¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? I

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO HOTELERO

              El 5 de agosto de 2004 escribía el contenido de este capítulo, sin pensar en que fuese a formar parte de un libro sobre gestión hotelera, veamos si el mismo sigue siendo actual.

         Decíamos en otro artículo que “los resultados de nuestra empresa no son consecuencia de una coyuntura, sino de una estrategia” y debemos detenernos a pensar, si realmente estamos desarrollando al frente de nuestra empresa una gestión estratégica adecuada, o simplemente estamos dejándonos llevar por las circunstancias, copiando los modelos de gestión que se han llevado siempre, al menos en el entorno empresarial del hotel turístico de sol y playa. 

            Al fin y al cabo, es un modelo exitoso, si bien es cierto que de vez en cuando, ha habido sus momentos difíciles, y que algunos establecimientos con fuertes cargas financieras, se han visto obligados a cambiar de manos, no es menos cierto que aquellas empresas que estaban en buena posición financiera han podido aprovechar la circunstancia para crecer a costa de los que caían, prueba evidente a su juicio, de haber sido más listos.

            En pocos casos han pensado que si continuaban, ellos mismos, en el mercado no era por haber sido más listos, si no por haberles cogido el momento de crisis en mejor posición financiera, probablemente con los créditos de construcción mayoritariamente pagados y su establecimiento prácticamente amortizado, lo que les ha facilitado renegociar su deuda si existía, para hacer frente con comodidad a la crisis, que en casi todos los casos, y por diferentes circunstancias, han sido de corta duración, no por virtud de los esfuerzos de nuestros hoteleros, sino por coyunturas totalmente ajenas a su voluntad.

           Tomemos como ejemplo, la probablemente más característica de las crisis sufridas por nuestro turismo, la crisis del petróleo iniciada en el año 1973, y que en nuestro turismo influye de forma extraordinaria a lo largo de la siguiente temporada, en la que dos países, quizá nuestros más importantes proveedores de clientes del momento: Reino Unido y Noruega sufren una crisis económica impredecible solo unos meses antes, que hace que el número de visitantes de los mismos se reduzca de forma drástica. 

         Sin embargo, el motivo que genera la crisis, el enorme incremento del precio del petróleo, crea una situación totalmente nueva, al hacer rentable la explotación de los pozos petrolíferos del Mar del Norte, permitiendo que los dos países antes mencionados, salgan de forma inmediata de la crisis, que a nuestro país, en cuanto a su turismo se refiere no afecta por más de dieciocho meses, solucionándose de forma casi inmediata el problema. Claramente, no por méritos propios. 

            Pese a los repetidos momentos de crisis, propias o ajenas que han afectado a nuestro turismo, ni nuestras autoridades políticas, ni nuestros empresarios, se han parado a pensar en alguna de ellas, en estrategias capaces de permitirles hacer frente a situaciones coyunturales, para reducir al mínimo los impactos negativos de éstas, o aprovechar al máximo las coyunturas favorables.  

       Siempre hemos oído hablar de niveles de ocupación, sin profundizar en la rentabilidad de tales ocupaciones, la estrategia generalizada, amparada por nuestras autoridades políticas, ha sido la de plena ocupación de nuestras plazas, de forma que año tras año, pudiesen presentar un triunfalista incremento de visitantes, hasta tal punto que en lugar de hacer hincapié en que servicios ofertábamos, solamente ha preocupado que los aumentos de precios, no deteriorasen los niveles de ocupación, para lo que se ha llegado a vender por debajo de costes.

           Cuando se ha profundizado más, se ha llegado a la peregrina idea, de rentabilizar la explotación, a través de un “mix de precios” que garantizase la máxima ocupación, variando el precio a cobrar al cliente de acuerdo a los niveles de ocupación de cada momento.  

          Si señores, ¡¡¡eso es estrategia!!!, ya lo decía en un artículo anterior , “si es que el pensar, desgasta mucho” seguro que se han quedado calvos tan insignes pensadores.

         Y en esta dirección se han llegado a crear programas informáticos que ayudasen a perfeccionar tamaño desaguisado. 

            El problema, es que la idea, en sí, no era mala, lo único que tenía de malo, era que se estaba aplicando sobre el parámetro equivocado, porque lo del “mix” estaba bien pensado, pero no para aplicarse sobre el precio, o al menos, no sobre el precio de forma directa, el “mix” tenía que ser aplicado a los servicios, creando un “mix de servicios” que permitiese encontrar nichos de mercado suficientes, para alcanzar los objetivos de la empresa, a través de precios diferenciados en razón de los servicios que incluían dichos precios. 

            Este sistema, que vengo aplicando a los hoteles que he dirigido, desde que en 1969 inauguré el primer establecimiento, en que tras un estudio de mercado y previa valoración presupuestaria de un plan estratégico, acorde a las circunstancias que se daban en aquel establecimiento, presento dicho plan al empresario, éste me convence para que deje mi puesto de Monitor de Recepción y Administración en el Hotel Escuela de Marbella para hacerme cargo de la puesta en marcha del proyecto de gestión que he diseñado. 

            En principio, el plan es sencillo en su planteamiento, quizá un poco más complicado en su ejecución, ya que se trataba de utilizar los principios de la técnica PERT en la gestión económica de la empresa, cuando dicha técnica estaba diseñada para ser aplicada en la construcción y grandes proyectos de la NASA. 

          Así, cuando estas técnicas han empezado a utilizarse en el mundo de la economía y los negocios a lo largo de los años ochenta, personalmente me ha permitido ir desarrollando interesantes herramientas de gestión estratégica desde principios de los años setenta. 

            La gestión estratégica parte de un principio: 

Conocimiento de los objetivos mínimos de rentabilidad de la empresa.       

            Continua con:

• Un análisis del comportamiento estándar de la competencia.
• Un análisis de sus puntos fuertes y débiles.
• Un estudio de los costes que representaría mejorar en nuestra empresa los puntos fuertes de la competencia, así como eliminar sus puntos débiles.
• Un análisis, en el que tenidos en cuenta los puntos anteriores, nos permita situarnos en cuantos escenarios de gestión sean posibles, para garantizar el cumplimiento de los objetivos empresariales a corto, medio y largo plazo.
• La toma de decisión del “mix de servicios” que, como consecuencia de los análisis anteriores, garantice alcanzar los nichos de mercado que mejor garanticen el logro de los objetivos.
• La toma de decisión de los precios a aplicar a cada “unidad de venta” que se integra en el “mix de servicios”.
• La aplicación de una política de descuentos a los intermediarios, condicionada en cualquier caso, al cobro de nuestra tarifa de precios al cliente final.
• Cálculo de los índices de negocio correspondientes a cada uno de los integrantes del “mix de servicios”.
• Cálculo del nivel de negocio correspondiente a cada grupo o nicho de mercado de acuerdo con el canal comercial a través del que el cliente llega a nuestro establecimiento.

          Termina con la confección de un presupuesto operativo, en el que aplicadas todas las variantes que se derivan de los puntos anteriores, nos permita:

• Conocer la cifra de negocio necesaria para cubrir los objetivos empresariales, tanto en el nivel temporal como en el funcional.
• Prever y conocer cualquier tipo de desviación que sobre los objetivos marcados en el presupuesto operativo, vaya generándose en el devenir del ejercicio económico.
• Desarrollar políticas de corrección de tendencias, que sin influir en la estrategia a medio y largo plazo, nos permita corregir de forma inmediata las tendencias negativas y aprovechar al máximo las positivas.

          Como puede verificarse, simple aplicación de la lógica a la gestión empresarial, si se admite, que señalar los objetivos mínimos de la empresa, en ningún caso condiciona la mejora de los mismos, simplemente ayuda a diseñar un perfil estratégico de la empresa,

que no pretende basarse en el mínimo riesgo, sino en la máxima garantía del logro de los objetivos actuales y futuros.