Posts 11600 posts Fotos 8851 fotos Camara 1531 videos Comment 86 podcasts Author 6419 usuarios Grupos 235 grupos Bulb 493 ideas
Rincón web de campo_seoane
Miguel Angel Campo Seoane

¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

En este blog se pretende abrir un debate sobre la necesidad o no de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial atención a la forma en que se práctica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane
Publicado por campo_seoane el 31 de Julio de 2012 y actualizado el 3 de Agosto de 2012

Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. ONCE

Corrección de objetivos y estrategia si los inicialmente decididos no son viables – Segunda Parte

Viene de: Corrección de objetivos y estrategia si los inicialmente decididos no son viables – Primera Parte

            Como hemos visto en el capítulo anterior, los objetivos que se han marcado serían imposibles de obtener con las previsiones de ocupación de la temporada alta, viendo en este nuevo capítulo, como podemos mantener el objetivo de rentabilidad final, con cambios en el esfuerzo comercial en otras temporadas.

            Si dentro de la estrategia de negocio definida no se encuentra posibilidad de cumplir objetivos con el suficiente nivel de seguridad, para garantizar la rentabilidad marcada a cada Tarifa, podríamos realizar cambios en el objetivo final de aquellas que lo precisen, o en todas ellas si fuese necesario, y si dentro de esos análisis no se encontrase una solución viable, significaría que nos hemos equivocado en la estrategia definida, lo que haría necesario analizar los puntos fuertes y débiles de dicha estrategia, haciendo los cambios que puedan ser necesarios en la misma, de acuerdo con las circunstancias en que la gestión ha de realizarse.

            Así podemos realizar cambios que, totalizando las tres tarifas, pueden generar la siguiente situación:

TEMPORADA ALTA con 62 días, bajamos la rentabilidad deseada en la misma del 26,25% al 20,29%, dando como resultado que los distintos objetivos que la constituyen bajen de un nivel de ocupación del 115,77% al 88,70%, la ocupación de 30.145,47 plazas a 23.096,28 pasando de 486,22 a 372,52 al día, y las ventas de 2.023.277,65 € a 1.557.928,39 €, con objetivos parciales fáciles de lograr dentro de la estrategia que nos garantice la rentabilidad final del establecimiento, en esta área de negocio.

TEMPORADA MEDIA ALTA con 67 días, bajamos la rentabilidad del 15,85% al 14,27%, y los distintos objetivos que la constituyen precisan un nivel de ocupación del 81,91% con 23.050,51 plazas al 73,96% en la temporada con 20.812,20 plazas, bajando la media por día de 344,04 a 310,63 plazas, y el nivel de ventas de 1.303.622,60 € a 1.172.955,08 €, lo que además de permitirnos considerar posible la rentabilidad que se pretende obtener en esta temporada, nos amplia el margen para las correcciones que precisemos para hacer frente a la baja de rentabilidad que pueda generarse en la temporada alta.

TEMPORADA MEDIA BAJA con 92 días, subimos el nivel de rentabilidad del 9,95% al 11,49%, haciendo necesario que el nivel de ocupación del 51,80% que se había previsto con 20.014,04 plazas pase al 60,92% con 23.538,23 en la temporada, y la media de 217,54 a 255,85 plazas día, con un objetivo de ventas que sube de 875.354,37 € a 1.015.586,62 €, objetivo que se puede considerar posible dentro de la estrategia adoptada, aunque reduzca la posibilidad de realizar las correcciones que pudieran ser precisas para hacer frente a la bajada de rentabilidad que se generara en la temporada alta.

TEMPORADA BAJA con 145 días, le pedimos el mayor esfuerzo al pasar del 8,30% previsto inicialmente al 14,30% de la rentabilidad deseada,  pasando los distintos objetivos de un nivel de ocupación del 29,04% con 17.687,49 plazas al 51,72% con 31.498,13 en la temporada, pasando la media de 121,98 a 217,23 plazas día, y el objetivo de ventas de 754.263,50 € a 1.346.105,41 €, pudiendo comprobar que puede existir amplia capacidad de maniobra, durante esta temporada, precisamente la más larga del ejercicio económico.

            Si algunos de estos cambios fuesen inviables, seguiríamos teniendo campo de maniobra, mediante cambios en la estrategia que nos hemos planteado, reforzando el nivel de diferenciación frente a los hábitos de nuestros competidores, en busca de mejoras del nivel de rentabilidad de cada uno de los objetivos comprendidos en los cuatro niveles sobre los que estamos trabajando.

            Por otra parte hemos de considerar que nuestro campo de maniobra, al no haber enfocado la rentabilidad del establecimiento a una estrategia de plena ocupación, se ha ampliado, al disponer de un:

  • 11,30% de disponibilidad de plazas en la Temporada Alta.
  • 26,04% de disponibilidad de plazas en la Temporada Media Alta.
  • 39,08% de disponibilidad de plazas en la Temporada Media Baja.
  • 48,28% de disponibilidad de plazas en la Temporada Baja.

            La disponibilidad anterior nos puede permitir jugar con un cierto nivel de “overbooking”, en las Tarifas Preferente y Ejecutivo, y que sin embargo no sería aconsejable practicar para la Tarifa Turista, por cuanto si fuese necesario realizarlo en determinadas temporadas o a lo largo de todo el año, el MERCADO, palabra de moda en las actuales circunstancias, nos estaría indicando que está dispuesto a admitir un aumento de los precios de esa tarifa, que por otra parte haría que las otras dos tarifas, se viesen más competitivas, al aumentar el precio de la tarifa más económica, lo que sería mucho más rentable a medio y largo plazo para la rentabilidad del establecimiento.

            Otro factor que hasta el momento no se ha considerado, es la posibilidad de destinar parte del potencial de la disponibilidad de plazas, a su comercialización por medio de ofertas de mayor valor añadido, y por ello más rentables, mediante la oferta de “forfaits” que puedan ser comercializados, tanto en base al contenido como a la duración de la estancia, factor este último muy digno de ser tenido en consideración para realizar ofertas para estancias de larga duración (mínimo de dos a tres meses) durante las temporadas de menor ocupación, que a pesar del aumento de ocupación previsto en las correcciones propuestas en este capítulo, dejan una disponibilidad cercana al cincuenta por ciento de la capacidad del hotel durante un periodo de cinco a ocho meses, considerando de octubre de un año a mayo del año siguiente.

            Dentro de la estrategia que sobre precios he utilizado desde inicios de la década de los setenta en el pasado siglo, en establecimientos con alto contenido de demanda de clientes de empresa, aunque estuviesen ubicados en destinos vacacionales de sol y playa, los precios de la temporada media baja de un año, comprendiendo normalmente los meses de octubre a diciembre, son los mismos que estarán en vigor en la temporada baja del año siguiente, normalmente de enero a mayo, lo que siempre me ha dado una ventaja competitiva sobre mi competencia, al no subir los precios en el mes de enero, lo que normalmente ha generado un interesante trasvase de clientes de la competencia hacia mi hotel, al ver que yo no subía los precios, ventaja competitiva que aumentaba con otra ventaja de rentabilidad, al haber realizado la subida de precios tres meses antes que mis competidores, sin que psicológicamente afectase de forma negativa a mis clientes, que lo que detectaban, era una bajada de precios al pasar de la temporada alta a la media alta, seguida un mes después de otra bajada de precios al pasar de la media alta a la media baja, sin resentir tanto las subidas de precios que había al acercarse la temporada alta.

            Esas estrategias han sido adaptadas a las circunstancias de cada establecimiento o destino, no siendo igual la que se hacía para un hotel de negocios o en entorno urbano que la realizada en un establecimiento en Canarias o en una estación de ski, adecuando la estrategia a las características de la demanda existente en cada destino y las propias del establecimiento que pasaba a dirigir.

            Las hojas de cálculo en la que se crean los objetivos de comercialización en los que se han basado los datos de los capítulos SEIS a NUEVE y la correspondiente a las correcciones a las que se hace referencia en éste, se han pasado a archivo PDF, estando a disposición de todos aquellos que quieran ver el desarrollo conjunto de dichos objetivos, y las correcciones efectuadas para mejorar la seguridad de poder lograr la rentabilidad deseada, para obtener esos archivos, solo tiene que pedirlos mediante un correo electrónico dirigido a gestionhotelera@hotmail.com, y le serán enviados a la mayor brevedad posible.

            Es importante que nuestros empresarios y directivos hoteleros, se den cuenta de que la oferta hotelera y extra hotelera existente en España, hace imposible un enfoque de su gestión a la plena ocupación, desde hace muchos años, por lo que forzosamente se van a ver obligados, a buscar la necesaria rentabilidad para sus hoteles, en base a la menor ocupación posible con la que puedan garantizarla, y esa garantía no va a venir dada por una mayor ocupación imposible de lograr, si no por la adecuación de la productividad derivada de cada cliente alojado en sus establecimientos, y para ello deberán aprender a gestionar el futuro, los resultados de cada año, no puede conocerlos en febrero o marzo del año siguiente, su reto en la actualidad, es llegar a saber, a más tardar, en octubre de cada año, que resultados como mínimo, va a poder garantizar a su empresa, para el año siguiente, siendo admisible que el resultado real pueda mejorar sus previsiones, pero en ningún caso rebajarlas.

            Debemos saber que no se puede gestionar el pasado, porque éste es solo un recuerdo que nos puede servir como elemento de referencia, señalándonos dónde estamos, pero la labor del gestor se mueve, en primer término, en el futuro inmediato y después de éste, en el que aparece en el horizonte a medio y largo plazo, solo quien sepa anticiparse y gestionar el futuro, será el triunfador dentro de ese nuevo paradigma en el que debe desenvolverse la gestión empresarial de cualquier actividad económica, la gestión de una empresa no puede dejarse en manos del azar, ni sus resultados a expensas de posibles subvenciones, el pago de bajos salarios, o reducciones de los costes necesarios para garantizar la calidad de los servicios ofertados, y con ella la satisfacción de los clientes.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. DOCE vamos a pasar Los cinco pasos previos al desarrollo del presupuesto operativo

Autor: Miguel Angel Campo Seoane 

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Directores de Hotel, Invat.tur, Wordpress.

Tags: Hoteles, Directores Hotel, Gestión Hotelera, hostelería, Hosteltur, Invat.tur, Miguel Angel Campo Seoane, rentabilidad
Licencia: Reconocimiento
Añadir comentario 0 comentarios