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Juan Antonio  Mota Navarro

El blog de Juan Antonio Mota

Reflexiones e ideas sobre Marketing Hotelero y Comunicación 2.0// www.hotelup.es

Juan Antonio  Mota Navarro
Publicado por Hotel_up el 14 de Febrero de 2013

En los peque√Īos negocios, en las¬†pymes hoteleras, en esas empresas familiares donde se ha invertido much√≠simo tiempo y esfuerzo no solo para generar un patrimonio sino para redistribuir riqueza a trav√©s de la creaci√≥n de empleo y el ejercicio de la propia actividad, se cae, a menudo, en enredar el organigrama de la empresa con excesos de confianza y una generaci√≥n de malos h√°bitos que deforman no solo el contexto de la organizaci√≥n sino las propias relaciones entre sus miembros entendidas en un marco de relaci√≥n empresa-trabajo.

En ese contexto de relaciones laborales, la familiaridad podría no ser un mal síntoma si todo el mundo entendiese que hay una línea que se debe respetar y que no por ello se menoscaba en la persona, su actitud y aportaciones.

Desgraciadamente y a√ļn defendiendo un modelo de¬†Management¬†directo y flu√≠do basado en la gesti√≥n compartida, es importante definir las bases de las relaciones para evitar encontrarnos con esos excesos de confianza, esos comportamientos osados y molestos de la plantilla que tomando la sencillez y la buena fe de los que ejercen el mando la convierten en galones de sus fechor√≠as, un altiva actitud a modo de derecho subyacente que contamina y explota a la m√≠nima ocasi√≥n de ¬†seguimiento o control.

                     

No culpo por ello, por tanto, al trabajador que ha entendido el mensaje desde la cercanía y la cordialidad pero sí a aquel que haciendo mal uso de esa generosidad la convierte en parte intríseca a él, como si los deberes y obligaciones contraídos con la empresa pasaran a un segundo plano, menos relevante.

Es, como si de repente, todo valiese en la casa que le acoge, como si el trabajo fuera el chascarrillo que no viene al cuento, porque "pasea como Pedro por su casa". Es como si la empresa y sus deberes con ella se hubieran convertido en una prolongación de lo que hacen y dicen de forma arbitraria, no midiendo la escena, sus efectos y la siembra de sus propios actos.

Este tipo de situaciones, tan frecuentes en las Pymes, hacen de la propia gestión hotelera  un nudo de controversias ya que son muy pocos los procedimientos implantados y cada cual baila al son de una guitarra con independencia de sus cuerdas.

Lo curioso en ellas es que parece estar todo controlado, como si esa din√°mica fuera propicia para la imagen y los intereses de la empresa.
Sin embargo, tan solo es un espejismo, una falsa imagen de lo que realmente creemos o decimos ser: no solo da√Īa nuestra¬†percepci√≥n¬†sino que tambalea nuestros¬†recursos, nuestra propia¬†cuenta de resultados.

Sin disciplina que no jerarquía es difícil no solo ya entendernos sino obtener buenos resultados. El entendimiento parte de la convicción de nuestros objetivos, con el respeto y la autocrítica como elemento impulsor de nuestro propio trabajo, limando desavenencias y construyendo siempre un modelo más fiable y eficaz sustentando por las personas.

Pero no podremos siquiera predicar en el desierto nuestras bondades si no somos capaces de delimitar esa línea.

En ese contexto, las personas tienden a equivocarse y para algunos es fácil creer que desayunar con su jefe le eximirá de ciertas responsabilidades.

No debe confundirse el concepto  familiar del negocio con la familiaridad  que pudiera desprenderse de sus propietarios, muchas veces directivos y trabajadores de la misma empresa.

Y mucho menos aprovecharse de ese talante en el trato con la presunción de eregirnos "diferentes", más allá de nuestras condiciones contractuales.

Ello da lugar a situaciones muy variopintas, a un enquistado de la organización  en sus propias raíces tan solo porque no se supo establecer y transmitir ese concepto desde el principio, haciendo énfasis en los valores y la filosofía de la organización sin caer en esa trampa mortal que condena al propietario a la absolución de sus errores y al resto a una adecuación de las formas, a un modelo abierto y también generoso pero más firme y estratégico, más equilibrado para el conjunto de la organización.

Y t√ļ, ¬Ņ crees que est√° re√Īida la¬†gesti√≥n familiar¬†¬†con un buen¬†Management?

En los peque√Īos negocios, en las pymes hoteleras, en esas empresas familiares donde se ha invertido much√≠simo tiempo y esfuerzo no solo para generar un patrimonio sino para redistribuir riqueza a trav√©s de la creaci√≥n de empleo y el ejercicio de la propia actividad, se cae, a menudo, en enredar el organigrama de la empresa con excesos de confianza y una generaci√≥n de malos h√°bitos que deforman no solo el contexto de la organizaci√≥n sino las propias relaciones entre sus miembros entendidas en un marco de relaci√≥n empresa-trabajo.
En ese contexto de relaciones laborales, la familiaridad podría no ser un mal síntoma si todo el mundo entendiese que hay una línea que se debe respetar y que no por ello se menoscaba en la persona, su actitud y aportaciones.
Desgraciadamente y a√ļn defendiendo un modelo de Management directo y flu√≠do basado en la gesti√≥n compartida, es importante definir las bases de las relaciones para evitar encontrarnos con esos excesos de confianza, esos comportamientos osados y molestos de la plantilla que tomando la sencillez y la buena fe de los que ejercen el mando la convierten en galones de sus fechor√≠as, un altiva actitud a modo de derecho subyacente que contamina y explota a la m√≠nima ocasi√≥n de seguimiento o control.
No culpo por ello, por tanto, al trabajador que ha entendido el mensaje desde la cercanía y la cordialidad pero sí a aquel que haciendo mal uso de esa generosidad la convierte en parte intríseca a él, como si los deberes y obligaciones contraídos con la empresa pasaran a un segundo plano, menos relevante.
Es, como si de repente, todo valiese en la casa que le acoge, como si el trabajo fuera el chascarrillo que no viene al cuento, porque "pasea como Pedro por su casa". Es como si la empresa y sus deberes con ella se hubieran convertido en una prolongación de lo que hacen y dicen de forma arbitraria, no midiendo la escena, sus efectos y la siembra de sus propios actos.
Este tipo de situaciones, tan frecuentes en las Pymes, hacen de la propia gestión hotelera un nudo de controversias ya que son muy pocos los procedimientos implantados y cada cual baila al son de una guitarra con independencia de sus cuerdas.
Lo curioso en ellas es que parece estar todo controlado, como si esa din√°mica fuera propicia para la imagen y los intereses de la empresa.
Sin embargo, tan solo es un espejismo, una falsa imagen de lo que realmente creemos o decimos ser: no solo da√Īa nuestra percepci√≥n sino que tambalea nuestros recursos, nuestra propia cuenta de resultados.
Sin disciplina que no jerarquía es difícil no solo ya entendernos sino obtener buenos resultados. El entendimiento parte de la convicción de nuestros objetivos, con el respeto y la autocrítica como elemento impulsor de nuestro propio trabajo, limando desavenencias y construyendo siempre un modelo más fiable y eficaz sustentando por las personas.
Pero no podremos siquiera predicar en el desierto nuestras bondades si no somos capaces de delimitar esa línea.
En ese contexto, las personas tienden a equivocarse y para algunos es f√°cil creer que desayunar con su jefe le eximir√° de ciertas responsabilidades.
No debe confundirse el concepto familiar del negocio con la familiaridad que pudiera desprenderse de sus propietarios, muchas veces directivos y trabajadores de la misma empresa.
Y mucho menos aprovecharse de ese talante en el trato con la presunción de eregirnos "diferentes", más allá de nuestras condiciones contractuales.
Ello da lugar a situaciones muy variopintas, a un enquistado de la organización en sus propias raíces tan solo porque no se supo establecer y transmitir ese concepto desde el principio, haciendo énfasis en los valores y la filosofía de la organización sin caer en esa trampa mortal que condena al propietario a la absolución de sus errores y al resto a una adecuación de las formas, a un modelo abierto y también generoso pero más firme y estratégico, más equilibrado para el conjunto de la organización.
Y t√ļ, ¬Ņ crees que est√° re√Īida la gesti√≥n familiar con un buen Management?
En los peque√Īos negocios, en las pymes hoteleras, en esas empresas familiares donde se ha invertido much√≠simo tiempo y esfuerzo no solo para generar un patrimonio sino para redistribuir riqueza a trav√©s de la creaci√≥n de empleo y el ejercicio de la propia actividad, se cae, a menudo, en enredar el organigrama de la empresa con excesos de confianza y una generaci√≥n de malos h√°bitos que deforman no solo el contexto de la organizaci√≥n sino las propias relaciones entre sus miembros entendidas en un marco de relaci√≥n empresa-trabajo.
En ese contexto de relaciones laborales, la familiaridad podría no ser un mal síntoma si todo el mundo entendiese que hay una línea que se debe respetar y que no por ello se menoscaba en la persona, su actitud y aportaciones.
Desgraciadamente y a√ļn defendiendo un modelo de Management¬†directo y flu√≠do basado en la gesti√≥n compartida, es importante definir las bases de las relaciones para evitar encontrarnos con esos excesos de confianza, esos comportamientos osados y molestos de la plantilla que tomando la sencillez y la buena fe de los que ejercen el mando la convierten en galones de sus fechor√≠as, un altiva actitud a modo de derecho subyacente que contamina y explota a la m√≠nima ocasi√≥n de ¬†seguimiento o control.
No culpo por ello, por tanto, al trabajador que ha entendido el mensaje desde la cercanía y la cordialidad pero sí a aquel que haciendo mal uso de esa generosidad la convierte en parte intríseca a él, como si los deberes y obligaciones contraídos con la empresa pasaran a un segundo plano, menos relevante.
Es, como si de repente, todo valiese en la casa que le acoge, como si el trabajo fuera el chascarrillo que no viene al cuento, porque "pasea como Pedro por su casa". Es como si la empresa y sus deberes con ella se hubieran convertido en una prolongación de lo que hacen y dicen de forma arbitraria, no midiendo la escena, sus efectos y la siembra de sus propios actos.
Este tipo de situaciones, tan frecuentes en las Pymes, hacen de la propia gestión hotelera  un nudo de controversias ya que son muy pocos los procedimientos implantados y cada cual baila al son de una guitarra con independencia de sus cuerdas.
Lo curioso en ellas es que parece estar todo controlado, como si esa din√°mica fuera propicia para la imagen y los intereses de la empresa.
Sin embargo, tan solo es un espejismo, una falsa imagen de lo que realmente creemos o decimos ser: no solo da√Īa nuestra percepci√≥n¬†sino que tambalea nuestros recursos, nuestra propia cuenta de resultados.
Sin disciplina que no jerarquía es difícil no solo ya entendernos sino obtener buenos resultados. El entendimiento parte de la convicción de nuestros objetivos, con el respeto y la autocrítica como elemento impulsor de nuestro propio trabajo, limando desavenencias y construyendo siempre un modelo más fiable y eficaz sustentando por las personas.
Pero no podremos siquiera predicar en el desierto nuestras bondades si no somos capaces de delimitar esa línea.
En ese contexto, las personas tienden a equivocarse y para algunos es f√°cil creer que desayunar con su jefe le eximir√° de ciertas responsabilidades.
No debe confundirse el concepto  familiar del negocio con la familiaridad  que pudiera desprenderse de sus propietarios, muchas veces directivos y trabajadores de la misma empresa.
Y mucho menos aprovecharse de ese talante en el trato con la presunción de eregirnos "diferentes", más allá de nuestras condiciones contractuales.
Ello da lugar a situaciones muy variopintas, a un enquistado de la organización  en sus propias raíces tan solo porque no se supo establecer y transmitir ese concepto desde el principio, haciendo énfasis en los valores y la filosofía de la organización sin caer en esa trampa mortal que condena al propietario a la absolución de sus errores y al resto a una adecuación de las formas, a un modelo abierto y también generoso pero más firme y estratégico, más equilibrado para el conjunto de la organización.
Y t√ļ, ¬Ņ crees que est√° re√Īida la gesti√≥n familiar¬†¬†con un buen Management?
Tags: Gestión, Management, Valores y Filosofía
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A√Īadir comentario 5 comentarios
Luis  Blazquez Chamorro

Hola Juan ¬°
Por eso son muy importante varios aspectos,como : - la formación continua de los trabajadores/familia - seguir ciertos protocolos de actuación (aunque no te parezca necesario),etc.
Es el modo de seguir mentalizado con tus funciones y actuaciones dentro de la empresa.

Escrito el 14 de Febrero de 2013, hace 7 meses
Juan Antonio  Mota Navarro
#2 Hotel_up dice:

Estoy de acuerdo aunque no entiendo porqu√© te he dado la impresi√≥n de que no estoy a favor de "ciertos protocolos de actuaci√≥n". ¬Ņ A qu√© te refieres?.
Saludos

Escrito el 14 de Febrero de 2013, hace 7 meses
Luis  Blazquez Chamorro

No,Juan ;) a ti no ; disculpa el mal-entendido.
Lo dec√≠a en 1¬™ persona (al gerente/due√Īo de la empresa)
Saludos ¬°

Escrito el 14 de Febrero de 2013, hace 7 meses
Miguel Angel Campo Seoane

Interesante trabajo Juan Antonio, ya que son ciertos algunos malos hábitos en las relaciones laborales de la empresa familiar, aunque en más de un caso, pueda ser extensible a grandes empresas de capital familiar. El problema en todos los casos es que se confundan los términos, y no se respeten las reglas propias de las relaciones laborales.
Una empresa antes de los calificativos de peque√Īa, grande o familiar, tiene el sustantivo de empresa, y es dentro del significado de ese sustantivo, donde deben gestionarse las relaciones laborales, la cortes√≠a, incluso cierta familiaridad en las relaciones, no debieran estar re√Īidas con la m√°s estricta disciplina y respeto a las directrices de la persona a la que se haya encargado la responsabilidad de la gesti√≥n. Cuando esas normas no se respetan por cualquier integrante de la plantilla de trabajadores, aunque estos formen parte de la unidad familiar, por doloroso que sea, puede resultar m√°s rentable para la empresa de gesti√≥n familiar, mandar a casa al miembro de la familia indisciplinado y que incumple las normas laborales, incluso manteniendo el sueldo sin hacer nada, que permitir que el mismo, con su mal ejemplo, distorsione la buena marcha de la empresa.

Escrito el 15 de Febrero de 2013, hace 7 meses
Juan Antonio  Mota Navarro
#5 Hotel_up dice:

Precisamente Miguel Angel ese concepto de empresa es el que se deforma variando la percepción ya sea de empleados o propietarios( al fin y al cabo esa imagen la representamos todos y cada uno de sus miembros).
Como t√ļ tambi√©n soy partidario, si no hay m√°s remedio y agotadas todas las posibilidades, de mantener el jard√≠n limpio, "sin mala hierba" aunque esto se plantea complicado cuando es la propia gerencia la que no muestra. inspira ni fortalece los buenos h√°bitos.
Un saludo.

Escrito el 15 de Febrero de 2013, hace 7 meses