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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 3 de Julio de 2012 y actualizado el 6 de Julio de 2012

Crisis PROBLEMA vs. crisis OPORTUNIDAD

                Cuando en la actualidad se habla de la crisis económica, se centra ésta en el periodo 2008-2012 y se admite de forma generalizada que la crisis se inicia en 2008, lo que puede ser de alguna forma cierto, si consideramos la crisis económica derivada de la especulación financiera, inmobiliaria y de materias primas como la CRISIS, sin admitir que ésta, no es más que la consecuencia de la falta de análisis de los responsables políticos y empresariales, y de la falta de valores de la mayor parte de la sociedad, que solo se hacen conscientes de los problemas, cuando éstos afectan directamente a su calidad de vida, considerando como tal, su capacidad de gasto.

                Como supongo que lo que a muchos de nosotros nos preocupa más directamente es la crisis del turismo, voy a tratar de ella bajo un punto de vista personal, ya que cuando hablo personalmente con algunos profesionales del turismo, visito hoteles contactando con sus directores, y trato con muchos más por medio de las Comunidades Profesionales en las que participo, en todos los casos me manifiestan que las cosas van mal por culpa de la crisis, todavía no he encontrado a nadie que se sienta responsable de la marcha, negativa o menos positiva de lo que les gustaría, de su negocio.

                En algunos casos, cuando profundizamos en la situación de algún determinado hotel, todos los responsables del mismo, me hablan de que la crisis ha reducido mucho la demanda, de que los clientes en la actualidad solo buscan precio, y que así por mucho que hagan es muy difícil alcanzar unos niveles de ocupación aceptables. Si pregunto que entienden por un nivel de ocupación aceptable, no he conseguido ni una sola respuesta concreta, situación igual a la que encuentro en caso de preguntar por sus objetivos económicos, remitiéndose, en el mejor de los casos, a un presupuesto más  voluntarioso que basado en una estrategia coherente con la realidad en la que el establecimiento deba desenvolverse, o con el manido “lo máximo posible”, respuesta que como he dicho en más de una ocasión, no concreta un objetivo posible de analizar con el fin de buscar una estrategia que lo pueda hacer viable, por cuanto no es cuantificable, sin haber conseguido que el empresariado turístico, salvo raras excepciones, admita que tiene que concretar objetivos perfectamente cuantificable, y que siempre estará representado por un objetivo mínimo a garantizar, que será el que corresponda al objetivo mínimo necesario o deseable, conceptos ambos que estarán condicionados por la inversión realizada, la situación financiera de la empresa y los objetivos de rentabilidad deseados para el capital aportado.

                La situación que describo en el párrafo anterior queda bastante patente en el post Hace muchos años que considero obsoleto el modelo de gestión de nuestro turismo que publiqué el 24 diciembre de 2011, y que se inspira en La gestión hotelera que conocemos, empieza a quedarse obsoleta publicado por Arturo Cuenllas unos meses antes, posts que con los 8 y 9 comentarios existentes en cada uno de ellos, recomiendo leer a aquellos que no los conozcan, por cuanto ponen en evidencia la situación que estamos señalando en éste, y que pese a ser denunciada de forma reiterada en muchos ambientes profesionales, no hace reaccionar a aquellos que con la posición adecuada para hacerla frente, son incapaces de asumir la responsabilidad de poner en funcionamiento los cambios necesarios para que la crisis existente, pueda convertirse en la oportunidad tantas veces dejada de lado, tanto por parte de la Administración Turística como por la de nuestro empresariado, que ha preferido esperar a que pase la tormenta, pese a los daños que pudiera sufrir la nave del turismo, antes de tomar las medidas necesarias para llevar dicha nave a buen puerto y reparar las vías de agua que iban apareciendo en el casco de la misma.

                Las crisis, considerando la de 1973 como la primera crisis importante del turismo español, han sido constantes a lo largo de las cuatro décadas transcurridas, unas por problemas de los países que nos aportan el mayor número de turistas, otras por problemas propios, siempre en razón de los problemas económicos de los demás, que terminaban repercutiendo en nuestra economía, así podía oírse el dicho de que “Cuando Estados Unidos tose, a Europa le da la gripe y a América latina le da la pulmonía”, dicho que en 2008 parecía que había dejado de tener vigencia cuando la quiebra de Lehman Brothers, hace necesaria la nacionalización de los dos mayores bancos hipotecarios de Estados Unidos, y el rescate de otros, sin embargo, la creencia de que aquella aseveración dejaba de tener valor, queda rápidamente desmentida, ya que el problema financiero de USA arrastra al resto de las economías del mundo, afectando en muy poco tiempo de forma muy clara a Europa, y especialmente sus economías más débiles, inicialmente las que los anglosajones han identificado como “los cuatro PIGS” (Portugal, Italy, Greece and Spain), que posiblemente hayan podido estar viviendo muy por encima de sus posibilidades reales, por medio de las ayudas de cohesión, que en más de un caso les hace actuar como nuevos ricos, incapaces de valorar el coste de sus acciones para el futuro económico de la mayor parte de sus empresas y ciudadanos, que en muchos casos actúan como el propio país, endeudándose por encima de sus posibilidades, sin querer ver la realidad del mundo en el que viven, perdiendo una vez tras otra, las oportunidades que las diferentes crisis que viven en otros países les deparan para tratar de  corregir la deriva de su propia economía, situación perfectamente transferible al conjunto del ámbito turístico que año tras año, va perdiendo nivel de rentabilidad, que intenta recuperar con una suicida “huida hacia adelante”, tratando de incrementar la ocupación y ventas con constantes rebajas de precios, que a su vez trata de compensar con una reducción de costes que es imposible sin afectar muy negativamente a la calidad del servicio, al incidir muy especialmente en los costes de personal, con un fuerte aumento de la precariedad de la contratación, que se acompaña en muchos casos de una sustancial reducción de los salarios  de las nuevas contrataciones, cuando no por un no menos suicida y equivocado uso de técnicas de Revenue Management, con las que pretenden que unos clientes, si hay un alto nivel de ocupación, paguen los descuentos realizados a otros, cuando el nivel de ocupación no estaba garantizado, pudiéndose encontrar en el mismo hotel, el mismo día y con los mismos servicios, clientes con muy diferentes precios, y paginas web de hoteles con precios muy superiores a los que los clientes que entran en las mismas puede encontrar por medio de intermediarios on line, o en cualquier agencia de viajes.

                Sin embargo, la situación de crisis turística no es nueva para nuestros empresarios, ya que hemos vivido no menos de un periodo de crisis del turismo en cada década, a partir de los años setenta, por lo que vamos a tratar de analizar la situación de los años 2.001 y 2.011, para analizar algunas diferencias del mercado a lo largo de este nuevo siglo, que nos deben hacer  conscientes de los cambios con los que vamos a tener que enfrentarnos, porque queramos admitirlo o no, vivimos un nuevo paradigma, y mal que nos pese nada volverá a ser como antes:

AÑO 2.001:

Las pernoctaciones de residentes y no residentes en hoteles según datos del INE, alcanzaron la cifra de 228.681.566, representando el 58% de ocupación, lo que nos permite calcular que en aquel año fueron (228.681.566 * 100 / 58) / 365 = 1.080.215 las plazas hoteleras en oferta diaria.

AÑO 2.011:

Las pernoctaciones de residentes y no residentes en hoteles según datos del INE, alcanzaron la cifra de 286.684.240, representando el 54% de ocupación, lo que nos permite calcular que en aquel año fueron (286.684.240 * 100 / 54) / 365 = 1.454.511 las plazas hoteleras en oferta.

                Los datos de esos dos años, nos indican que mientras la oferta hotelera se ha incrementado en un 34,65%, la ocupación hotelera lo ha hecho en solamente el 25,66%,

                Puede ser interesante la lectura del informe “Hoteles España 2011” elaborado por la consultora CBRE, en el que se sitúa la oferta hotelera en 3.200.000 plazas, de las que el 46% corresponden a hoteles de cuatro estrellas, lo que significaría que hay 1.472.000 plazas en esa categoría, cifra superior a la obtenida de los datos emanados del INE para el total de hoteles, y que si consideramos en relación con la ocupación habida en los hoteles según la encuesta INE, nos daría una ocupación de tan solo el 24,54%, claramente insuficiente para que pudiera ser rentable el sector turístico, con los actuales precios de venta al público y costes de explotación, si tenemos en consideración que el resto de hoteles de cinco, tres, dos y una estrellas oro, mas los de la categoría de estrellas plata, antiguos hostales y pensiones, estarían siempre vacios.

                Como ya hemos visto, la ocupación hotelera en 2011 por residentes y no residentes, según las encuestas de ocupación del INE, fue de 286.684.240 pernoctaciones, que representa que en España se podrían haber llenado sus plazas hoteleras durante solamente 90 días, es decir que han tenido que conformarse con una media de ocupación del 27,53%, considerando el total de plazas ofertadas, lo que nos puede dar una clara idea de la locura que puede representar el modelo de gestión hotelera de nuestro país, si consideramos que para que en determinados destinos vacacionales y hoteles urbanos, se alcancen niveles de ocupación que permitan una mínima rentabilidad, muchos establecimientos deberán permanecer cerrados, durante una gran parte del año.

                He utilizado los datos del INE y los del informe “Hoteles España 2011” elaborado por la consultora CBRE, para que se pueda ver la poca credibilidad que debe darse a la mayor parte de datos estadísticos, sean de organismos públicos o empresas privadas, y que si se quiere actuar con cierto grado de seguridad, se debe profundizar mucho más de lo que habitualmente se hace, en la realidad del mundo en el que tenemos que tomar decisiones de gestión, utilizando múltiples fuentes de información, que unidas a nuestra experiencia y sentido común, si disponemos de tales atributos, nos puedan permitir tomar decisiones con cierto nivel de seguridad, que si con lo visto en los datos anteriores, fuese cierto que con la que está cayendo,  El número de plazas hoteleras en España crecerá un 1,5% en 2012, pudiera demostrarnos que no es en los atributos de experiencia y sentido común, en los que se apoyan un gran número de decisiones de nuestro empresariado y administración turística.

                Al estar inmersos en la lucha por mantener niveles de ocupación, que cada empresa pueda tener de sus propios históricos, habrán tenido que reducir su nivel de precios, y para intentar compensar la falta de rentabilidad derivada de éstos, parte de la reducción del precio habrán tratado de compensarla con una reducción de los gastos, que en la mayoría de casos han tenido que incidir de forma negativa en la calidad y cantidad de los servicios ofertados.

                Los datos anteriores debieran hacernos considerar si hay alguna posibilidad de sacar partido de la actual situación de crisis, mediante cambios estratégicos y organizativos, que permitan convertirla en la OPORTUNIDAD que no fuimos capaces de aprovechar en las crisis anteriores, “HACIENDO DE LA NECESIDAD VIRTUD” que nos permita lograr ventajas competitivas, en un mercado como el que hemos tratado de reflejar en párrafos anteriores.

                En mi blog en esta Comunidad se pueden encontrar ejemplos de  las estrategias que he utilizado desde inicios de los años setenta, para diferenciarme y buscar ventajas competitivas sobre los usos y prácticas de mis competidores, convencido de que siendo uno más, solo podía competir con precios cada vez más bajos, mientras que si era capaz de crear productos diferenciados por los que el cliente pudiera estar dispuesto a pagar un plus de precio que mejorase mi rentabilidad, podría mejorar los resultados de la empresa que dirigía, sin que la concurrencia existente representase una competencia efectiva, sino que al contrario, cuanto más competencia existiese en un destino deseado por gran número de clientes, cuya hotelería  generase un cierto número de clientes insatisfechos de sus servicios, más fácil sería el captar un número suficiente de clientes que no encontrando satisfechas sus mejores expectativas, y queriendo seguir en contacto con ese determinado destino, pudieran estar dispuestos a pagar un sobreprecio razonable para el logro de los objetivos de rentabilidad de mi empresa, lo que en todo momento, hayan sido etapas de crisis o expansivas he logrado, a lo largo del primer ejercicio económico en que he puesto en marcha estrategias de diferenciación adecuadas a las circunstancias en que el establecimiento que pasaba a dirigir se encontraba en ese momento.

                Como he señalado en diversas ocasiones, la mayoría de nuestros empresarios y directivos, trabajan sometidos al estrés del día a día de sus empresas, en una situación muy parecida a la que representa el dicho castellano que dice que “los árboles no nos dejan ver el bosque”, por lo que su mayor problema, radica en la cercanía con la que analizan la situación, queriendo solucionar el problema inmediato, haciendo que los problemas de hoy (árboles cercanos) les impidan ver los problemas que hay detrás de sus decisiones de cada día, y que constituyen el resto de árboles que forman el bosque, en el que van a perderse, si no son capaces de analizar los distintos caminos y atajos que hay en ese bosque, para dirigirse más fácilmente a sus objetivos dentro del mismo, como jocosamente puede demostrar el video de Aleix Saló, que no por jocoso, deja de demostrar la sinrazón de muchas de las decisiones que se toman por parte de empresarios y Administración, a tenor de los resultados de las mismas.

                Los objetivos empresariales, no pueden basarse en un presupuesto voluntarioso, derivado de históricos, por cuanto el nuevo paradigma en el que han de desarrollarse, no hacen esos históricos válidos, siendo solo una referencia que en los más recientes, nos pueden marcar donde estamos, pero que en ningún caso deben condicionar a donde queremos llegar.

                Cuando en el año 2009, inicie mi blog en Hosteltur con el título “Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión” era consciente de las dificultades que iba a tener para conseguir que ese cambio fuese una realidad, como me habían demostrado más de cuarenta años abogando por el mismo, desde mi actividad como consultor y formador, y demostrando esa necesidad de cambio, con los modelos de gestión realizados durante más de treinta años como director de hotel adecuando, en cada momento, el modelo de gestión a las distintas circunstancias y destinos en los que pasaba a dirigir un nuevo establecimiento, mejorando en todos los casos el resultado de explotación desde el primer ejercicio económico, tanto en etapas expansivas, como en las distintas épocas de crisis que me toco vivir.

                En la serie de post titulada “Cómo garantizar la rentabilidad de una empresa turística” intento transmitir ideas sobre cómo enfocar el cambio de modelo, pasando de la idea de buscar la rentabilidad a través de un márketing propio de la venta de productos de gran consumo, a hacerlo mediante el que pueda corresponder a un producto de oferta limitada, como corresponde al mercado hotelero. Idea esta última que me hace ver que he cometido un error al titular esa serie de post, que debía titularse “Cómo garantizar la rentabilidad de una empresa hostelera”, dado que las propuestas siendo válidas para hoteles y restaurantes, por la limitación que los mismos tienen, debido a su ubicación y por el número de habitaciones y mesas, con la imposibilidad de aumentar su oferta, de forma inmediata, ante un aumento de la demanda, o cambiar de ubicación a un destino de mayor demanda, lo que no es el caso de las agencias de viajes que, siendo empresas turísticas, tienen a su disposición en todo momento oferta de plazas en prácticamente todos los hoteles y destinos del mundo.

                En una situación de crisis como la que se vive en España, con una actividad hotelera con sobreoferta y contracción de la demanda, ¿No ha llegado el momento de probar nuevos caminos? En los capítulos 6 Objetivos previstos para la Tarifa Turista, y 7 Objetivos previstos para la Tarifa Preferente de la serie anteriormente señalada, se marcan 75 niveles de productividad en cada una de las tarifas, según temporada, régimen de alojamiento y medio de realizar la reserva de los clientes.

                He considerado solamente un tipo de alojamiento, en esos análisis por cliente alojado en habitación “doble estándar” compartida, pudiendo multiplicarse esos niveles de productividad por cada tipo de alojamiento diferente, como podría ser por cliente en “doble superior” compartida, en doble estándar para uso individual, en doble superior para uso individual, en individual, en doble con salón, o diferentes tipos de suite, lo que nos daría un número de niveles de productividad excesivo para ser realmente útil a los efectos de poder garantizar la rentabilidad, objetivo último de este trabajo.

                Dado que cada uno de los nuevos niveles de productividad, a que se hace mención en el párrafo anterior será más rentable que su equivalente alojado en habitación doble estándar,  convierte cada plaza ocupada en esos otros tipos de alojamiento, en una especie de colchón de seguridad, si podemos alcanzar los objetivos empresariales, en base al análisis de los clientes que van a estar hospedados en mayor número, en los hoteles turísticos, normalmente los de habitación doble estándar compartida, que en un hotel urbano en localidad sin gran influencia turística, puede ser sustituido, por el cliente en habitación doble estándar para uso individual, seguido del cliente alojado en habitación individual, y en la mayoría de casos con poca influencia de cliente alojado en habitación doble estándar compartida, lo que hace necesario que el analista tenga muy claras las necesidades de análisis en cada tipo de establecimiento, para adaptar el análisis a realizar al objetivo de poder garantizar la rentabilidad necesaria o deseada por la empresa, y no dejar en manos del albur el futuro de la misma, porque como he señalado en alguno de mis post, los resultados de una empresa no pueden considerarse como un juego de azar.

                Próximamente será publicado el capítulo 8 Objetivos previstos para la Tarifa Ejecutivo de la serie “Cómo garantizar la rentabilidad de una empresa turística”.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane 

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Directores de HotelInvat.turWordpress.

Tags: Hoteles, Directores Hotel, Gestión Hotelera, hostelería, Hosteltur, Invat.tur, Miguel Angel Campo Seoane, rentabilidad, crisis
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