tener en cuenta la fusión de fuerzas nos lleva a un mercado convulso, desigual, donde el corto plazo asume lo irrealizable y donde los riesgos son conservadores, aún si me los atribuyo y/o en cualquier caso los defino en la fase de reducción de gastos escatimando hasta el brillo de mis zapatos.
En fin, desde el pesimismo no se puede construir una realidad cimentada en una rentabilidad sostenible. Desde el optimismo exacerbado tampoco se fija las bases del control, el seguimiento de tareas o el análisis de ratios.
El modelo exige una postura vinculante a las organizaciones donde desarrollo, creatividad y talento den esa vuelta de tuerca que nos lance a resolver ese estatismo (que con siempre dignas excepciones) nos permita gozar de un escenario con flujos y sinergias que dinamizen nuestro sector turístico tomando como base nuestra historia, nuestra experiencia, nuestros recursos...
Creo que es una cuestión de todos que seguimos sin contemplar como un todo.
Saludos

Daniel, estoy de acuerdo contigo en que lo de “campos de concentración de lujo” podía quedar un poco feo, oído fuera de contexto, pero te puedo garantizar que cuando en el 93 0 94, utilice esa expresión, dentro del contexto en que la misma fue utilizada, nadie se escandalizo por ella, es muy posible que en los pocos años transcurridos desde que yo estuve en Republica Dominicana hasta 1998, las cosas hayan podido cambiar mucho en esos destinos, tanto en seguridad como en carreteras y medios de transporte, y mucho más si nos trasladamos al momento actual, pero la realidad, es que cuando yo estuve en aquellas tierras, no aconsejaban a ningún turista salir de los resorts sin ir convenientemente acompañado.
No sé, si en la actualidad, transcurridos casi veinte años, muchos turistas se aventuran a recorrer por su cuenta, en un vehículo alquilado la distancia entre Puerto Plata, Samaná o Punta Cana con Santo Domingo, lo que sí puedo decirte, es que entonces no se hacía normalmente, siendo más frecuente ir de excursión a Santo Domingo con las excursiones organizadas por los tour operadores.
Continuando con la imagen negativa que tengo del “todo incluido”, en un país donde los niveles de seguridad son bastante aceptables, posiblemente a nivel del turista, haya más seguridad en cualquier destino turístico de España, que en algunos barrios de Madrid, Barcelona o Sevilla por poner algún ejemplo, por otra parte, en cualquier destino turístico, hay una gran oferta extra hotelera, en restaurantes, bares, cafeterías, discotecas y todo tipo de comercio, que se resienten extraordinariamente ante el práctico “secuestro voluntario” al que se someten esos clientes que demandan ese tipo de oferta, situación que a más o menos largo plazo irá haciendo desaparecer una parte importante de esa oferta, afectando negativamente al turismo más rentable del país, que se encontrará con que la variedad de oferta, que hacía interesantes esos destinos, ha desaparecido.
Y no hablemos de la oferta cultural que puede encontrarse en muchos casos en las cercanías de muchos de esos destinos turísticos y en cualquier ciudad de nuestra geografía, a los que el turismo todo incluido no ayuda en nada.
No tendría nada contra un “todo incluido” de calidad y precio rentable, en determinadas zonas rurales, o en destinos de nueva creación alejadas de poblaciones de cierta importancia, en la que prácticamente la única oferta viable la constituye el propio resort, pero en la forma en que se está utilizando forzado por los tour operadores, para facilitarse el acceso a unos clientes que buscan gastar el mínimo posible, puede que termine siendo un buen negocio para esos tour operadores, pero un paso más en el camino al suicidio que muchos hoteleros han iniciado hace ya muchos años, y en el que están arrastrando a otros, que ante la imagen de altos niveles de ocupación, los consideran equivalentes a ganancia fácil, ayudando a aumentar una oferta hotelera que lleva a todos al precipicio.

Apreciados colegas (apreciado Juan Antonio, profunda y magnífica aportación!!!): una vez más gracias por continuar el debate y por tratar de enriquecer toda la reflexión posterior al propio post…
Sobre todo en lo que concierne a la fórmula hotelera del Todo Incluido. Algo muy tangible -creo que no tan teórico-, y cuyo análisis tantos puntos y tan interesantes argumentos puede darnos a la hora de acoplar todo ello con la cuestión original: el modelo de negocio (su estado actual, sus virtudes y carencias, su posible rentabilidad futura, su potencial "re-invención", etc.) en nuestra industria hotelera española. Sin duda estáis nombrando cuestiones que abren un amplio abanico de puntos a analizar, los cuales (como ya había comentado anteriormente), por mi parte al menos voy a tratar de abordar en un post independiente en fechas próximas, cuando la "cola de tareas" me lo permita… Y lógicamente haciendo una separación de lo que considero la fórmula del All-Inclusive para determinados destinos del Caribe como los que estamos mencionando, de lo que supone aplicar esta fórmula en nuestros destinos maduros de España!! (algo que amerita un tratamiento diferenciado, ya que bajo mi personal punto de vista muchos aspectos tienen orígenes, contextos, ingredientes y elementos bien distintos).
Miguel Ángel: coincido contigo en la mayoría de los puntos que expones relativos al TI en España, qué conste!!!!! ;-)
Y Arturo, me gustaría eso sí puntualizar una cuestión que has citado, y alrededor de la cual creo que tenemos fuentes, datos o informaciones divergentes; (y ojo: con ello no quiero afirmar ahora que yo tenga 100% seguro la razón… pero sí quizás convendría que lo revisases por tu lado igualmente). Y se trata del origen, o mejor dicho, de los pioneros del TI como tal en el Caribe. Ya que acorde a la información que yo manejo, es correcto que Club Méditerranée empezó a aplicar una tipología de estancia que incluía comida y ciertas bebidas y animación (comprando los clientes determinados bonos en recepción para otras bebidas y deportes náuticos). Y luego fue la Jamaicana SuperClubs (no su homónima Sandals como tú mencionas varias veces arriba Arturo), la que realmente terminó de concebir, diseñar e instauró el All-Inclusive como tal por primera vez!!!! En 1977 SuperClubs abrió su primer establecimiento hotelero (el Negril Beach Village), con un esquema similar al de Club Med recién descrito; después estuvo el Couples Ocho Rios (para el segmento de parejas), y luego en 1980 cambió el branding del hotel de Negril por el de Hedonism, ya con un All-Inclusive completo como posteriormente otros -entre ellos Sandals- fueron reproduciendo.
Trabajé en SuperClubs casi tres años en dos etapas, dirigiendo sendos resorts vacacionales, y bueno, conozco algo la compañía así como a algunos de sus directivos principales y fundadores; y esos son los datos que manejo Arturo, corrígeme por favor si alguno es erróneo! (porque evidentemente aquí nada es infalible ni axiomático, por tanto todo es sujeto a contraste, revisión o confirmación si fuera el caso).
Un abrazo a todos!

Puedes estar muy en lo cierto Daniel.
Solo apuntar una aclaración, que intentaré resumir porque daría para un post.
En este debate he leído dos veces «excesiva teorización» o «menos teoría y ponerse a ello». Y a su vez se proponen grandes conceptos como sinergias, creatividad, eficacia, rentabilidad, motivación...Pues bien, todo parte de teorías. En la vida todos nos movemos en base de teorías, aunque no lo sepamos. Aquellos que tienen la idea de que teorizar conlleva parálisis, filosofía o debate sin acción, están equivocados, porque incluso toda acción conlleva una o varias teorías detrás. En realidad hacemos cosas, y aprendemos de estas cosas que hacemos e implícitamente teorizamos sobre ello. O aprendemos antes de teorías y luego las ponemos a prueba. Este proceso entre acción y teoría es dinámico y continuo. La diferencia es que, para teorizar, o revisar una teoría, tenemos que ser capaces de reflexionar y pensar sobre lo que hacemos de un modo más conceptual.
Por ejemplo, Juan Antonio habla de sinergia. Y el concepto «sinergia» de grupo utilizado en gestión, viene de la teoría. En este caso de la psicología, y fue creado por Abraham Maslow en sus tesis sobre la autorrealización. El también escribió una gran teoría sobre la motivación humana; qué nos lleva a estar motivados o en el caso superior, autorrelizados. Son pues los académicos de management y los empresarios quienes lo extraen de su tesis. Y podríamos seguir con «rentabilidad», «creatividad»...ect.
Lo dicho. Esperamos tu post Daniel
Abrazo.

Totalmente de acuerdo con tu comentario #17 Arturo. Muy bien expresado y razonado, sí Señor! Permíteme complementarlo además con algo que recuerdo haber leído en su día del gran Leonardo Da Vinci, y que rezaba en esta línea: << Aquellos que se entusiasman y enamoran del día a día práctico, de la acción permanente, pero sin prestar atención a la teoría y sus fundamentos, esos son como los navegantes sin timón o los guías sin brújula; lo normal es que no sepan hacia dónde van... >>
O dicho con mis propias palabras y convicciones, aplicado a nuestra ciencia y actividad hotelera (y no por último a mis propias vivencias y experiencias profesionales y personales): qué importante es mantener la vista en el camino, mantener continuamente "el hambre" de crecimiento!, las ganas de seguir aprendiendo!!, el afán de compaginar teoría y práctica en aras de buscar proactivamente la mejora en nuestras capacidades y desempeños en la industria. Es quizás la variable (sino la más, una de ellas) más determinante para seguir afrontando los constantes retos que en nuestro sector hotelero se plantean. Y me alegra que frecuentemente en este foro de reflexión e intercambio profesional que es la comunidad Hosteltur lleguemos a esas conclusiones.
Abrazos ;-)

Estimados todos,
Sin lugar a dudas vuestras reflexiones, opiniones y valorables experiencias son motivo de estudio, y desde el Instituto de Turismo Responsable y su certificación Biosphere Responsible Tourism, las tomamos en gran consideración. Sólo queremos aportar un granito de arena a la ya de por si extensa "discusión" :-)

Como bien conocen, el negocio hotelero forma parte de una industria turística que, como tal, no se puede desvincular ni deslocalizar del destino donde se desarrolla. ¿Y esto qué quiere decir? Pues que la opinión, gestión, relación, etc., con todos los stakeholders, los activos intangibles y los recursos, crea un estrecho vínculo que puede o no ayudar a crear un producto general (hotel + clientes + empleados + ciudadanos + infraestructura + y un largo etcétera) que mejore la Calidad de Vida de todos. Y sin duda esto pasa por la Sosteniblidad y la Responsabilidad.

Cuando un hotel establece una política, filosofía, procedimientos y requisitos que aseguren el mantenimiento y la protección de los bienes patrimoniales culturales y naturales de los destinos, mejora social y económica, y aseguramiento de la calidad ofrecida, está generando un valor añadido que ofrece Sosteniblidad a toda la cadena de valor: negocios anexos, empleados, flora y fauna, proveedores, administración, cultura... Y encima al cliente le está ofreciendo una EXPERIENCIA que disfrutará, valorará, promocionará y pagará de forma gustosa y a lo largo del tiempo.

Los centro alojativos constituyen un elemento básico en el Sistema de Turismo Responsable, no sólo por su actuación como empresa en la comunidad local, sino también porque suponen el punto de referencia para el turista y el centro neurálgico del entramado que supone el destino turístico.
El centro alojativo es quien orienta al cliente sobre los servicios que ofrece la comunidad local. Del mismo modo, tiene en su mano la posibilidad de potenciar en el cliente una actitud de responsabilidad de cara a la conservación de los valores naturales, culturales, sociales y económicos tanto del establecimiento como de la comunidad local, a través de los elementos informativos y de sensibilización que le ofrezca. Así pues, si desde el centro alojativo se ofrece al cliente una red de servicios sostenibles y además se fomenta su concienciación y comportamiento responsable, estaremos dando un paso más en el camino hacia el concepto de turismo sostenible.

Así, el hotel podrá gestionar adecuadamente toda la cadena de valor asegurando en el tiempo el mantenimiento, calidad y seguridad frente a otros destinos y otros competidores.
Por tanto, en nuestra opinión la mejor gestión hotelera posible se basa en, además de otros parámetros indispensables ya tratados (precios, especialización, costes de personal, etc.), en incluir los campos: Conservación y mejora del patrimonio cultural; Contribución al desarrollo económico y social del destino; Conservación ambiental; y Satisfacción del cliente e implicación en el sistema de turismo responsable.

Pero, ¿y qué pasa con los Destinos como tal? Pues la gestión turística de los mismos sin duda pasa por valorar adecuadamente estas variables, de forma que se potencie los beneficios del turismo y se minimicen los perjuicios. Es responsabilidad de todos exigir estas políticas por parte de la Administración Pública.

Finalmente, antes de despedirme, me gustaría exponerles algunos puntos resumidos (fruto del reciente evento Smart Destination Forum http://www.saloturisme.com/portal/appmanager/ef...) que explican la apuesta por un Destino Sostenible, como ha hecho la Ciudad de Barcelona al ser la primera ciudad certificada BIOSPHERE World Class Destination http://tsivibes.wordpress.com/2012/06/07/barcel...

-¿Qué condiciones económicas, políticas o sociales se deben cumplir dentro de un territorio para que sea una smart destination?

Básicamente un "Smart Destination" se puede desarrollar en todo territorio que incluya una gestión integrada y planificada de desarrollo turístico innovador, de forma que sea principalmente responsable con el medio ambiente y con el libre intercambio de información. A nivel turístico, como incorporan las tecnologías (en sus distintas ramas) en la gestión de sus recursos culturales, económicos, ambientales y sociales, trabajan para ser más sostenibles y competitivos.

De estas dos vertientes, maximizando su aplicación para cada caso, por lo tanto se derivan una serie de particularidades del destino (aplicando en cada caso las últimas innovaciones, como puede ser internet, las redes sociales, las tecnologías de la información, etc.):

- Por un lado, a partir de la responsabilidad sobre el medio ambiente: gestión eficiente de la energía y los recursos naturales, mejora de la calidad de vida de los habitantes, mejores condiciones económicas
- Por el otro lado, a partir del libre intercambio de la información: destinos más transparentes en su gestión, mayor democratización social,

Por lo tanto, al aplicar las mayores y mejores medidas de sosteniblidad ambiental también mejoras social, económica y políticamente al destino; disminuyes el gasto económico (ya que no tienes que luchar contra factores ambientales adversos como el cambio climático, la contaminación, plagas, etc.); disminuyes las enfermedades; aumentas la calidad y esperanza de vida; y un largo etcétera.
Lo mismo ocurre al utilizar las mayores y mejores herramientas posibles para el libre intercambio de la información. De esta forma aumentas el nivel cultural y la libertad ciudadana, aumentando la competitividad; mejoras la participación ciudadana y la democratización social; la eficiencia en las gestiones públicas y privadas; y otro largo etcétera.

Si estas mejoras mejoras también las aplicas al sector turístico, mejoras el servicio, accesibilidad, información, logística, etc., para el turista.

Por lo tanto, existe un feedback continuo entre las condiciones económicas, políticas y sociales que produce un "Smart Destination", y lo que éste mejora las citadas condiciones.

-¿A la hora de hacer promoción turística, qué ventajas aporta ser una smart destination?

A nivel promocional, si duda las nuevas tecnologías ofrecen a turista una mayor, mejor y actualizada información sobre el destino, servicios que puede recibir, etc. La organización integral de la información y gestión del destino intercomunica a los distintos actores del sector turístico para ofertas de forma individualiza a los turistas, mercados e intermediarios los productos, mensajes y servicios ofertados.
Esta mejora satisface al turista, que en último término es el mejor mensajero para promocionar el destino.
Además, al realizarse a través de las últimas tecnologías de las redes de la información, llegan más rápido y de forma más personalizada al turista potencial, mejorando pues la promoción a un coste mucho más bajo. En una Smart Destinonation está completamente integrada las nuevas aplicaciones de las tecnologías de la información, donde el turista es el nuevo centro y productor de material promocional: crea contenido, opina y publica su experiencia en el destino. A un coste residual consigues que sea el propio cliente el que genere y publique el material promocional.

¡Un saludo a todos!

#17 Hola, Arturo, quizás no me expliqué bien pero desde luego no tengo nada contra las teorías y mucho menos creo haber sustentado la idea de que teorizar conlleva parálisis. Es más estoy de acuerdo con "el proceso entre acción y teoría es dinámico y continuo". De hecho me parece fundamental pero con independencia de la importancia de la teorización en nuestras vidas creo que entre tanto debate y tanta discusión debemos exigirnos movimiento, acción y, por supuesto Daniel "prestando atención a la teoría y sus fundamentos". Sigo pensando que aún amando el debate y la sana discusión de modo general se habla demasiado y se hace poco. Y son los hechos lo que finalmente determina los resultados de poner en la palestra cualquier teoría. Y creo que todos tenemos una parcela por mínima que sea donde ese elemento de decisión debe ser potenciado de una forma realista y concreta. Un modelo rige sobre un destino y el destino somos todos.
Un saludo

Juan Antonio, en esencia yo opino que no estamos en disconformidad ni viendo las cosas muy diferentes (al menos si consolidamos las cuestiones fundamentales vertidas por todos nosotros a través de los 20 comentarios anteriores al presente). Eso sí, permíteme por favor una toma de postura específica en relación a una de las últimas afirmaciones que has hecho, y cito: << … de modo general se habla demasiado y se hace poco. >>
Porque a lo mejor puedo estar bastante de acuerdo con esa aseveración, Juan Antonio, PERO: siempre y cuando la acompañemos de una aclaración! Y es que deberíamos tener muy en mente y muy presente quién hace o quién puede hacer según qué cosas dentro del ámbito profesional / empresarial que nos ocupa en el contexto del post -esto es, nuestra industria hotelera española!!-.
Y me explico quizás un poco más:
Para estar en un caso dado 100% de acuerdo con eso de que se habla demasiado y se hace poco, en primer lugar opino que no deberíamos generalizarlo; y sí en cambio habría que delimitar muy, muy bien si (por ejemplo), el que habla o escribe es un dueño/a o accionista de cadena hotelera, o un alto directivo/a, o un director/a de hotel, o un jefe/a de departamento, o un trabajador/a operativo de base de un hotel, o un autónomo/a relacionado con el negocio de una forma u otra, o un consultor/a, o un cargo político con responsabilidad directa en una área o cartera turística, o en definitiva: cualquiera que pudiera estar hablando o escribiendo bajo una responsabilidad determinada o cometido dentro del sector! Pero insisto: sin perder de vista qué hace, qué puesto ocupa, qué margen de maniobra tiene, o cuál es su cometido. Porque de otra forma Juan Antonio, la afirmación pudiera quedar en extremo limitada o desvirtuada.
Porque sin ir más lejos -y para no citar casos ajenos y así empezar por nosotros mismos-: no es lo mismo que tú o que yo hablemos o escribamos siendo consultores o siendo directores o directivos de un hotel concreto, por tanto con unas responsabilidades y cometidos determinados, a que lo hagamos (hablar o escribir) siendo el director general de la empresa o los dueños de la propia cadena a la cual pertenece el hotel! Porque opino que podría haber todo un mundo entre esas situaciones. Ya que según lo que estuviésemos tratando pues a lo mejor no tendríamos, o sí tendríamos, la potestad y la capacidad de decisión para obrar de una forma u otra. Por ende, si nosotros en ese supuesto estaríamos haciendo más o menos de lo que hablamos, pues dependería de la posición jerárquica objeto de juicio.
Déjame pensar algunos supuestos para seguir ahondando en este punto y razonamiento.
¿Que nosotros somos por ejemplo los directores de un hotel, o los consultores contratados para tal efecto, y hay problemas operativos en el buffet, pero nos pasamos el día escribiendo y hablando del "sexo de los ángeles" y de la teoría perfecta del buffet moderno, no haciendo ni decidiendo luego un carajo en nuestro propio ámbito y bajo nuestra directa responsabilidad? AHÍ ESTARÍA MÁS QUE CLARO Juan Antonio. Ahí seríamos, como mínimo!!!!!!, unos "cantamañanas del tres al cuarto". Y si alguien nos dijera que "hablamos mucho y hacemos poco" sería, en ese hipotético supuesto descrito, de lo más bonito que pudieran decirnos… ¿Pero que por ejemplo somos esos mismos directores de unidad o consultores expuestos arriba, y tenemos ciertas ideas y propuestas tangibles (acciones concretas para comercializar mejor nuestro hotel por ejemplo!), pero desde alguna dirección superior no se nos permite aplicarlas, o ni siquiera son escuchadas y tomadas en cuenta, y las consecuencias son luego nefastas para la comercialización del establecimiento, y sus resultados y rentabilidad caen por el piso…?? (insisto: casos hipotéticos para ilustrar mejor lo que aquí quiero abordar). Pues ahí Juan Antonio, en el segundo de los supuestos, en ese vale que nos podrán decir que << jugamos a ser Presidentes del País cuando ni siquiera somos el que limpia los asientos del Congreso de los Diputados >>; pero lo que sí creo que no procedería ni sería de recibo es que nos dijeran que hablamos mucho y hacemos poco!!! Sin que siquiera nuestros dictámenes formales como consultores fueran tenidos en cuenta, o sin que como directores del hotel nos tuvieran en cuenta como tales…
Situaciones radicalmente distintas, creo yo. De ahí que quisiese hacer este importante inciso al leer tu frase Juan Antonio. Aunque me imagino que estaremos de acuerdo una vez hecha la salvedad.
Y bueno, quizás en este contexto también se me hayan quedado bien marcadas unas frases que un magnífico jefe mío me dijo en una ocasión: << Daniel, si te pongo en la calle porque fallas en algo que te corresponde dentro de tu puesto y tareas, convencido estoy que no va a haber problema alguno… (ya que te conozco y se que vas a aceptarlo, y además desde el día después al despido estarás pensando cómo hacerlo mejor en la próxima oportunidad). Pero Daniel, si te despido por algo que me correspondía hacer antes a mí en mi nivel de responsabilidad, y no hice! (y hasta te eché el muerto a ti cuando era exclusivamente mío), sin cortarte un pelo amigo mío: me puedes llamar canalla! >>
Por suerte nunca he tenido que llamar "canalla" a ninguno de mis jefes hasta la fecha, todo lo contrario: de muchos y muy buenos he aprendido! Y espero seguir haciéndolo…
En fin, rico intercambio y muchas reflexiones estimados colegas. Que además me están haciendo recordar algunas cosas y ordenar algunas ideas, que sin duda pudieran ser material para otros interesantes posts futuros...
Saludos cordiales a tod@s,

Daniel, creo que el asunto se ha desbocado un tanto. Agradezco tus matizaciones al igual que creo que no matizé lo suficiente en mi comentario.
Como tú bien dices "podría haber un mundo entre esas situaciones" y no ha sido nunca mi intención personalizar lo más mínimo. Si he dado esa sensación o he dado lugar de algún modo o manera a dar esa impresión, francamente lo siento. Expresar opiniones entre renglones exige a veces una meticulosa precisión.
Un saludo

Juan Antonio, no por favor, no lo sientas. No creo que nada se haya desbocado… Quizás soy yo el que a veces soy en exceso meticuloso con algunas cuestiones. Y aquí, pues solamente quería "sobre-matizar" y sobre-recalcar el hecho de que hay casos y casos (y situaciones y situaciones) en nuestro sector y actividad profesional; y que cuando hablamos de por qué algunas cuestiones pudieran ser mejorables en el modelo pues también hay palos que deben aguantar sus respectivas velas en esa tarea -no todos por igual-. Porque como diría mi abuelo que en paz descanse: << de su parcela y misión asignada cada persona es responsable, pero sólo Dios de la de todos!!!! >>. Sin mezclar responsabilidades como a veces se hace: la limpiadora de habitaciones tiene la suya, el jefe de departamento o el director de hotel las suyas, y el empresario o dueño del negocio igualmente las propias. Sin mezclarlas, como desgraciadamente hacen algunos para desviar la atención o escurrir el bulto... Porque entonces a lo mejor significaría que yo también tengo responsabilidad en lo que el actual modelo bancario ha hecho de nuestro sistema económico, y antes de eso me tiro al monte con Curro Jiménez!!!! jajajajajajajaj.
Un cordial abrazo Juan Antonio y restantes colegas,

Los últimos comentarios quizá se hayan desenfocado un poco, sobre el planteamiento inicial que trataba acerca de la posible necesidad de “Cambio de modelo en el negocio hotelero”, sin embargo no tanto, como para despreciar los puntos de vista vertidos en los mismos, tanto por parte de Juan Antonio Mota como Daniel, al haber permitido ampliar las bases del debate, con sus matizaciones sobre la TEORÍA, porque tan equivocados están los que consideran como base fundamental del conocimiento la PRÁCTICA, como aquellos que la apoyan solamente en la TEORÍA sin enfrentar el conocimiento teórico en el laboratorio de la realidad, en el que esas teorías han de demostrar su validez, dando pie con las matizaciones #18, #21 y #23 HotelworldConsulting a los comentarios #14, #20 y #22 Hotel_up, y #17 ArturoCuenllas, para tratar en profundidad uno de los mayores problemas de la industria hotelera, representado por el DIVORCIO existente entre el mundo de los teóricos (consultores, asesores, escuelas de hostelería y turismo, universidad), el de los supuestamente prácticos (inversores y empresarios que arriesgan su patrimonio en la aventura hotelera, y los directivos que con sus equipos corporativos, proceden del estamento de los teóricos anteriormente citados) y los prácticos que desprecian a los dos anteriores por considerarlos ajenos a la realidad de su mundo.
Entre ese trío de amantes en situación de divorcio que se ven obligados a convivir, sin poner por su parte nada que ayude a una mejor convivencia, nos encontramos un grupo, no tan grande ni desarrollado como los tres anteriores, que formados en ambos mundos, nos hemos podido dar cuenta de que no hay posibilidad de éxito sin una buena convivencia de TEORÍA y PRÁCTICA, como vengo reflejando en tantos post en los que trato este fundamental problema de la industria hotelera y de restauración, pudiendo ser interesante leer alguno de los post que apunto a continuación.
El post titulado Enfrentamiento entre la TEORÍA y la PRACTICA inspirado en un comentario de Ander Las Heras, publicado en mis blogs de la Comunidad Directores de Hotel y Hosteltur el 9/03/12, sería uno de ellos, seguido del post http://comunidad.hosteltur.com/post/2012-01-29-... en uno de sus últimos párrafos escribo que “la teoría es un pilar fundamental de la práctica” añadiendo a continuación “pero de nada serviría, si no fuésemos capaces de verificar sus fundamentos mediante su aplicación práctica”, ese post venia a complementar lo que tan extensamente habíamos tratado en los comentarios al de Daniel Suarez Ayala http://comunidad.hosteltur.com/post/2011-11-05-... la temática sobre comercialización y diferenciación, y en el que en comentario #3 escribía “…cómo vamos a enfocar el futuro, SI QUERIENDO LLENAR HOTELES, AUNQUE SEA PERDIENDO DINERO, o por el contrario QUERIENDO GANAR DINERO, AUNQUE SEA SIN LLENAR LOS HOTELES, siendo para ello necesario que se valoren e identifiquen las necesidades de formación que requieren los empresarios y directivos involucrados en el proceso, porque no habrá solución si éstos no son capaces de definir claros objetivos al resto de la organización.”, en el que en el párrafo final del comentario #6 escribía los mismos párrafos que se mencionan en el post anterior sobre la teoría.
Vale la pena seguir tratando estos temas, porque es necesario que unos y otros sean capaces de aunar esfuerzos colaborando en la solución de unos problemas, que no son consecuencia de la crisis que se vive en la actualidad, aunque ésta los haya podido agudizar, siendo estructurales y derivados de múltiples errores de unos y otros, en su afán de conseguir objetivos imposibles o no adecuadamente analizados.
Es una pena, que no haya más participación de profesionales en ejercicio de la actividad hotelera como Arturo, dando sus puntos de vista y ayudando a enfocar la temática tratada desde la perspectiva de quien verdaderamente está viviendo el problema día a día.
Daniel una vez más enhorabuena por este post, cuyos comentarios están siendo tan extensos como el propio post, ayudando a dar más valor a su contenido.