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Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 30 de Julio de 2012 y actualizado el 3 de Agosto de 2012

Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. DIEZ

Corrección de objetivos y estrategia si los inicialmente decididos no son viables - Primera Parte

Viene de: Objetivos previstos para F&B por clientes de paso y banquetes

            En el capítulo anterior tratamos de transmitir la importancia del análisis en profundidad de los objetivos que vamos a definir dentro de la estrategia de gestión que hayamos definido para un determinado establecimiento, haciendo referencia a que en los objetivos marcados en los tres capítulos precedentes habíamos creado unos objetivos trampa, escondidos entre la multiplicidad de objetivos formados por los distintos niveles de productividad derivados de diferentes tarifas, régimen de alojamiento, temporadas y el medio de reserva utilizado por cada uno de los clientes.

            Si nos fijamos en cada uno de los objetivos, todos ellos son posibles de alcanzar a poco que trabajemos para lograrlos, el problema aparece cuando la suma de todos esos objetivos, hacen imposible el logro del objetivo final, así podemos ver que en:

TARIFA TURISTA con un cupo del 70% de las plazas del hotel, consideramos una ocupación media del 56,20% sobre el cupo de plazas asignado a la misma, y del 39,34% de la oferta total. Objetivo que sin mayor análisis nos puede parecer fácil de lograr dado que los precios de esta tarifa en razón del gasto variable asignado a la misma, nos van a permitir ofrecer una relación calidad precio que hace esos precios muy competitivos.

TARIFA PREFERENTE con un cupo del 20% de las plazas del hotel, consideramos una ocupación media del 67,54% sobre el cupo de plazas asignado a la misma, y del 13,51% de la oferta total. Objetivo que como en el caso anterior nos puede parecer fácil de lograr dado que los precios de esta tarifa en razón del gasto variable asignado a la misma, nos van a permitir ofrecer una relación calidad precio que hace esos precios razonables para un cliente que busca un nivel de servicio, por encima de la media de lo que oferta la competencia.

TARIFA EJECUTIVO con un cupo del 10% de las plazas del hotel, consideramos una ocupación media del 62,86% sobre el cupo de plazas asignado a la misma, y del 6,29% de la oferta total. Objetivo que como en los dos casos anteriores sigue pareciendo fácil de lograr dado que los precios de esta tarifa, en razón del nivel de gasto variable con el que se comercializa la misma, nos permite ofrecer a los clientes una relación calidad precio muy superior al de la mayoría de establecimientos de superior categoría, lo que hace esos precios razonables para un cliente que busca la excelencia en el servicio que recibe.

            Tal y como se presentan cada uno de los objetivos parecen fáciles de lograr en cada uno de los niveles de productividad considerados, así vemos que en el

PRIMER NIVEL por tarifas, los resultados planteados en cada una de ellas parecen relativamente fáciles de lograr.

SEGUNDO NIVEL relativo a los regímenes de ocupación se han definido objetivos razonables en cada una de las tarifas.

TERCER NIVEL en el que vemos en las distintas temporadas los objetivos de cada tarifa, manteniendo dichos objetivos dentro de porcentajes de ocupación, que se ajustan a las previsiones de la demanda que puede esperarse en cada una de ellas.

CUARTO NIVEL en el que se analizan los objetivos según el medio de reserva que pueda ser utilizado por los potenciales clientes, siendo factible cada uno de los objetivos considerados.

            Ahora bien si todos y cada uno de los objetivos marcados son viables, es más, si vistos uno a uno, nos permite buscar el “target” más adecuado para el logro de cada uno de los objetivos marcados

¿Dónde está el problema?

¿Es cierto que esos objetivos pueden esconder una trampa?

            Profundicemos en el análisis de los objetivos señalados, por el simple método de totalizar los objetivos de las tres tarifas por temporadas, pudiendo encontrar, que el objetivo de lograr una cobertura del 60,35% de los Gastos Fijos y Beneficio deseado por medio del área de alojamiento, en sus distintos regímenes de ocupación, que se lograría con una ocupación media del 59,13%, y que puede considerarse que está dentro de los parámetros en que se mueven los niveles medios de ocupación del país, son totalmente viables, más cuando con la diferenciación sobre las ofertas de la competencia que pueden representar los niveles de servicio definidos para cada una de las tarifas, se está ofreciendo la mejor relación CALIDAD/PRECIO del mercado en el que se desarrolla la actividad de ese hotel.

            Al realizar la totalización de todos los objetivos que configuran el objetivo de rentabilidad del hotel, que pretendemos obtener con los clientes alojados en el mismo, nos encontramos con que a la:

TEMPORADA ALTA con 62 días, le pedimos el 26,25% de la rentabilidad deseada, resultando que los distintos objetivos que la constituyen precisan un nivel de ocupación del 115,77% con 30.145,47 plazas en la temporada y media de 486,22 plazas día, cuando la oferta total es de 420 plazas, convirtiendo el objetivo de ventas de 2.023.277,65 € en una trampa para la rentabilidad final del establecimiento, al ser imposible de lograr, precisamente en la temporada de negocio de más alta productividad.

TEMPORADA MEDIA ALTA con 67 días, le pedimos el 15,85% de la rentabilidad deseada, y los distintos objetivos que la constituyen precisan un nivel de ocupación del 81,91% con 23.050,51 plazas en la temporada, a media de 344,04 plazas día, con un objetivo de ventas de 1.303.622,60 €, lo que nos permite considerar posible la rentabilidad que se pretende obtener en esta temporada, sin dejar mucho margen para las correcciones que precisemos para hacer frente a la baja de rentabilidad que pueda generarse en la temporada alta.

TEMPORADA MEDIA BAJA con 92 días, le pedimos el 9,95% de la rentabilidad deseada,  los distintos objetivos que la constituyen precisan un nivel de ocupación del 51,80% con 20.014,04 plazas en la temporada, a media de 217,54 plazas día, con un objetivo de ventas de 875.354,37 €, lo que nos permite considerar posible la rentabilidad que se pretende obtener en esta temporada, con cierto margen para las correcciones que precisemos realizar para hacer frente a la bajada de rentabilidad que se generara en la temporada alta.

TEMPORADA BAJA con 145 días, le pedimos el 8,30% de la rentabilidad deseada,  y los distintos objetivos que la constituyen precisan un nivel de ocupación del 29,04% con 17.687,49 plazas en la temporada, a media de 121,98 plazas día, con un objetivo de ventas de 754.263,50 €, lo que nos permite considerar que existe amplia capacidad de maniobra, durante esta temporada, que precisamente es la más larga del ejercicio económico.

            Al llegar a este punto podemos ver la necesidad de realizar correcciones en  nuestro primer acercamiento a los objetivos de rentabilidad, pudiendo trabajar ya con mucha mayor comodidad con ayuda del conocimiento que sobre los diferentes niveles de productividad de los clientes, nos ofrecen las tablas de opciones múltiples con las que se complementan las herramientas de gestión presupuestaria que hemos diseñado para este establecimiento.

            Así vamos a decidir las posibles correcciones dentro de niveles de seguridad que nos garanticen el logro de los objetivos marcados para el ejercicio económico que estamos analizando, lo que podemos hacer manteniendo el mismo requerimiento de rentabilidad para cada una de las tarifas, lo que nos llevará a cambios dentro del Cuarto nivel el que afecta a los Medios de Reserva, generando cambios en el Tercer nivel correspondiente a las Temporadas, con correcciones del Segundo nivel que afecta a los distintos Regímenes de Alojamiento.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. ONCE vamos a pasar Corrección de objetivos y estrategia si los inicialmente decididos no son viables – Segunda Parte

Autor: Miguel Angel Campo Seoane 

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Directores de HotelInvat.tur y Wordpress.

Tags: Hoteles, Directores Hotel, Gestión Hotelera, hostelería, Hosteltur, Invat.tur, Miguel Angel Campo Seoane, rentabilidad
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