El control de la gestión en hostelería

Hace casi un año incluimos en nuestra WEB un artículo acerca de la aplicación de la matriz de la BCG (Boston Consulting Group) al estudio y análisis de nuestra carta en restauración, ahora en una serie de cuatro artículos vamos a analizar su utilización y a proponer una aplicación mejorada, desde nuestro punto de vista, de esta metodología.

La gran ventaja de la utilización de la matriz de la BCG es su simplicidad, mayor aun en la hostelería, ya que reduce la toma de decisiones acerca de los artículos de nuestra carta a dos variables:

• Popularidad, medida como el porcentaje que representa la venta de cada plato sobre el número total de platos vendidos.
• Rentabilidad, medida como la diferencia entre las ventas totales en Euros de cada plato de nuestra carta y los costes delos alimentos utilizados para su elaboración, se trata, en definitiva, del margen bruto obtenido en la venta de nuestra carta plato a plato (número de veces que se ha vendido un plato de nuestra carta por el margen bruto unitario de cada uno de ellos).

No obstante, entendemos que esta metodología tiene una serie de inconvenientes que desvelaremos en las dos últimas entradas de esta serie. Para ello dividiremos este artículo en cuatro entradas:

1. Exposición de la metodología basada en la matriz de la BCG.
2. Ejemplo práctico.
3. Propuesta de nueva metodología.
4. Ejemplo práctico.

1. Exposición de la metodología basada en la matriz de la BCG.

Las matrices estratégicas representan un instrumento útil para el análisis en el que, por regla general, se combinan aspectos derivados del análisis externo y del análisis interno de forma simultánea.

Su finalidad consiste en dar un apoyo formal a la toma de decisiones, para ello se proponen representar, a través de una matriz, los siguientes aspectos:

• Posición de la empresa en relación con la competencia en los distintos productos o grupos de productos considerados.
• Cuál es el interés de dichas actividades para la empresa, y por lo tanto, el peso específico que se le debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos recursos, a fin de lograr una combinación adecuada.

Para realizar estas matrices se suelen usar dos criterios que están relacionados con la posición competitiva de la empresa y el atractivo de la industria en la que se opera. La primera de las dimensiones depende del análisis interno; la segunda, del análisis externo del sector industrial.

Se pueden distinguir dos limitaciones a la hora de utilizar las matrices estratégicas para la toma de decisiones:

• No contempla todos los factores que inciden en la evolución de la empresa, por tanto, su uso se debe limitar a ayudar en la definición de la estrategia empresarial pero nunca como determinantes únicas de dicha estrategia ya que pueden conducir, sin un análisis de todos factores, a conclusiones simplistas y erróneas.
• Su carácter es estático, ya que representan una visión de la cartera de negocios de la empresa en un momento determinado y, por tanto, válida mientras se mantengan las condiciones que han permitido definir una determinada ubicación para cada negocio.

La más conocida es la denominada como matriz BCG ya que fue desarrollada por el Boston Consulting Group. El objetivo de la matriz consiste en determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que los generan en mayor medida y aquellos otros que los absorben. Las dos dimensiones elegidas para el análisis son:

• Tasa de crecimiento: Representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio.
• Cuota relativa de mercado: Da una idea de la posición competitiva de la empresa indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relación por cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora

En la matriz así definida se van ubicando los negocios de la empresa representados por círculos cuyo tamaño es proporcional a la importancia en el conjunto de la empresa. Puesto que cada dimensión de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios quedan situados en uno de los cuatro cuadrados que aparecen, de esta forma se pueden definir cuatro tipos de productos:

• Productos estrella: combinan una posición competitiva fuerte con una expectativa de crecimiento alta. La primera dimensión hace que generen recursos, pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser equilibrado, siendo por tanto autosuficientes.
• Productos vacas lecheras: se combina una posición competitiva fuerte con unas expectativas de crecimiento lento. Por este motivo, estos productos son básicamente generadores de recursos.
• Productos dilemas: el atractivo de la industria es importante pero la posición relativa de la empresa es débil, luego son consumidores netos de recursos.
• Productos perros: no generan recursos aunque tampoco los absorben, por lo que pueden mantenerse en una situación de equilibrio financiero. Sin embargo, son productos con muy escasas perspectivas futuras.

Cualquier empresa puede disponer simultáneamente de productos en las cuatro zonas. De este modo, la matriz permite ver si la distribución de los mismos es relativamente equilibrada, así como analizar la forma de canalizar adecuadamente los flujos de recursos.

Esta propuesta de análisis de la posición competitiva de la empresa presenta la desventaja de que sólo contempla valores positivos, en 1982 Gelb presenta su matriz en la que existen productos con tasas negativas de crecimiento, con lo que a la tradicional matriz de la Boston se le pueden añadir dos nuevos tipos de productos:

• Productos cantaros: productos con una fuerte implantación en el mercado pero que pierden cuota. Son productos con muchos años de implantación en el mercado que empiezan a llegar al final de su vida productiva.
• Productos perdedores: Tasas de crecimiento negativa y poca implantación en el mercado.
• Por último Bardsdale y Harris, también en 1982, propusieron un tercer tipo de productos infantes o niños, con tasas de crecimiento bajas pero con grandes perspectivas por ser productos nuevos en el mercado. Requieren un gran aporte de recursos en el futuro.