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Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Calidad en la Hostelería

Fri, 18 Jun 2010 15:30:04 +0000

CALIDAD EN LA HOSTELERÍA

15 de marzo de 2004

He participado con algunas aportaciones al forum de (www.Turhoreca.com) que como muchos otros han desaparecido de la red, siendo sustituidos por otros que con el mismo dominio, no tiene que ver nada con los contenidos de aquel, así que no pretendais acceder a esta dirección, y ampliando este apartado de dicho forum quiero remitirme a mi artículo ¿Creemos en la calidad?, que fué editado en Turhoreca News el pasado 12/02/2004, con algunos de mis puntos de vista sobre el tema calidad.

Habiendo colaborado con D. Jesús Felipe Gallego (consultor de hostelería y anterior Presidente de la Asociación Nacional de Directores de Hotel) en la implantación de su marca de calidad ITQ2000, realicé auditorias de calidad, entre otros establecimientos, en alguno de los más importantes hoteles de Cuba entre otros, cabría destacar los Hoteles Nacional y Tropicana.

Siendo imprescindible el compromiso de la alta dirección de los establecimientos o cadenas hoteleras en las que se pretenda certificar su nivel de calidad, sigo pensando que el fundamento de la calidad, esta en el ejercicio honesto y responsable de los Directores de Hotel, que como ejecutores de las políticas de empresa, han de procurar los medios y marcos adecuados a la creación de valor añadido en sus establecimientos, para crear la relación calidad precio que el cliente este dispuesto a valorar como óptima para sus intereses.

Es posible que se hayan cometido ciertos errores de bulto, al confundir gran número de mensajes:

“El cliente siempre tiene razón”

“El cliente es el rey”

entre otros muchos axiomas que se han dado como válidos en el camino hacia lo que algunos entienden como calidad, sin profundizar en el significado de tales aseveraciones, al confundir los objetivos con los medios para alcanzar dichos objetivos.

Si se hace caso al axioma de “el cliente siempre tiene razón” o “el cliente es el rey”

¿Tendremos que hacer todo lo que cada cliente nos pida?

¿Tendremos que reducir los precios hasta el nivel de dar satisfacción a todo potencial cliente?

Está claro que el cliente apreciará un precio bajo, pero ¿hasta que límite?, ¿podemos permitirnos perder dinero para dar satisfacción al cliente?

Debemos tener claro que el objetivo de la empresa

“es ganar dinero”

no siendo su objetivo

“dar calidad”

sin embargo, debemos matizar que

“dar calidad”

es uno de los medios más importantes para alcanzar el objetivo de

“ganar dinero”

La calidad como método integral de logro de la satisfacción y repetición en nuestro establecimiento de los clientes sigue las siguientes pautas:

Calidad del proyecto que se va a poner a disposición del cliente.
Calidad en la definición de objetivos a lograr.
Calidad en la gestión de la puesta en marcha del proyecto.
Calidad de las estrategias que apoyan la gestión del proyecto.
Calidad de la organización basada en las estrategias previamente definidas.
Calidad de la plantilla de personal adecuada a la implantación de dichas estrategias.
Calidad de los controles sobre la efectividad de los puntos anteriores.

El efecto de sinergia generado por los niveles de calidad dado en cada uno de los pasos indicados, se debe convertir en

Calidad ofertada al cliente = Calidad percibida por el cliente

y esta última en

Calidad por la que el cliente esté dispuesto a pagar una cifra suficiente para obtener los objetivos de rentabilidad de la empresa

única forma de evaluar la CALIDAD, no como aseveración coyuntural y voluntarista, sino como sistema de medida de lo que podríamos definir como CALIDAD TOTAL que sería aquella en que:

La CALIDAD percibida y aceptada por el cliente = La CALIDAD rentable ofertada por la empresa

¿Podemos estar de acuerdo con este planteamiento?

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL

RRHH05.- Hablando de costes de personal sobre ventas

Sat, 06 Aug 2011 09:24:51 +0000

HABLANDO DE COSTE DE PERSONAL SOBRE VENTAS

5 de febrero de 2004

Los pasados días 29 a 31 de enero de 2004, coincidiendo con FITUR se ha celebrado en Madrid el XXXVII Congreso Nacional de Antiguos Alumnos de Escuelas de Hostelería y de Turismo, habiéndose desarrollado en el transcurso del mismo un Foro de debate bajo el título “La situación actual de la Profesión de Servicios de Restaurante y Bar”.

Inicie este artículo dos días antes del comienzo de dicho Congreso, con el fin de plasmar en papel mis ideas sobre la situación, y poder comparar éstas con lo que se discutiese y las conclusiones que pudieran derivarse del citado foro.

Hubo buenos ponentes en dicho foro, en buen número con capacidad y conocimientos del sector como para haber desarrollado magníficas ponencias, sin embargo se limitaron a pasar por encima, a realizar una exposición dentro de lo que se pueda considerar como “políticamente correcto” en la mayor parte de los casos, sin entrar en el fondo del problema.

Desde el año 1969 en que inicio mi andadura como Director de Hotel, he encontrado una gran resistencia, en las empresas que he dirigido o con las que he colaborado en mi faceta de consultor, para apreciar la importancia del personal en esta industria.

Esa falta de sensibilidad hacia el capital humano de sus empresas, empieza en la figura del Director, pasa por la de los Jefes de Departamento, para seguir por el resto del personal, hasta terminar en los ayudantes, freganchines, botones, etc., es quizá una de las razones que me han ayudado a adquirir una gran experiencia, en el alto número de empresas por las que he pasado a lo largo de 53 años de vida profesional, ya que vista la escasa valoración que se hacía de cuantos trabajábamos para las mismas, dejaba aquellas empresas que ya no aportaban nada a la mejora de mis conocimientos.

Afortunadamente hasta el final de mi vida profesional, nunca tuve problemas para encontrar un trabajo mejor que el que dejaba, siempre tuve una empresa a la que dirigirme, y hasta pasados los cincuenta y cinco años, si enviaba mi “curriculum” a tres o cuatro empresas, cuando deseaba dejar aquella en la que trabajaba, siempre había respuesta favorable de al menos una de ellas.

Sin embargo, la falta de visión de la mayoría de las empresas del sector, ha ido deteriorando el nivel de ingresos de la mayoría de los puestos de trabajo de la industria hostelera, como consecuencia de dos factores de gran importancia:

El alto coste porcentual del personal con relación a las ventas.
La escasa vocación y formación profesional de la mayoría de los empleados.

Si analizamos cada uno de estos factores, debemos preguntarnos:

¿Es cierto que es excesivo el coste sobre ventas del personal en la industria hostelera?

Pregunta a la que hemos de contestar con una rotunda afirmación, pero que requiere otra pregunta complementaria:

¿Es responsable el personal de ese alto coste?

La contestación en este caso, ya no puede tener la rotundidad de la anterior, si pretendiésemos que fuese positiva, y si lo es, cuando la hacemos negativa, ya que la responsabilidad de los altos costes, responde a un error de planteamiento de las empresas, y de su política de personal o de “recursos humanos” como gusta llamar ahora a la actividad de selección, organización, gestión y control de la mano de obra, cuando ese error no ha empezado antes, en el momento de definición del proyecto.

El error puede comenzar en el mismo inicio del desarrollo del proyecto, al contratar al arquitecto antes que al director, dado que la labor técnica del arquitecto, debiera basarse en el desarrollo de un proyecto que tuviera definidas las estrategias más adecuadas de gestión, habiendo analizado:

Cual es el cliente objetivo al que pretende dirigirse la oferta que se va a crear.
Que servicios requiere ese cliente.
Que niveles de diferenciación con la competencia y de diversificación de oferta es preciso para garantizar una rentabilidad mínima a la inversión que se va a realizar.
Que personal y que cualificación de éste va a hacer falta para garantizar la calidad de servicios que requieren la oferta definida y la rentabilidad empresarial adecuada a la inversión.
Que instalaciones van a ser necesarias para ofertar esos servicios.
Como se ha de mover todo el personal por el establecimiento para dar el mejor servicio con el menor coste.

Sin embargo, lo normal es que disponiendo de un solar, se decida encargar al arquitecto la construcción de un hotel de determinado número de estrellas, sacando el máximo número de habitaciones en el volumen de construcción que se permita en dicho solar, respetando al máximo la normativa que para esa categoría determine la reglamentación u ordenanza de la Comunidad Autónoma en que dicho hotel vaya a ser construido; luego ya se encargará el director de obtener rentabilidad a la inversión realizada, y si no lo consigue, se busca otro, o se pone el hotel en manos de una cadena hotelera, que “esas si que saben” , sin pensar que si han construido una ruina, por inadecuación del proyecto, será muy difícil sacar adelante éste.

Lo que ocurre en el caso anterior, es que si el proyecto o la estrategia de gestión del mismo, están mal definidos para las posibilidades comerciales de la plaza en el que el mismo ha de desarrollarse, termine siendo el personal el pagano del error, al pretender mantener los costes de gestión bajo control, mediante el pago de bajos salarios.

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Los Recursos Humanos en la Industria Hotelera

Mon, 13 Jul 2009 13:02:57 +0000

INTRODUCCIÓN

Bajo este título encontrará una serie de artículos cuyo eje principal es el personal en la industria hotelera.

En este terreno ya hemos introducido al blog cuatro post, en los que hemos tratado de tener visión histórica de la evolución de los costes de mano de obra en el sector hotelero y de restaurantes, prácticamente desde los inicios del fenómeno turístico en España, bajo los siguientes títulos:

RRHH01.- Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería Introducción (publicado el 10/04/2009)

RRHH02.- Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería I España (publicado el 15/04/2009)

RRHH03.- Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería II U.S.A. (publicado el 15/04/2009)

RRHH04.- Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería III ¿Hay soluciones? (publicado el 15/04/2009)

Siendo cada día mayores los problemas que el gestor de hostelería encuentra en este apartado de su gestión, no es menos cierto que dichos problemas vienen de lejos, los cuatro post con que iniciamos esta serie, y que fueron escritos en su primera versión hace mas de treinta años, vamos a continuarlos con dos que surgen de la poca profundidad que a mi juicio se dio a las intervenciones en un foro de debate que bajo el título de “La situación actual de la Profesión de Servicios de Restaurante y Bar”, celebrado en enero de 2004 dentro de los actos del XXXVII Congreso Nacional de Antiguos Alumnos de Escuelas de Hostelería y de Turismo, nos puede servir para ver lo poco que se ha realizado en este terreno para hacer frente a los problemas, continuándolo con otros tres post sobre Control de Personal, y otro escrito en septiembre de 2004, como consecuencia de un artículo aparecido en el periódico El Mundo el 29 de agosto de aquel mismo año.

No siendo una situación coyuntural, es de gran importancia hacer frente, de una vez por todas, a los problemas que el sector hostelero tiene en el ámbito del personal, para poder recuperar los niveles de calidad y profesionalidad que hubo en otros tiempos, lejanos, pero no por ello olvidados, tanto por profesionales como por clientes.

El resto del Índice de la serie de artículos LOS RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA HOTELERA:

RRHH05.- Hablando de costes de personal sobre ventas (publicado el 22/04/2009)

RRHH6.- Errores de planteamiento

RRHH7.- El control (1ª parte)

RRHH8.- El control (2ª parte)

RRHH9.- El control (3ª parte) Conclusiones

RRHH10.- ¿Donde están los camareros?

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INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL

¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión? ¿Qué influencia tiene el personal en la Gestión de Ingresos? "A"

Sun, 13 Jun 2010 16:47:12 +0000

¿QUE INFLUENCIA TIENE EL PERSONAL EN LA GESTIÓN DE INGRESOS O "REVENUE MANAGEMENT? “A”

Dentro de los múltiples “palillos” quizá el mas importante corresponda a la gestión de personal, de que sirve conseguir un cliente que pague mas por una habitación, si luego el recepcionista que lo atiende al llegar, el camarero que le sirve la comida, el dependiente de bar que le sirve una copa o la camarera que le hace la habitación, no le motivan satisfacción alguna, o hacen todo cuanto sea necesario para que su estancia sea lo mas desagradable posible.

Y no es que ocurra siempre, pero si eso, llegase a ocurrir, el problema no es culpa del empleado que lo hace, sino del Director que lo consiente y del empresario que lo mantiene al frente de su empresa, es culpa de la política de contratos de trabajo temporales, para ocupar puestos fijos de la empresa, (ver http://www.turismo20.com/profiles/blogs/la-necesidad-de-una-buena) en una época en que el gran problema de las empresas, no es como deshacerse de un mal empleado, si no poder mantener a su servicio a los buenos, al no darse cuenta de que en determinados momentos, la fidelidad de sus empleados, es tan importante o mas que la de sus clientes, por cuanto de aquellos depende la satisfacción y fidelidad de éstos.

Una buena Gestión de Ingresos, implica que dichos ingresos generen la rentabilidad necesaria para la buena marcha de la empresa, no siendo suficiente que el ingreso por habitación disponible y por habitación ocupada sea mas alto, es además necesario que cubra las mejores expectativas del cliente, que éste pueda llegar a considerar que lo que ha recibido justifica lo que paga por ello, y eso necesita la colaboración e integración en los objetivos empresariales de todos los integrantes de la plantilla.

No es compatible con una buena Gestión de Ingresos, una política de personal que no tenga en consideración la importancia del empleado (empezando por el director, pasando por los mandos intermedios y empleados de base para terminar en los aprendices y botones) en la gestión de la empresa, que no considere la productividad de cada puesto de trabajo, y pague a sus empleados los sueldos de convenio, en lugar de los sueldos que pudieran corresponderles de acuerdo con su productividad; que paguen un salario por estar, en lugar de pagarlo por trabajar.

El salario de convenio, es el mínimo que obligatoriamente se ha de pagar a los empleados, pero no existe mandato legal alguno, que impida formular una política de incentivos que lo mejore de acuerdo a la productividad real de cada uno de ellos; el problema radica en que esa posible política de incentivos requiere pararse a pensar, analizar las formas de valoración de las prestaciones realizadas por cada trabajador, un control exhaustivo y un conocimiento de las necesidades de cada departamento y puesto de trabajo del mismo, que permita optimizar los ratios de eficiencia de todos y cada uno de los empleados de la empresa.

Cuando en el “post” anterior, decíamos que nos habíamos “metido en un campo de minas” al hablar de respeto, es por la importancia que tal palabra tiene para el autor de estos “post”, al haber visto muchos puestos de Dirección de Hotel, especialmente en algunas cadenas hoteleras, puestos en manos de personas sin la experiencia suficiente, quizá con mucha ilusión, pero al que no se permite ningún tipo de iniciativa, ya que el “Staff” de dicha empresa, en algunos casos situado a muchos kilómetros de donde se viven los problemas del día a día, le preparan y organizan todo el funcionamiento del establecimiento: presupuestos, compras, contratación de personal, política salarial, comercialización, sistemas de control, gestión de cobros y pagos, etc., quedando como prácticamente única actividad con un cierto nivel de autonomía, la atención al cliente, en caso de reclamación o queja del mismo, para poner a su disposición la hoja de reclamaciones, caso de que no haya sido capaz de convencerle para que no la utilice.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

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Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

La estacionalidad del sector hotelero

Sun, 01 Jan 2012 14:18:25 +0000

LA ESTACIONALIDAD DEL SECTOR HOTELERO

Escrito por primera vez el 6 de septiembre de 2006

Titular en primera página del periódico INFORMACIÓN/Benidorm/Marina Baixa/Marina Alta del domingo 5 de septiembre de 2004:

"La falta de reservas forzará el cierre de numerosos hoteles durante el invierno"

"El sector teme volver a la estacionalidad tras años de trabajar sin interrupciones"

"La Comunidad, Murcia y Baleares se unen para promover la regulación legal de los apartamentos"

En la página 8 bajo el epígrafe TURISMO y firma de F. J. Benito podemos ver como encabezamiento:

"La falta de reservas para el invierno aboca a los hoteles al cierre temporal"

"Los empresarios advierten de que si la situación no mejora habrá que recurrir a una fórmula prácticamente erradicada en la Costa Blanca"

En la página 9 bajo el epígrafe ANÁLISIS y firma del mismo autor anterior podemos ver el siguiente encabezado:

"¿Recesión turística o modelo agotado?"

"La Costa Blanca necesita adaptarse a los cambios de la demanda ante la crisis del viaje organizado"

Pudiendo estar de acuerdo con la mayor parte de las opiniones que aparecen en estas dos páginas, sigo pensando que no se entra al fondo del asunto, cuando a la mitad del análisis de la página 9 se escribe:

"...No ya con la comentada reducción de sus periodos de descanso para distribuirlos a lo largo del año sino, lo que es peor, con una modificación sustancial de la forma de organizarse las vacaciones, huyendo del hotel -la planta de la Costa Blanca es excelente en servicio, calidad e incluso precio- para pasar al apartamento que no ofrece tantas comodidades pero permite que por el precio de una habitación doble duerma una familia entera"

Pudiendo admitir que la planta hotelera de la Costa Blanca es excelente en el momento actual, como consecuencia de las numerosas restauraciones de antiguos hoteles y el gran número de nuevas realizaciones, es un tanto aventurado tratar de dar el mismo marchamo de excelencia al servicio, calidad e incluso precio de dichos establecimientos. Decir que:

"No queda otro remedio que ser los mejores en todo. No solo en dar un buen servicio en los hoteles -los únicos que hoy por hoy lo garantizan- sino trasladar el trato amable al turista al resto de los sectores, desde el restaurante al supermercado, pasando por la tintorería y, por supuesto, escurrirse el cerebro en buscar las fórmulas para la promoción del destino. Una asignatura pendiente de la Administración desde hace treinta años y que urge revisar".

es cerrar los ojos a la tozuda realidad, que constantemente nos señala una dirección distinta a la que llevamos.

Queriendo creer como verdadero que los clientes desean los servicios que les ofrecemos, lo que posiblemente solo es un deseo "voluntarista" de que sea realidad, de nuestros empresarios y políticos, estamos dando la espalda al hecho objetivo de que un número importante de nuestros clientes de hotel, que no cambian de destino, se compran un apartamento al haberles gustado nuestro destino pero no tanto el servicio que en él han recibido, y en este destino estaban el supermercado, restaurante y tintorería ¿Qué no garantizan, que?

Apostar por la renovación de las viejas instalaciones es un paso en la buena dirección, pero hacerlo sin una apuesta mayor por reciclar y actualizar al personal que debe hacer satisfactorio el uso de dichas instalaciones, es un error de bulto.
Confundir el control administrativo sobre los hoteles, con que dicho control signifique la garantía de buen servicio, es otro gran error.
Admitir que una indudable mejora del servicio sobre determinada situación anterior, especialmente años ochenta y noventa, significa que el servicio sea bueno en estos momentos, es otro error.
Asumir que nuestro servicio es bueno, porque el de otros destinos turísticos es peor, sigue siendo otro error.
Confundir que el conformismo de un cliente ante la situación del servicio, es equivalente a admitirla, es otro error, ya que solo la admite hasta que encuentra otra alternativa que le satisfaga o al menos le reduzca el coste de un servicio no satisfactorio.
No toda la oferta complementaria reúne los niveles de calidad deseables, aun cuando en mas de un caso es excelente, por lo que sería otro error culpar a ésta de alejar de los hoteles a los clientes que compran un apartamento, aunque si lo puede ser de que un alto porcentaje pueda desviarse hacia otros destinos.
Echar la culpa a la Administración por falta de ideas para promocionar determinados destinos, es otro error, ya que "enseñar a mas gente, a donde no tiene que volver" no es la mejor de las ideas, que tanto Administración como empresarios del sector puedan tener.
Seguir por el camino de buscar errores y culpables, sería otro error, porque lo que nosotros necesitamos, en este momento, es encontrar respuesta a un problema concreto

¿Por qué una parte importante de nuestros clientes se desvían hacia apartamentos u otros destinos turísticos?

Las respuestas que demos a esta pregunta, podrían ayudarnos a encontrar solución al problema, si no pretendemos una vez mas quedarnos como el aceite por encima del agua, creo que ha llegado la hora de hacer submarinismo, y si no tenemos pulmones y bastante aguante para llegar hasta lo mas profundo, usemos un equipo autónomo que nos proporcione el aire necesario para aguantar en dichas profundidades hasta encontrar solución al problema.

Hay a estas alturas alguien del sector turístico que considere, de verdad, que hace falta mas promoción en Inglaterra o Alemania para dar a conocer destinos turísticos como Benidorm, Marbella, Torremolinos, Calella, Salou, Islas Baleares o Canarias entre otros muchos de nuestra geografía.

El problema no es que los clientes no vuelvan a estos destinos, es que se compran un apartamento para liberarse del tour operador tradicional y del servicio de los hoteles, prefiriendo las molestias que pueda representar el apartamento libre, no el apartotel que le llevaría a parecida situación que con el hotel, porque no encuentra satisfactoria la relación calidad precio del servicio de aquellos.

Piensa alguno de los empresarios que están proponiendo la regulación de todos los apartamentos turísticos, para que vuelvan a su hotel, los clientes que lo han abandonado, que se puede evitar que esos apartamentos sean ocupados por sus propietarios, familiares y amigos.

El problema no reside en que sean legales, ilegales o alegales, ya que el situarlos en posición de "legalidad" lo único que va a hacer es profesionalizar dicha oferta, convirtiéndola en mayor competencia del hotel, de lo que actualmente representa.

Si pese a la competencia de otros destinos turísticos en el Mediterráneo y el Caribe, el número de clientes sigue aumentando año tras año en nuestro país, no podemos considerar que es el modelo de sol y playa el que falla, por lo tanto, podemos deducir que esta ocurriendo alguno de los supuestos siguientes:

Falla la relación calidad precio de los establecimientos hoteleros.
El cliente potencial no sabe lo que quiere.
El empresario no sabe convencer al cliente potencial.

Admitiendo por una vez, que el cliente pueda tener razón y sabe lo que quiere, que en este caso, y en la mayor parte de nuestros destinos turísticos, es buscar una alternativa a la estancia en un hotel, esta claro que es el empresario el que no sabe convencer a sus potenciales clientes de que su relación calidad precio es interesante para ellos, para convencernos de lo difícil que va a ser convencerles, podemos utilizar el ejemplo que nos da F. J. Benito en el mismo análisis:

"Como ejemplo: el de un hotel de Alicante que ofrecía este verano vía internet y en pleno agosto dos semanas con media pensión por 850 euros -dos personas-. llamando al establecimiento, en la recepción pedían por el mismo periodo y el mismo régimen, 1.200 euros. Trescientos cincuenta euros de diferencia."

Debemos suponer que esa oferta vía internet, tendría una comisión a favor de la "agencia virtual" que gestiona la misma, todo un ejemplo de "marketing turístico" al estilo hotelero español, porque ese no es un ejemplo aislado, personalmente he podido comprobar situaciones mucho mas aberrantes, tanto en hoteles independientes como en establecimientos de grandes cadenas.

Si pese a las molestias que el destino apartamento, representa para el ama de casa, la mas importante "decisora" sobre el destino vacacional de la familia, ésta decide que el apartamento es de mayor interés, parece evidente que el coste de las vacaciones en un hotel, con los actuales servicios del mismo, empieza a no ser de interés para un determinado número de clientes.

Asumiendo que la causa del desvío de cierto número de clientes hacia la fórmula apartamento en destinos turísticos de sol y playa, es una inadecuada relación calidad precio, debemos considerar, si esta falta de adecuación es consecuencia de:

Que los precios sean excesivamente altos.
Que los servicios no sean los esperados o deseados por los clientes.

En el primer caso, podemos ver que un cierto número de clientes acepta nuestros servicios, mediante ofertas de última hora, que:

Si se hacen con un precio rentable, nos podrían señalar que estábamos pretendiendo comercializar nuestro producto a un precio excesivo para el mercado objetivo.
Si se hacen con un precio por debajo de costes, nos llevarían a la ruina a plazo mas o menos largo manteniendo las ofertas, lo que nos podría señalar que no podemos competir en precio.

En el segundo caso, un cierto número de clientes no acepta los servicios actuales con el precio que cobramos, lo que nos lleva a la necesidad de plantearnos la mejora de dichos servicios, probablemente con el consiguiente aumento de costes, ya sean fijos o variables, haciendo preciso analizar la productividad por servicio, y la capacidad de poder garantizar los mínimos de rentabilidad necesaria para la continuidad de la empresa.

Todo ello, nos lleva a la conclusión de necesidades de cambio, en una dirección que casi nadie ha querido seguir hasta el momento, buscando los adecuados niveles de rentabilidad, sin la obsesión enfermiza que hasta el momento existe por los niveles de ocupación, imprescindibles en las formas de comercializar de épocas pasadas, pero absolutamente faltos de operatividad en la comercialización del futuro de nuestro sector.

Aquí, debemos hacer una aclaración de suma importancia, ya que cuando hablamos del sector, no podemos confundir el turístico en toda su amplitud, con el hotelero, dado que las economías de escala no representan lo mismo en una agencia de viajes que en un hotel, por lo que el fenómeno ofertas, influye de muy distinta manera en uno y otro, así, mientras una importante política de ofertas puede representar un alto nivel de negocio para la agencia de viajes, al hotel le podría representar un aumento de los ingresos y al mismo tiempo generar pérdidas en su cuenta de explotación.

Para terminar con este artículo, se me ocurren unas preguntas:

¿Han verificado los porcentajes de ocupación de algunos pocos hoteles, especialmente de cuatro y cinco estrellas, que tienen fama de caros, pero con buen servicio?

¿Han bajado sensiblemente su nivel de ocupación sobre el año anterior?

¿Han realizado las al parecer obligatorias ofertas, para mantener los niveles de ocupación?

Sería interesante comprobarlo.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Puntos fuertes de la diferenciación

Sun, 01 Jan 2012 14:16:23 +0000

PUNTOS FUERTES DE LA DIFERENCIACIÓN

Escrito por primera vez el 21 de agosto de 2004

En el artículo Diferenciación frente a estandarización de esta serie, hacíamos hincapié en la importancia de la diferenciación para lograr el éxito comercial con un establecimiento hotelero.

En este nuevo artículo vamos a tratar de averiguar los puntos fuertes que representa esa diferenciación y el porque de los mismos.

Consideramos como punto fuerte todo aquello que ayuda a conseguir los objetivos propuestos por la empresa, en contraposición con punto débil, como todas aquellas cosas que dificultarán el logro de dichos objetivos.

Para comprender mejor el concepto, vamos a poner un ejemplo de cada uno de ellos.

PUNTO FUERTE de un hotel turístico en población de la costa mediterránea, podría ser la situación en primera línea de playa, disponer de garaje, facilidad de acceso, entorno seguro, buena iluminación.

PUNTO DÉBIL de un hotel turístico en la misma población del anterior, podría ser su situación en el extrarradio de la población más alejado de la playa, haciendo que esa debilidad se agravase con mayores problemas, como lejanía, dificultades de acceso, dificultades de aparcamiento, inseguridad del entorno, viales faltos de iluminación, etc.

Una vez explicado el concepto, vamos a tratar de averiguar que puntos fuertes aportaría a un establecimiento hotelero la diferenciación con respecto a los establecimientos en concurrencia, aportando posibilidades de diferenciación sobre situaciones posibles, que puedan ser aumentadas o reducidas en el análisis de cada situación particular.

Si tenemos un establecimiento hotelero con similares niveles de servicio que la competencia, solamente podremos convencer al cliente en base a un precio más económico, por lo que podríamos considerar que un servicio estandarizado semejante al del resto de establecimientos en concurrencia se convertiría en un punto débil de nuestra explotación.

Otro principio que debemos tener en consideración es que los términos de fortaleza o debilidad, no tienen sentido, sino se analizan dentro de las circunstancias propias de cada establecimiento en comparación con los demás de su entorno, así lo que puede ser fortaleza para un establecimiento, podría llegar a convertirse en debilidad para otro.

Por tanto si analizada la competencia:

La mayoría de los establecimientos ofrecen facilidades, servicios especiales y descuentos para niños

Punto fuerte a considerar: crear barreras de entrada a los niños, eliminando posibles descuentos y facilidades para los mismos.

Resultado: Sabemos que perdemos los clientes que forman grupos familiares, pero eliminando las molestias que pueden generar los menores, ganamos cuota de mercado entre los adultos, en muchos casos con mayor poder adquisitivo, que buscan un entorno tranquilo y de descanso.

En los establecimientos de la zona no se ofrecen facilidades, servicios especiales y descuentos para niños

Punto fuerte a considerar: Oferta de tales facilidades y descuentos.

Resultado: Sabemos que podemos perder un cierto número de clientes a los que puedan molestar las incontrolables actuaciones de los menores, pero ganamos el contingente de clientes formados por los grupos familiares con niños.

La mayoría de los establecimientos dan servicio de buffet libre

Punto fuerte a considerar: Servicio tradicional con Maître d'Hotel que tome la comanda y camareros en servicio al cliente.

Resultado: Dado que el servicio de buffet no nos serviría para diferenciarnos, salvo que el buffet fuese de mucha mayor calidad y variedad, lo que probablemente redundaría en un encarecimiento del servicio, en cifra mayor a la que pudiera representar un servicio tradicional de menú o a la carta, con toma de comandas.

La mayoría de los establecimientos ofertan solamente servicio de media pensión que incluye además del alojamiento, desayuno y la cena

Punto fuerte a considerar: Oferta más variada con solo alojamiento, alojamiento y desayuno, media pensión y pensión completa.

Resultado: Podemos llegar a aquellos clientes de comportamientos más tradicionales que normalmente hacen las tres comidas principales (desayuno, almuerzo y cena).

Muchos establecimientos dan opción a ampliar el régimen reservado, pudiendo tener un almuerzo o cena con un suplemento de 5,00 ó 6,00 €

Punto fuerte a considerar: Amplia gama de oferta en servicios de restauración con diversos restaurantes y relación calidad precio interesante.

Resultado: Podemos llegar a muchos más grupos de clientes objetivo.

NOTA ESPECIAL: Ese tipo de oferta, en muchos casos, puede convertirse en PUNTO DEBIL:

Si se pretende atraer a una clientela rentable, porque solo incidirá sobre el que busque precios económicos, eliminando a todo cliente que busque algo más que precio, por cuanto automáticamente crea la imagen de servicios de escasa calidad.
Si se busca rentabilidad, dado que por escasa que sea la calidad de producto y servicio, se pierde dinero, por cuanto el gasto variable correspondiente a los costes de primeras materias, reposición de materiales, productos de limpieza, lavandería, consumos energéticos y mano de obra en comedor y cocina serán sin duda superiores a los 5 ó 6 € que se cobran al cliente.

Los establecimientos de la zona trabajan con un servicio estandarizado y diversidad de tarifas para clientes que reciben los mismos servicios

Punto fuerte a considerar: Oferta de amplia gama de tarifas con servicios diferenciados para cada una de ellas.

Resultado: El cliente pueda elegir aquella tarifa que se adapte a su capacidad de gasto, sin lesionar su sentido de autoestima, pudiendo permitir el cambio de tarifa o régimen una vez en el establecimiento, mediante el pago del suplemento que pueda existir como diferencia entre las diferentes tarifas.

Este tipo de oferta permite atraer al cliente que ante la inseguridad de satisfacción, busca el establecimiento barato, y ve que puede obtener otros servicios, si verifica que la bondad de los mismos justifica su aumento de coste.

Los establecimientos de la zona tiene una nacionalidad de clientes dominante

Punto fuerte a considerar: Amplia diversificación de clientela por naciones con dominio de la clientela española.

Resultado: El cliente pueda sentirse en un ambiente propio del país que visita, normalmente apreciado por los clientes de mayor poder adquisitivo y que, en cualquier caso, no crea la situación de rechazo que una clientela dominante de otras nacionalidades provoca en algunos clientes.

Los establecimientos de la zona tienen un servicio de animación dirigido de forma especial al cliente de nacionalidad dominante, en algunos casos, con colaboración de los guías propios del operador dominante

Punto fuerte a considerar: Servicio de animación altamente diversificado con actividades deportivas por la mañana, juegos en la tarde, y espectáculos y concursos en la noche, realizados con personal propio.

Resultado: Al evitar que los guías que puedan colaborar en las actividades tiendan a enfocar éstas hacia sus clientes, en detrimento de los de otras nacionalidades o agencias, se puede llegar a conseguir una mayor integración de todos los clientes en dichas actividades.

Los establecimientos de la zona tienen escasa diversificación de servicios

Punto fuerte a considerar: Oferta de amplia gama de servicios, con no menos de tres restaurantes (comedor hotel, comedor típico, bar/cafetería/pizzería) que además de atender al cliente del hotel estén abiertos al exterior.

Resultado: La diferenciación de los servicios de acuerdo con las diferentes tarifas, permite atraer mayor diversificación de clientes, que si ven que el establecimiento es aceptado por el cliente externo al establecimiento, se fideliza en mayor medida al uso del mismo.

En la zona hay un movimiento importante de clientela que viaja en autocar, sin que los hoteles oferten aparcamiento para estos vehículos

Punto fuerte a considerar: Oferta de garaje con plazas de aparcamiento para autocares, en proporción al número de éstos que pueda acoger en una sola jornada, con posibilidad de habilitar un mostrador de recepción para estos clientes en la misma zona de aparcamiento en proximidad de la consigna del establecimiento.

Resultado: La atención a estos clientes en el momento de llegada, recogiendo sus equipajes dentro de las instalaciones del establecimiento con altos niveles de seguridad, y a cubierto de las inclemencias del tiempo (frío, calor o lluvia), permitiendo pernoctar al autocar en su garaje, que hace innecesario que el conductor del mismo deba desplazarse a alejadas zonas de aparcamiento de autocares, puede hacer interesante un sobreprecio razonable por cada cliente alojado. Por otro lado, el mostrador de recepción específico para estos grupos, que solo deberá estar atendido en el momento de llegada de los mismos, facilita tanto su atención, como la del resto de clientes individuales.

Algunos establecimientos de la zona ofertan servicios complementarios como piscina climatizada, wellness center, gimnasios, etc. con escasa atención o atendidos por empresas externas

Punto fuerte a considerar: Amplia oferta de servicios y horarios con atención directa del establecimiento.

Resultado: Se pueden incluir diferentes actividades y servicios programables en estas instalaciones, dentro de las diferentes tarifas, por medio de la creación de forfaits, que permitan fuertes sinergias entre los servicios del hotel y las ofertas complementarias.

Muchos establecimientos de la zona disponen de página web y/o aparecen en diferentes webs de agencias o intermediarios por Internet, con diferentes precios entre unos y otros intermediarios, y normalmente, más bajos que los que se ofertan en el establecimiento

Punto fuerte a considerar: Contratación condicionada a ofrecer al público los mismos precios que oferta el establecimiento de forma directa, para las distintas tarifas, salvo en los casos de ofertas de forfaits de tour operadores en el que se incluyen además de los servicios del hotel, vuelos, transfers, y otros servicios complementarios como seguros, etc.

Resultado: El cliente no se sentirá en momento alguno engañado al verificar que otros clientes pagan precios menores a los suyos, ganando su confianza y posible fidelidad.

Gran número de establecimientos hoteleros tienen su página web con información y ofertas desfasadas

Punto fuerte a considerar: Mantenimiento y puesta al día continuos, impidiendo el desfase de las informaciones y ofertas.

Resultado: El cliente dispone en todo momento de las ofertas en vigor, sin perderse en aquellas que ya han sobrepasado las fechas de vigencia.

Nuestro establecimiento en zona turística de playa, esta lejos de ésta, lo que convierte su ubicación en un punto débil del establecimiento

Punto fuerte a considerar: Superar la distancia a la playa con la oferta de mayores facilidades a los clientes, incluido un servicio permanente durante las horas de playa de transfer gratuito entre el hotel y ésta, junto a otros servicios complementarios que pudieran facilitarse caso de poder disponer de mayores superficies para la construcción del hotel.

Resultado: El cliente encuentra sobradamente compensadas las molestias que pudiera representar la distancia a la playa, con posibilidad de mejorar la imagen que el mismo puede hacerse del establecimiento.

Cada establecimiento dependiendo de su ubicación y de las condiciones de los de la competencia, podrá encontrar innumerables formas de situarse en posición de ventaja, sobre las circunstancias que les sean propias, compensando sus puntos débiles, a base de adecuar la oferta de sus servicios a las expectativas reales de la clientela.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

¿Son los problemas del turismo mis problemas?

Fri, 18 Jun 2010 13:46:53 +0000

¿SON LOS PROBLEMAS DEL TURISMO MIS PROBLEMAS?

Versión editada por primera vez el 15 de agosto de 2004

Por lo que parece, hay crisis, este no va a ser uno de aquellos maravillosos años con altos incrementos de ocupación, y si al final se aumenta en un pequeño porcentaje el número de visitantes, éste será sensiblemente inferior al aumento de la oferta.

Lo peor es que para que se llegue a ese posible incremento de visitantes, se han bajado los precios a través de ofertas de última hora, hasta niveles posiblemente suicidas para más de una empresa.

Al turismo le ha llegado una etapa de problemas, y es necesario que nuestras empresas se adapten a vivir en un medio incierto. La seguridad de ocupación de un hotel turístico de los años sesenta e incluso setenta, muy posiblemente, no volverán a vivirse.

Hasta el momento las repetidas épocas de crisis, han sido de tan corta duración, que pocos han considerado necesario prepararse para hacer frente a una coyuntura distinta a la que han conocido siempre.

Tanto en las empresas como en las Escuelas de Turismo y los cursos turísticos de postgrado de algunas Universidades, se ha seguido un esquema de formación rutinaria, basado en lo conocido, en lo que se ha hecho siempre, sin preparar a sus alumnos para la gestión de la crisis y el cambio.

Crece la oferta hotelera, tanto en nuestro país, como en gran número de países subdesarrollados, que han aprendido de nosotros, la gran importancia del turismo para conseguir su desarrollo, por otra parte, se nos reconoce experiencia en este campo, y nuestras principales cadenas invierten en esos países, ayudándoles a incrementar su oferta, y digámoslo, también ayudando a aumentar la competencia, dado que el modelo de desarrollo turístico es el mismo que se hizo en nuestro país.

No obstante, pese al atraso económico de esos países emergentes, con costes de construcción y salarios mucho más bajos que los nuestros, su todavía escasa oferta hotelera, hace que sus precios sean en la práctica más altos que los españoles, lo que nos permite ver (aunque no queramos hacerlo) que no es solo un problema de precio, el que los turistas busquen otros destinos.

Ya en este punto, cabría preguntarse de acuerdo con el título de este artículo ¿Son los problemas del turismo mis problemas?

Por la forma en que se enfrentan la mayor parte de los hoteleros al problema, podría parecer que si, sin embargo, considero que en absoluto debemos confundir los problemas del sector, con los problemas de cada establecimiento en particular, de tal manera, que cualquier establecimiento que sepa diferenciarse del resto, de acuerdo con las expectativas de un determinado número de posibles clientes, tiene el éxito garantizado, con independencia de los problemas que puedan existir para el resto.

La consideración del párrafo anterior no se basa en una teoría, dado que es un hecho contrastado, al haber conseguido en más de una ocasión, cambiar, en un solo ejercicio, la marcha deficitaria de un establecimiento del que me he hecho cargo, en altos niveles de rentabilidad. Para lograrlo, solo he necesitado que la empresa que contrataba mis servicios tuviese claros sus objetivos económicos.

A mi pregunta a un empresario de ¿Cuánto quiere ganar? o ¿Cuánto necesita ganar? la respuesta normal, siempre ha sido la misma, “lo máximo posible”, sin que una sola vez se hayan parado a pensar que ese no puede ser un objetivo, por cuanto no es cuantificable.

Cuando he conseguido que la empresa defina sus objetivos, he pedido coherencia en el enfoque estratégico, a fin de no tener condicionadas las posibilidades de rentabilidad del establecimiento. Una vez definido el objetivo económico, éste no puede quedar condicionado a llenar o alcanzar niveles máximos de ocupación. Puedo garantizar la rentabilidad del establecimiento hotelero, pero no, obtenerla llenando.

Es cierto que también podría garantizar el llenar el establecimiento, pero lo que no podré saber es cuanto se va a perder para lograrlo. Y como he expresado en más de una ocasión, “yo no se perder, cuando dirijo un hotel” ni aunque el propietario quiera, para ese viaje no me necesita.

El nivel de ocupación necesario, siempre se buscará a través de los nichos de mercado que mejor puedan garantizar el objetivo señalado, al que podré llegar a través de muy diversos porcentajes de ocupación, que dependerán de la rentabilidad por cliente. Si encontrase más de una estrategia con similares niveles de seguridad, normalmente elegiré aquella que:

· Más se diferencie de las formas de actuar de la competencia.

· Menor nivel de ocupación exija para el logro del objetivo económico.

El tener un objetivo perfectamente cuantificable, permite crear estrategias de negocio que lo garanticen, sin que sea obstáculo para que dicho objetivo pueda ser mejorado.

Si podemos estar de acuerdo con esa premisa, esta claro que el objetivo deberá ser siempre

“el mínimo deseable”

que en todo caso será mayor que

“el mínimo necesario”,

y nos garantizará poder hacer frente a las cargas financieras, amortizaciones, mantenimiento y costes de explotación, sin poner en peligro la rentabilidad a medio y largo plazo.

Para lograr estos objetivos, y de acuerdo con las premisas señaladas en párrafos anteriores, la primera pregunta que tendríamos que hacernos sería

¿Cuántos clientes necesito?

En ningún caso

¿Cómo lleno?

Pongamos un ejemplo para explicar esto, sobre la base de un precio y servicio únicos, para facilitar la comprensión:

Un establecimiento de 1.000 camas en categoría de cuatro estrellas, que pueda cubrir sus gastos fijos con un precio de venta de 30 €, con un gasto variable de 6 € por cliente y un 70% (255.500 pernoctaciones) de ocupación, que representaría un gasto fijo de 6.132.000 €.

Este establecimiento tendría 24 € por cliente hasta el 70% de ocupación para hacer frente a sus gastos fijos, y su capacidad de obtener un beneficio sería de esos 24 € por cada cliente que logre por encima del 70% señalado.

Por otro lado, caso de no alcanzar ese 70% de ocupación tendría una pérdida de 24 € por cada cliente que faltase para alcanzar dicho porcentaje, lo que representaría:

(365.000 x 24 ) / 100 = 87.600 € de pérdida por cada punto porcentual de ocupación inferior al 70%.

Al mismo tiempo su beneficio, estaría representado por 24 € por cada cliente que superase el 70% de ocupación, con la misma cifra de 87.600 € de beneficio por punto porcentual sobre la citada ocupación, teniendo su techo de beneficio en:

(365.000 x 24 ) x 30% = 2.628.000 €

Supongamos que ese establecimiento pudiese vender, con el mismo nivel de servicio (es decir con los mismos 6 € de gasto variable) a 36 € en lugar de los 30 € inicialmente previstos.

Los clientes necesarios para cubrir los 6.132.000 € de gastos fijos serían:

6.132.000 / 30 = 204.400 clientes, equivalentes al 56% de ocupación.

En esta segunda hipótesis, si el establecimiento no alcanzase el 56% de ocupación, sus pérdidas podrían ascender a:

(365.000 x 30 ) / 100 = 109.500 € de pérdida por cada punto porcentual de ocupación inferior al 56%.

Sin embargo, su beneficio estaría representado por 30 € por cada cliente que superase el 56% de ocupación, con la misma cifra de 109.500 € de beneficio por punto porcentual, teniendo su techo de beneficio en:

(365.000 x 30) x 44 / 100 = 4.818.000 €

Que ocurriría si fuésemos capaces de analizar mas escenarios posibles, por ejemplo que el precio de venta fuesen 40 o 50 € por persona día:

A 40 € la ocupación necesaria sería de 180.353 clientes, 49,41% de ocupación, teniendo el techo de beneficio en 6.277.998 €, un 30,30% mas que en caso de vender a 30 € y un 138,89% mas que en el caso de haber vendido a 24 €.
A 50 € la ocupación necesaria sería de 139.364 clientes, 38,18% de ocupación, teniendo el techo de beneficio en 9.927.984 €, un 58,14% mas que en caso de vender a 40 €, un 106,06% mas que en caso de vender a 30 € y un 277,78% mas que si se vendiese a 24 €.

Hemos de considerar que las cosas, en el mundo real, no son tan fáciles de calcular, lo normal, será que tengamos un “mix” de clientes con distintos precios y servicios, que nos permitan ir definiendo objetivos cada vez más fáciles de alcanzar.

Sin embargo, el ejemplo puede servir para comprender la filosofía de la técnica, que puede permitir que los problemas del turismo como sector, no sean los problemas de mi establecimiento, y para ello vamos a volver a situarnos en el mismo ejemplo, para pensar en su comercialización.

En la primera hipótesis, alcanzar un 70% de ocupación (255.500 clientes), puede parecer una meta inalcanzable, sin embargo, si fuésemos convirtiendo el objetivo final, en objetivos que pudiésemos ver como más cercanos o manejables, podríamos encontrarnos con menos dificultades.

Que ocurre cuando definimos objetivos de menor rango que el de ocupación total, por ejemplo, la ocupación por medio de comercialización y lugares de origen de los clientes, que nos podría señalar el esfuerzo promocional a realizar en cada mercado al que pretendamos llegar, como en artículos anteriores hemos hablado de la posibilidad de disponer de diferentes “mix” de tarifas y servicios, pongamos que deseamos que nuestra comercialización, en el supuesto de 70% ocupación (255.500 pernoctas) con ingreso medio de 30 € por cliente y un gasto variable de 6 €, este representada por:

% Ocupación Hotel **** en costa 1.000 plazas día, Oferta 365.000

Nivel Ocupación 70%, Ocupación 255.500

Tipología de Cliente............................AÑO..............DIA

50,00% Clientela Nacional............... 127.750 ............. 350

25,00% Clientes con Tarifa Turista..... 63.875 ....-....... 175

15,00% Programas de Mayoristas....... 38.325 ............ 105

2,00% Agencias Minoristas................... 5.110 .............. 14

3,00% Internet....................................... 7.665 ............. 21

5,00% Clientes Directos....................... 12.775 ............. 35

18,00% Clientes con Tarifa Preferente. 45.990 ........... 126

8,00% Programas de Mayoristas........... 20.440 ............ 56

2,00% Agencias Minoristas.................... 5.110 .............. 14

3,00% Internet........................................ 7.665 ............. 21

5,00% Clientes Directos........................ 12.775 ............. 35

7,00% Clientes con Tarifa Ejecutivo..... 17.885 ............. 49

2,00% Agencias Minoristas.................... 5.110 .............. 14

2,00% Internet....................................... 5.110 .............. 14

3,00% Clientes Directos......................... 7.665 .............. 21

50% Clientela Extranjera................... 127.750 ............. 350

20% Clientes Británicos e Irlandeses... 51.100 ............. 140

15,00% Tour Operador / Tarifa Turista. 38.325 ............. 105

2,00% Internet con Tarifa Preferente.... 5.110 ................ 14

1,00% Internet con Tarifa Ejecutivo...... 2.555 .................. 7

1,00% Clientes Directos T, Preferente... 2.555 ................. 7

1,00% Clientes Directos T. Ejecutivo...... 2.555 ................. 7

10% Clientes Alemanes........................ 25.550 ............... 70

6,00%Tour Operador con Tarifa Turista 15.330 ............... 42

1,00% Internet con Tarifa Preferente...... 2.555 ................. 7

1,00% Internet con Tarifa Ejecutivo......... 2.555 ................ 7

1,00% Clientes Directos T. Preferente...... 2.555 ................ 7

1,00% Clientes Directos Tarifa Ejecutico.. 2.555 ................ 7

6,00% Clientes Franceses....................... 15.330 .............. 42

3,00% Tour Operador con Tarifa Turista... 7.665 .............. 21

1,00% Internet con Tarifa Preferente........ 2.555 ................ 7

0,40% Internet con Tarifa Ejecutivo........... 1.022 ............... 3

1,00% Clientes Directos Tarifa Preferente.. 2.555 ............... 7

0,60% Clientes Directos Tarifa Ejecutivo..... 1.533 .............. 4

4,00% Clientes Benelux y Paises Nórdicos 10.220 ............. 28

2,00% Tour Operador con Tarifa Turista..... 5.110 ............. 14

1,00% Internet con Tarifa Preferente.......... 2.555 ............... 7

0,30% Internet con Tarifa Ejecutivo............... 767 ............... 2

0,50% Clientes Directos Tarifa Preferente.. 1.278 ................ 4

0,20% Clientes Directos Tarifa Ejecutivo....... 511 ................ 1

4% Clientes Italianos y Este de Europa.... 10.220 ............... 28

2,00% Tour Operador con Tarifa Turista.... 5.110 ............... 14

1,00% Internet con Tarifa Preferente......... 2.555 ................. 7

0,30%Internet con Tarifa Ejecutivo............... 767 ................ 2

0,50% Clientes Directos Tarifa Preferente. 1.278 ................. 4

0,20% Clientes Directos Tarifa Ejecutivo...... 511 ................. 1

2,00% Clientes Portugueses....................... 5.110 ............... 14

0,80% Tour Operador con Tarifa Turista.... 2.044 ................. 6

0,50% Internet con Tarifa Preferente......... 1.278 ................. 4

0,20% Internet con Tarifa Ejecutivo.............. 511 ................. 1

0,30% Clientes Directos Tarifa Preferente.... 767 ................. 2

0,20% Clientes Directos Tarifa Ejecutivo...... 511 .................. 1

4,00% Clientes Resto del Mundo.............. 10.220 ................ 28

1,00% Internet con Tarifa Preferente......... 2.555 .................. 7

2,00% Clientes Directos Tarifa Preferente.. 5.110 ............... 14

1,00% Clientes Directos Tarifa Ejecutivo.... 2.555 ................. 7

NOTA: Si hay alguien que me diga como insertar una hoja de cálculo, podré colocar debidamente el contenido del cuadro anterior. Gracias

Con las adecuadas columnas, nos señala el porcentaje y número de clientes año y día, por clientes nacionales y extranjeros, por tarifas y por nacionalidades, desglosando intermediarios y clientes directos.

Las columnas con números a continuación de tipo de cliente, corresponden la primera a la ocupación anual que deseamos tener de cada tipo de cliente objetivo, y la segunda a la media de clientes por día.

Como puede observarse, son cifras mucho más manejables que las que resultarían de pensar en los 255.500 clientes que buscamos en total, o los 365.000 si se pretendiese llenar.

Todavía podríamos desglosar más, si queremos definir el origen de los clientes nacionales, por ejemplo:

30% de Madrid
30% de Cataluña
15% de Euskadi
10% de Aragón
15% del resto de España

Si en este caso, pensamos en una comercialización, a grupos de agencia en autocar y estancias de siete días, para los clientes nacionales de tarifa turista, con media 350 ocupaciones autocar, necesitaríamos poco mas de un autocar por semana de procedencia Madrid y Barcelona, poco mas de un autocar por quincena de procedencia Euskadi y resto de España y tres autocares cada dos meses de procedencia Aragón, cifras que podrían reducirse de forma sensible si además hay una comercialización normal hacia el cliente individual, sea directo o por agencia, con lo que tendríamos objetivos de ocupación mucho más fácilmente alcanzables, y especialmente con mucha mayor capacidad de análisis, para:

Definir los esfuerzos a realizar tanto materiales como humanos en cada objetivo concreto
Averiguar los nichos de mercado que cubren o no los objetivos propuestos.
Verificar la adecuación a la realidad de cada uno de los objetivos.
Cuantificar las desviaciones existentes en el logro de los mismos.
Corregir las propuestas iniciales para adaptarse a la realidad o coyunturas del mercado.

Puede entenderse, que con este tipo de estudios, cualquier establecimiento se capacita para situarse en la posición que más fácilmente le garantice el logro de los objetivos económicos que se haya propuesto, con independencia de cómo les pueda ir a los demás, especialmente si su estrategia de gestión, se diferencia de forma sensible de lo que hace la competencia.

En una situación de crisis, es bastante normal, aun cuando no pueda decirse que sea inteligente, reducir los costes de explotación y en consecuencia la calidad, para adecuar los costes a las ofertas que se están realizando; lo que aumenta los niveles de insatisfacción generales.

En estos momentos, si se acierta en la estrategia a seguir, introduciendo mayor valor añadido al producto, precisamente en aquellos “atributos” por los que un determinado número de clientes esté dispuesto a pagar, cuando más fácil resulta captar el interés de los clientes insatisfechos de otros establecimientos, por un producto diferente que les garantice la satisfacción.

El asumir que los clientes solo buscan el precio más barato, sin profundizar en ¿Por qué lo buscan? Es abocarse directamente al fracaso.

Si usted no me garantiza el disfrute de la estancia en su establecimiento, es normal, que yo, trate de ir al establecimiento que me de el mismo tipo de servicio no satisfactorio, al menor precio posible. No obstante si conozco algún establecimiento que aun cuando sea más caro, me da garantías de volver a casa satisfecho, es probable que termine utilizándolo.

Probablemente haya una mayoría de clientes cuyo poder adquisitivo, le llevará a buscar el precio económico, pero es igualmente claro que existe un número de clientes dispuestos a pagar en una adecuada relación de calidad/precio, cantidades mucho mayores, y usted no necesita los cincuenta y cinco millones de turistas y cuarenta millones de nacionales que podrían ser clientes potenciales de su establecimiento, solamente necesita un porcentaje muy bajo de ellos.

Su problema es encontrar la forma de convencer a ese pequeño número de que su oferta es la que les conviene, y eso no lo logrará si es uno más.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

¿Sirven las encuestas para algo?

Sun, 22 May 2011 09:21:02 +0000

¿SIRVEN LAS ENCUESTAS PARA ALGO?

Versión actualizada de la Editada por primera vez el 10 de agosto de 2004

En la mayoría de los casos, las encuestas que se realizan en los establecimientos hoteleros, son de poca ayuda para los mismos, al estar enfocadas a lograr la autosatisfacción de la propiedad y el equipo directivo, mas que a conocer la opinión que los clientes tienen de los servicios que les prestamos.

En cuanto se refiere a las realizadas por la administración turística, suelen ser aún de menor valor, por cuanto están sesgadas y dirigidas a poder presentar un marco triunfalista, de visitantes satisfechos, dispuestos a volver a nuestro país, comunidad autónoma o municipio, solo depende de quién pague, y pocos pagan para que les digan lo que no quieren escuchar.

Lograr los anteriores objetivos, solo requiere que los que rellenan las encuestas nos digan “que somos los más altos y los más guapos” , siendo solo cuestión del enfoque dado a las preguntas y de cómo se realice la encuesta el lograrlo.

En la mayoría de encuestas se pide nombre y dirección del cliente, así como identificación de la habitación que ocupó, cuando la encuesta es de un establecimiento hotelero.

Si tienen que identificarse, pocos clientes están dispuestos a valorar negativamente los servicios que han recibido, salvo que estén "MUY CABREADOS" con el establecimiento, que no es lo más normal, aun cuando en privado o en comentarios con otros clientes puedan manifestar clara insatisfacción.

Por otro lado, en la tabulación de la mayoría de encuestas existe escasa discriminación a la hora de hacer valoraciones:

Tres opciones: Bueno, Regular o Malo
Cinco opciones: Excelente, Bueno, Promedio, Regular o Malo

Dado que existe una tendencia del cliente a discriminar en mayor profundidad y a sobrevalorar los servicios recibidos, es normal que se termine tabulando unos valores, muy poco reales del verdadero sentimiento de los clientes sobre los servicios recibidos.

La encuesta nos debe permitir tener una amplia visión del perfil del cliente, sin necesidad de conocer su identidad, por cuanto en una encuesta anónima es más fácil que el cliente exprese sus verdaderos sentimientos, para ello deberá incluir:

La forma en que el cliente ha conocido nuestro establecimiento.
Como ha realizado su reserva de plaza en nuestro establecimiento.
Número de veces que nos ha visitado.
Visitas que nos realiza al año.
La opinión que el cliente tiene de los servicios que se le ofertan.

Este último punto requiere una valoración por parte del cliente, que debe permitirle por un lado una clara discriminación de sus sentimientos sobre el servicio que se le consulta y por otro una fácil valoración de ese sentimiento, en este sentido, he podido verificar que la mayoría de clientes discrimina mejor una valoración más amplia que las tres o cinco opciones anteriormente señaladas, encontrando la que valora de 1 a 9, como tabla de valoración más fácilmente comprensible por el cliente, dando a cada número el siguiente valor:

1. Inaceptable

2. Muy malo

3. Malo

4. Aceptable tirando a malo

5. Aceptable

6. Aceptable tirando a bueno

7. Bueno

8. Muy bueno

9. Excelente

El definir al encuestado lo que significa cada uno de los valores reflejados en la encuesta, le permite valorar sus sentimientos con bastante facilidad, al tiempo que dichos valores numéricos permiten una clara tabulación de las encuestas, sin más subjetividad de la que introduzca el encuestado en su evaluación del servicio.

Una vez definida la forma de evaluar las consultas, podremos definir el número de consultas a realizar, dividiendo estas en bloques, que deberán corresponder a áreas de servicio perfectamente diferenciadas, por ejemplo:

01.- Recepción/conserjería

02.- Alojamiento

03.- Servicio de Habitaciones (Room Service)

04.- Comedor Hotel

05.- Restaurante Carta

06.- Bar/Cafetería

07.- Piano Bar

08.- Sala de fiestas

09.- Wellnes Center

10.- Animación

11.- Relación calidad/precio

12.- Valoración general

Dentro de las 10 áreas de valoración primeras (que podrán ser más o menos de acuerdo con las características del establecimiento), deberán señalarse los puntos de servicio que se someten a valoración, siendo aconsejable que éstos no sean en número superior a cinco, así podemos definir:

01.- Recepción/conserjería

1. Atención a la entrada

2. Calidad del servicio telefónico

3. Atención a la salida

4. Amabilidad del personal

02.- Alojamiento

1. Confort de la habitación

2. Confort del baño y sus accesorios

3. Productos de acogida

4. Limpieza de la habitación

5. Amabilidad del personal

03.- Servicio de habitaciones/Room service

1. Atención al pedido

2. Rapidez del servicio

3. Calidad del servicio

4. Amabilidad del personal

04.- Comedor Hotel

1. Variedad de los menús

2. Calidad de los platos

3. Cantidad de comida

4. Calidad del servicio

5. Amabilidad del personal

05.- Restaurante Carta

1. Variedad de la oferta

2. Calidad de los platos

3. Cantidad de comida

4. Calidad del servicio

5. Amabilidad del personal

06.- Bar/cafetería

1. Variedad de la oferta

2. Calidad de la oferta

3. Calidad del servicio

4. Amabilidad del personal

07.- Sala de fiestas

1. Variedad de la oferta

2. Calidad de la oferta

3. Calidad del servicio

4. Amabilidad del personal

08.- Piano bar

1. Variedad de la oferta

2. Calidad de la oferta

3. Calidad del servicio

4. Amabilidad del personal

09.- Wellness Center

1. Variedad de la oferta

2. Calidad de la oferta

3. Calidad del servicio

4. Amabilidad del personal

10.- Animación

1. Variedad de la programación

2. Calidad de la programación

3. Motivación a la participación

4. Amabilidad del personal

11.- Relación calidad precio

12.- Valoración general

En ningún caso debe ser el encuestado influenciado o ayudado por el personal del establecimiento, sea de relaciones públicas o cualquier otro departamento.

Es importante que, además de solicitar la valoración de los puntos de servicio correspondientes a cada área, el encuestado pueda disponer de tres apartados de libre uso, en los que pueda manifestar:

1. Motivos de satisfacción

2. Motivos de insatisfacción

3. Sugerencias

En este sentido, puedo contar una anécdota que me ocurrió en el primer establecimiento que dirigí, donde puse en marcha desde el primer momento una encuesta de opinión, que como indico en el primer párrafo (autosatisfacción de los propietarios y el equipo directivo) me estaba llenando de satisfacción: altas valoraciones y comentarios entusiasmados sobre los servicios del establecimiento, eran más de lo que esperaba en los primeros momentos de puesta en marcha.

Hasta que pasados unos pocos meses, me aparece una encuesta con altas valoraciones, al igual que todas las que iban dejando los clientes, pero, había un pero, ya que en el apartado dejado para que el cliente pudiera expresar libremente su opinión, bajo el encabezamiento de Motivos de insatisfacción, me encuentro con lo siguiente: “En este establecimiento me gusta todo, menos su director”, han pasado cuarenta años y todavía recuerdo aquella frase y hasta el tipo de letra en que estaba escrita.

Podrá el lector de este artículo, pensar como quedo mi “ego” en el primer momento, hasta que comencé a pensar en el significado de aquello.

¿Cómo era posible que un cliente al que no conocía de nada, y que valoraba altamente todos los servicios recibidos, que incluso decía que le gustaba todo, podía no gustarle el director?.

Quién creía, este cliente, que estaba detrás de la calidad de servicio que se ofrecía, en un establecimiento en el que de 45 trabajadores, solamente los jefes de departamento, habían trabajado anteriormente en hostelería, habiéndose dado al resto de personal un cursillo intensivo por parte del director con la ayuda de los jefes de departamento.

Queriendo conocer más sobre aquel cliente, pido su “cardex” en recepción, encontrándome con un cliente que en los seis o siete meses que llevaba el establecimiento abierto, había estado más de doce veces en el hotel, durante dos o tres días cada quincena, utilizando la mayoría de servicios y generando una interesante facturación.

Cada vez era mayor mi estupor, ante la incoherencia que me parecía existir, entre la fidelidad del cliente, el alto nivel de satisfacción que señalaba por los servicios recibidos, y su falta de aceptación de mi persona.

No entendiendo lo que pasaba, decidí hacer una señal en el “cardex” del cliente, dando instrucciones a la recepción para que en la próxima visita del mismo, me lo presentasen, quedando en un cierto estado de malestar, pensando en como sería la entrevista, el día que pudiera conocerle.

Cual no sería mi sorpresa, cuando pocos días después me encuentro con otra encuesta, con similares valoraciones y una coletilla en Motivos de insatisfacción del mismo estilo “Todo maravilloso, menos el director”.

Sorprendido pido la ficha de este nuevo cliente, y veo que como en el caso del anterior, es un cliente que ha venido al hotel bastantes veces, muchas de ellas coincidiendo con el otro insatisfecho de mi persona; por lo que deduzco que son amigos, y se han puesto de acuerdo para testimoniarme su desagrado, por “no se que”.

Cuando al cabo de unos días, vuelve el primero de los clientes, y estando en el salón del hotel, me lo presenta la recepcionista de turno, le digo que estaba deseando conocerle, a lo que con una sonrisa, me dice: “No será por mi comentario en la encuesta”, no me quedó más remedio que decirle que si, y que me extrañaba mucho, que con lo buen cliente que era y la satisfacción que expresaba en la valoración de nuestros servicios, tuviese una imagen tan negativa de mi persona, cuando no nos conocíamos.

Su respuesta acompañada de una amplia sonrisa fue: “Precisamente por eso, a los buenos clientes nos gusta conocer al director, y poder felicitarle cuando esta haciendo un trabajo como el suyo.”

La verdad, es que automáticamente cambió la opinión que tenía del mismo, y que la mayoría podréis imaginaros que hasta aquel momento no era muy buena, dado el varapalo que había recibido mi sentido de autoestima.

Aquel día, recibí una importante lección, que me hizo valorar y profundizar mucho más en el mundo de la encuesta, habiendo llegado a crear un tipo de encuesta que ha llegado a servirme como importante herramienta de gestión.

Es importante que en el uso de la encuesta se logre un nivel de respuesta alto, ya que en los niveles del siete al quince por ciento que es habitual obtener en la mayor parte de establecimientos que se preocupan de realizarlas, la capacidad de análisis para la obtención de conclusiones válidas para la gestión es muy baja.

En el último establecimiento en que he realizado este tipo de encuesta durante unos cinco años, he logrado niveles de respuesta en el orden del setenta al ochenta y cinco por ciento, hay trucos suficientes para lograrlo, consiguiendo además de la respuesta del cliente, involucrar a éste en los objetivos de la encuesta, ayudando por una parte a una mejor evaluación de los problemas, y por otra a fidelizarlo, ya que termina sintiendo interés en conocer si sus sugerencias son atendidas y sus motivos de insatisfacción corregidos.

Un adecuado uso del estilo de encuesta señalado anteriormente, permite que se tenga una clara idea de las tendencias que van apareciendo en el devenir de cada temporada, permitiendo distinguir cuando un departamento sube o baja en la valoración que del mismo hacen los clientes, pudiendo llegar a distinguir si el cambio de valoración corresponde al departamento directamente o es inducido desde otros servicios.

Una evaluación rápida, de las encuestas, facilita una eficaz corrección de las tendencias negativas que puedan ir apareciendo, corrigiendo exactamente el área y punto de servicio en que aparece el problema, sin crear situaciones de tensión con acciones correctivas indiscriminadas, que degradan el ambiente de servicio, al desmotivar a los empleados que funcionan bien, sin influir de forma positiva en los creadores del problema.

En definitiva, es una herramienta que bien utilizada, simplemente, permite apretar el tornillo que se afloja, sin perder el tiempo con los que ya están bien apretados, por otra parte, permite destinar los esfuerzos de forma equilibrada, para obtener un servicio lo más homogéneo posible en todas las áreas de servicio, sin que en el gráfico de valoración se creen grandes dientes de sierra entre las valoraciones de unas áreas de servicio y otras.

Si el modelo de encuesta esta bien diseñado, su duración no debiera ser inferior a tres años, ni superior a cinco, en el primer caso para tener una visión clara de la evolución, en el segundo para ir sustituyendo alguno de los elementos de valoración, de acuerdo con la evolución que se vaya detectando.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera