11600 posts
8851 fotos
1531 videos
86 podcasts
6419 usuarios
235 grupos
493 ideas
En la actual situaci贸n de sobreoferta hotelera en los destinos tur铆sticos y atendiendo a cada modelo de negocio, el Revenue Management es una t茅cnica indispensable en la gesti贸n hotelera si deseamos optimizar nuestros ingresos en el tiempo.
De todos es sabido que la intangibilidad de nuestros servicios y su incapacidad de almacenamiento nos sumerge en una situaci贸n de m谩xima eficiencia ya que lo que no vendamos hoy no podremos venderlo ma帽ana. Obviamente, me estoy refiriendo a las unidades de alojamiento y a aquellos elementos que no suponiendo adem谩s un alto coste variable nos permite una relajaci贸n diferente, una sensaci贸n de urgencia menos evidente: no es comparable el coste fijo de un recepcionista en un hotel con el bajo coste variable de un champ煤 en el Spa.
Esto nos muestra que el Revenue Management es susceptible de ser aplicado en diferentes modelos de negocios aunque con frecuencia no nos encontramos con las aplicaciones inform谩ticas adecuadas para optimizar su rendimiento.
Lo que s铆 parece evidente aunque no ha calado igualmente en todas las organizaciones es que el Revenue Management es una herramienta de gesti贸n que implica a todos los miembros de una organizaci贸n ya que no se trata de vender solo habitaciones sino de maximizar las ventas cruzadas de un determinado producto evitando cu谩nto m谩s mejor elevar los costes fijos.
Y en este sentido, Revenue Management no es solo ya una herramienta de gesti贸n, una actividad diaria a desarrollar con calendario y tareas sino una cultura extensible a toda la organizaci贸n donde las implicaciones y compromisos deben ser cuantificados de modo objetivo y razonable.
En este sentido creo que el Revenue Management depender谩 del liderazgo y el modo de sentir de una organizaci贸n ya que es frecuente observar una dicotom铆a entre mensaje y filosof铆a quedando algunos departamentos y su personal ajenos a su importancia o, al menos, no involucrados con la intensidad requeridas.
Que la direcci贸n general o de marketing, el director comercial o la propia recepci贸n a煤nen este mensaje no nos ha de extra帽ar ante la impasibilidad del jefe de bares o el buffetier de turno.
Actualmente, a mi entender, queda un poco lejos esa concepci贸n integradora no desde su planteamiento te贸rico sino experimental quedando el concepto en su totalidad salpicado por tintes anglosajones y por el 茅nfasis de recorrer un camino ya experimentado por otros.
Y si el aprendizaje en su concepci贸n integral es todav铆a una nota predominante en las grandes cadenas es justo reconocer como preocupante la situaci贸n de las pymes hoteleras cuyos recursos y organigrama determina un modelo de procesos internos m谩s desarraigados, m谩s ausentes en esa imperiosa necesidad de saber competir en tiempo y modo con sus competidores.
Y no por la falta de sentido com煤n ya que la bajada de ventas lo alimenta a煤n no teniendo el conocimiento ni el modo de proyectar su estrategia.
Al final, en la mayor parte de los casos, esta situaci贸n interna se convierte en una visi贸n cortoplacista que vive el d铆a a d铆a echando un vistazo a algunos competidores y tomado decisiones azarosas que no solo canibalizan los destinos sino que asestan un duro golpe a sus ya maltrechas cuentas de resultados.
Sin preveer, sin analizar, sin gestionar no podemos encomendarnos a un futuro cada vez m谩s "agresivo" que asienta sus bases en una minimizaci贸n de riesgos con objeto de tener el mejor resultado de la ejecuci贸n de acciones posibles y rentables.
Es como andar a ciegas sin saber donde est谩 el rumbo, el sem谩foro en rojo o la oportunidad que se nos escapa de las manos.
Y esa es una cuesti贸n que afecta no solo los tiempos o el presupuesto sino al propio modelo de negocio y su supervivencia.
Juan Antonio pienso como tu,( gracias a dios, porque empezaba a sentirme un bicho raro) pero es cierto que no se porque cada vez ganan m谩s credibilidad aquellos te贸rico- pr谩cticos del corto plazo. Para mi es un peligro evidente pero uno cada vez entiende menos de esta historia.
Nada de bicho raro, Chema. Me alegra sobre todo saludarte.
Creo que es una cuesti贸n sencillamente de visi贸n y desde luego la tuya te permite hablar con criterio y objetividad al respecto. Qui茅n no maneja los tiempos en t茅rminos de gesti贸n anda sin rumbo o con una inercia orientada m谩s al fracaso que a descubrir las oportunidades reales de su negocio.
Gracias por tu aportaci贸n, Chema. Seguro que somos capaces de cambiar ese enfoque "tan peligroso".
Un saludo
Juan Antonio, magn铆fico t铆tulo para este post en el que tratas uno de los temas m谩s controvertidos de la gesti贸n hotelera, ya que realmente rompe moldes desde, en muchos casos, su inadecuada aplicaci贸n en el mundo de la hosteler铆a, como consecuencia de haber sido trasladado a esta actividad, sin adecuar esa t茅cnica a las especiales caracter铆sticas de la misma, hasta el propio nombre de la misma, que impulsa a centrar la gesti贸n en el 鈥淩EVENUE鈥 INGRESOS, en lugar de hacerlo en la RENTABILIDAD, a mi juicio el objetivo m谩s importante de la gesti贸n de cualquier tipo de actividad.
Como he tratado de demostrar en muchas de mis aportaciones a esta Comunidad, se pueden mejorar los ingresos, con altos niveles de ocupaci贸n y generando p茅rdidas, aunque sea implicando a todos los miembros de la organizaci贸n, maximizando las ventas cruzadas y evitando cuanto m谩s mejor elevar los costes fijos, porque esa es una obsesi贸n de muchos gestores, que va llev谩ndoles lentamente a la ruina, si detr谩s de ella, lleva impl铆cito un efecto perverso, al haber intentado reducir costes fijos y en muchos casos variables, a cifras que hacen imposible dar el servicio que la categor铆a e instalaciones de un determinado establecimiento, requiere para dar satisfacci贸n de forma rentable a las expectativas de sus clientes, provocando la p茅rdida de los mismos.
En muchos casos la obsesi贸n por la reducci贸n de costes tanto fijos como variables, lleva a externalizar servicios, sobre los que de alguna forma se pierde el control directo, cuando podr铆an realizarse directamente de forma mucho m谩s rentable, por medio de adecuados niveles de organizaci贸n y control, dos asignaturas pendientes en la realidad gestora de muchas empresas, sean cadenas o establecimientos independientes, en los que las deficiencias de ambos, se esconden detr谩s de complejos manuales y protocolos de tipo administrativo, que dificultan m谩s que facilitan la organizaci贸n y control de las actividades que se gestionan.
Por lo dem谩s estoy totalmente de acuerdo en una gran parte del contenido de este post, especialmente en lo referente a que 鈥渆l aprendizaje en su concepci贸n integral es todav铆a una nota predominante en las grandes cadenas鈥 situaci贸n que se agrava, por la falta de la mayor parte de sus equipos corporativos de la humildad necesaria, para interiorizar y asumir esa situaci贸n, por lo que puede afectar a su 鈥渆go鈥 y en m谩s de un caso err贸neo sentido de autoestima, que les impide poder admitir la necesidad de cambios de la gesti贸n que vienen realizando, y con la que en otros momentos y circunstancias han tenido 茅xito, y en la que se sienten seguros, considerando que los problemas actuales, como ha ocurrido en otras ocasiones pasar谩n, sin admitir que la realidad es que se cambiado de paradigma, y el futuro requiere cambios, para los que psicol贸gicamente no se han preparado, pese a que constantemente est茅n hablando de los mismos.
Es cierto que no es posible enfrentarse al futuro que tenemos por delante, sin preveer, analizar y gestionar ese futuro, no tanto en base a una minimizaci贸n de riesgos, que es lo que hasta el momento se ha pretendido por la mayor铆a, como a la adecuaci贸n de esos riesgos a poder garantizar los objetivos empresariales, de forma integral, en sus vertientes tanto econ贸mica como social.
Puede ser de inter茅s ver alguno de los post de la serie Como garantizar la rentabilidad de una empresa tur铆stica, de la que el 煤ltimo post publicado, trata sobre creaci贸n de objetivos para la tarifa turista http://comunidad.hosteltur.com/post/2012-06-11-..., que se complementar谩n con los de las tarifas preferentes y ejecutivo, as铆 como los correspondientes a clientes de paso en los restaurantes y los banquetes.
Chema, debemos ser m谩s de uno los bichos raros, aunque el que seamos escasos en n煤mero, no tenga porque significar que nuestros argumentos sobre la necesidad de cambio del modelo de gesti贸n que se realiza, carezcan de raz贸n.
La teor铆a fundamentada en una pr谩ctica adecuada a las circunstancias de cada momento, es necesaria para el desarrollo de cualquier actividad empresarial, pero de poco sirve, si queremos mantenerla en modelos obsoletos, que ya han demostrado por activa y por pasiva, que no pueden mantenerse sin cambios sustanciales de su enfoque.
Estimado Miguel Angel, gracias por tu aportaci贸n.
En esto del RM, como en todo, los habr谩 buenos, malos, regulares o incluso aquellos que por su experiencia tengan cierta maestr铆a pero lo que es evidente es que la herramienta por s铆 misma no garantiza el cumplimiento de nuestros objetivos y que asociar ingresos a no rentabilidad no puede considerarse objeto del RM sino la carencia del m谩s com煤n de los sentidos en nuestra propia gesti贸n.
Personalmente creo que en cualquier estrategia de Marketing son muchos los datos y variables que debemos analizar y evaluar. No se puede definir una estrategia sin ese conocimiento y mucho menos implementarla sin el control requerido.
Si hay quienes tiran la casa por la ventana, recortando hasta el punto que palidece la relaci贸n calidad precio o defrauda la expectativa del cliente, esto tampoco es objeto del RM ya que como bien sabes se trata fundamentalmente de maximizar todas las 谩reas de nuestro negocio.
Por otro lado, no creo que el 路"ego" o la "autoestima" de algunos directivos sean la causa de esa falta de rigor en el uso del RM (m谩xime cuando les exijen resultados al respecto). En cualquier caso ser谩 fruto de "una mala gesti贸n" o de deficiencias claras en el uso de la t茅cnica.
Un saludo
Juan Antonio, esta claro que la herramienta por si misma no garantiza el cumplimiento de los objetivos, como he expresado en alguna ocasi贸n, "no se puede tapizar un sof谩 con un martillo de encofrador, ni encofrar un puente con uno de tapizador".
En cualquier caso estimado amigo, no crees que precisamente cuando nos exijen resultados, si realizamos una mala gesti贸n, o tenemos claras deficiencias en el uso de la t茅cnica de RM, de marketing, comercializaci贸n, organizativa o de cualquier otra t茅cnica propia del 谩rea de gesti贸n sobre la que podamos tener responsabilidad, debi茅ramos tener la suficiente humildad para entender que necesitamos ayuda y pedirla donde puedan ofrec茅rnosla, en lugar de esperar a que las cosas se solucionen por si solas, que es lo que parece que hacen algunos directivos, hasta que la empresa para la que trabajan, a veces limit谩ndose a obedecer las 贸rdenes que reciben del corporativo de la empresa, les despide, convirti茅ndoles en los chivos expiatorios de errores ajenos.
Un afectuoso saludo
Por supuesto, Miguel Angel. "Codo a codo somos mucho m谩s fuerte que dos"
aunque, a veces, en el seno de la empresa a煤n solicitando esa ayuda nunca llega. (recortes indiscrimidados)
Buen fin de semana y saludos.