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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 10 de Junio de 2012 y actualizado el 11 de Junio de 2012

Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. CINCO

Estrategia diseñada para la gestión y comercialización de determinado hotel

            Las tablas que vamos a considerar corresponden a un hotel en población turística de la costa levantina, con importante nivel residencial y comercial a lo largo de todo el año.

            El hotel está clasificado en nivel de cuatro estrellas con 218 habitaciones y 420 plazas, para el que se ha definido una estrategia de comercialización basada en tres tarifas con distinto nivel de servicio en cada una de ellas:

a) TARIFA TURISTA:

a.1) Es la más económica y sus servicios serán equiparables a los de un hotel de la misma categoría en su ámbito de competencia.

a.2) Las comidas son de autoservicio en buffet libre con horario en turnos fijos de servicio, que podrán ser elegidos por el cliente dentro de la disponibilidad de mesa en cada horario y turno.

b) TARIFA TURISTA PLUS o PREFERENTE:

b.1) Es una tarifa intermedia con servicios propios de un hotel de cuatro estrellas preferente.

b.2) Las comidas son en restaurante con menú de dos grupos de platos y postre y no menos de cuatro variantes en cada grupo de platos, mejorado  con dos o tres variantes de la carta en cada grupo, toma de comanda y servido por camareros, los platos de la carta tendrán un suplemento descontando de su precio en carta, el que corresponda al desglose del precio de ese grupo de platos en el menú, el cliente tendrá libertad de entrada al restaurante, dentro del horario existente en cada servicio.

c) TARIFA BUSINESS o EJECUTIVO:

c.1) Es la tarifa de mayor precio y sus servicios son equiparables a los de un hotel de cinco estrellas.

c.2) Las comidas son en restaurante a la carta, los clientes en pensión completa dispondrán de un saldo diario para utilizar libremente en sus servicios de desayuno, almuerzo y cena, cargándose diariamente en su cuenta las cifras que puedan sobrepasar el correspondiente saldo diario, teniendo libertad de acceso al comedor dentro del horario existente en cada servicio.

            En cada una de las tarifas se consideran los regímenes típicos de la gestión hotelera: solo alojamiento, alojamiento y desayuno, media pensión y pensión completa, que se comercializan hacia clientes directos y tres niveles de intermediación:

1) Agencia minorista, cuya tarifa es del 90% de la del cliente directo.

2) Agencia minorista con programa, cuya tarifa es del 85% de la del cliente directo.

3) Tour operadores, cuya tarifa es del 80% de la del cliente directo.

            Con la tarifa turista dirigida al cliente que se mueve atraído por el precio, se pretende poder competir en el mercado actual, para sin necesidad de entrar en la existente guerra de precios de la mayoría de hoteles, con una ligera mejora del servicio que ofrece la competencia, poder mantener un razonable porcentaje de ocupación de este cliente mayoritario, para el que consideramos en los primeros años de explotación un cupo de alrededor del 68% de la oferta de habitaciones estándar individuales y dobles.

            Con la tarifa turista plus se pretende atender a un cliente que si bien se siente atraído por un precio económico, está dispuesto a pagar algo más si la relación calidad precio resulta favorable, para esta tarifa se reserva un cupo de alrededor del 26% de la oferta de habitaciones estándar individuales y dobles y el 80% de las dobles con salón y las suite junior.

            Con la tarifa business se pretende atender a un cliente cuyo interés se centra en la garantía de recibir un servicio de máxima calidad, con un trato personalizado, y por el que está dispuesto a pagar un precio razonable, sin sentirse engañado mediante la aplicación de tarifas opacas, de las que siempre termina sabiendo, cuando en el mismo establecimiento se encuentra a clientes que con sus mismos servicios paga precios muy inferiores, el cupo reservado inicialmente para esta tarifa es del 6% de las habitaciones estándar individuales y dobles, el 20% de las dobles con salón y suites junior y el 100€ de las suite superior.

            La estrategia prevista, pretende, lograr la fidelización de un mayor número de clientes que apreciando la calidad de los servicios detectados en cada tarifa, sientan estimulado su sentimiento de reconocimiento y autorrealización, logrando un trasvase de clientes de la tarifa turista hacia las tarifas de mayor productividad, para que a partir del tercer año de puesta en marcha de esta estrategia, se puedan reducir los cupos de aquella a no más del 50% de las habitaciones estándar individuales y dobles, para pasar a alcanzar no menos del 35% al 40% en la tarifa turista plus y del 10% al 15% en la business.

            En este establecimiento explotado en régimen de alquiler se ha previsto un Gasto Fijo de 5.652.768,00 €, en el que se incluyen 959.200,00 € de renta y una cifra igual, que se pretende como objetivo de beneficio mínimo por asumir el riesgo de la explotación.

            Los objetivos de rentabilidad marcados como de primer nivel para el ejercicio económico completo son;

1.      32,00% de la rentabilidad con la Tarifa Turista.

2.      16,30% de la rentabilidad con la Tarifa Turista Plus o Preferente.

3.      12,05% de la rentabilidad con la Tarifa Business o Ejecutivo.

4.  39,65% de la rentabilidad con los servicios de restauración de no residentes y banquetes.

            Los objetivos anteriores se subdividen en objetivos de segundo nivel de acuerdo con el régimen de alojamiento, de tercer nivel con las distintas temporadas y de cuarto nivel considerando el medio de captación de los clientes, creando los siguientes objetivos de segundo, tercer y cuarto nivel.

            Se ha realizado el presupuesto para el estudio de viabilidad considerando el ejercicio del año 2012, que por ser bisiesto es de 366 días, de los que:

  • 62 días (Julio, Agosto) corresponden a la Temporada Alta.
  • 67 días (Junio, Septiembre y 7 días de Semana Santa) corresponden a la Temporada Media Alta.
  • 92 días (Octubre, Noviembre y Diciembre) corresponden a la Temporada Media Baja.
  • 145 días (Enero a Mayo menos 7 días de Semana Santa) corresponden a la Temporada Baja.

            En la estrategia de comercialización diseñada para este establecimiento,  pretendemos alcanzar la plena confianza de nuestros clientes mediante unas tarifas transparentes, que les permitan saber que ningún otro cliente podrá mejorar el precio por el pagado, por hacer una reserva para las mismas fechas y el mismo contenido de servicios, con un “early o late booking”, por usar un diferente medio de pago o utilizar los servicios de determinado intermediario.

            Lo señalado en el párrafo anterior, no significa que en este establecimiento se renuncie al aprovechamiento de las ventajas del Revenue Management, sino que el uso de las técnicas de RM, no están enfocadas al logro de la plena ocupación por rebaja o encarecimiento del precio según nivel de ocupación previsto en cada momento, sino al de la mejora de la rentabilidad del establecimiento en el conjunto del ejercicio económico, por medio de objetivos que tengan en consideración distintas temporadas y la productividad de cada cliente en cada una de ellas, según régimen de estancia y medio de acceso a la reserva de plaza, potenciado por medio de la creación de forfaits de servicios basados en duración de la estancia, contenido de cada forfait y el uso de tarifas diferenciadas por el nivel de servicio y tipo y vistas de las habitaciones.

            El sistema de gestión presupuestaria basado en el análisis en profundidad de la productividad que podemos esperar de cada cliente alojado, por medio de las tablas de opciones múltiples, nos proporciona la oportunidad de marcar objetivos concretos que, nos permitan disponer de cuanta información podamos precisar para comercializar un establecimiento, así como para conocer las desviaciones que puedan originarse a lo largo del ejercicio económico, permitiéndonos buscar los mejores momentos para influir sobre el mercado en busca de la corrección de aquellas desviaciones negativas, detectando las causas que las originan, con el fin de estar alerta ante situaciones similares en el futuro, y en el caso de las de carácter positivo, poder sacar provecho de las mismas cuando se presenten similares circunstancias, a fin de optimizar los resultados de nuestra gestión.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. SEIS vamos a analizar los Objetivos previstos para la Tarifa Turista 

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Directores de HotelInvat.tur y Wordpress.

Tags: Hoteles, Directores Hotel, Gestión Hotelera, hostelería, Hosteltur, Invat.tur, Miguel Angel Campo Seoane, rentabilidad
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